7月4日，大眾汽車集團宣布與集團管理董事會成員、大眾汽車集團（中國）總裁兼CEO貝瑞德續約三年至2028年夏天，這一決定是在原任期尚未結束的前提下做出的。

11天后，《德國商報》記者專程采訪大眾汽車集團（中國）CEO貝瑞德，他們想了解，過去兩年中國市場到底發生了什么？高管如何改變了大眾在中國的打法？又是什么原因讓大眾汽車集團在任期未到的情況下提前續約？

在采訪中，貝瑞德直言，中國經驗在賦能大眾汽車集團的全球發展。這句話背后，中國對于大眾汽車集團的戰略位置，從消費市場已經升級為全球發展的策源地。“在中國、為中國”不是一句空話。

大眾中國在安徽打造的研發與創新中心，已經實現開發周期縮短30%、成本降低40%的體系性效率提升，實現在兩年的時間內推出5款新能源戰略車型。同樣，今年上半年大眾汽車在中國市場交付了131萬輛新車，在劇烈波動的市場中也達成了預期目標。

就在這些變化逐步展開的過程中，大眾在中國的角色也在發生深層重構。過去，人們總習慣用市場份額來衡量中國之于跨國車企的價值。但在貝瑞德主導下，中國正從一個銷售區域，變成大眾汽車最重要的戰略前線。

在外界仍在討論大眾能不能在中國轉型成功時，大眾已經在中國跑出一條足以影響全球的高效路徑。這或許就是為什么，集團在2025年中提前將這位在中國干過事的人，繼續留下來。

01

大眾汽車提前續約貝瑞德

7月，大眾汽車集團提前將貝瑞德的任期延長至2028年夏天。這個決定，是在他現有任期尚未結束的情況下提前宣布的，時間點之早，信息量之足，遠不止是對個人表現的肯定。

在很多跨國公司還沉浸在靠歐洲高管來解決全球最復雜市場的問題時，大眾汽車集團而是將中國市場放到董事會的視角中重新對待。

在新能源汽車迅猛發展的這些年里，跨國車企最常見的操作有兩種，一種是閉門造車，用總部既定的平臺、流程和節奏來適配中國用戶；另一種是自我安慰，比如把銷量下滑歸因于“補貼退出”、“用戶不理性”或“競爭不規范”，這就像晚清時期的洋務派高層，面對外部技術沖擊，一邊修鐵路辦軍工，一邊還幻想靠體制優勢贏得戰爭。

2022年8月貝瑞德上任大眾中國總裁兼CEO，貝瑞德上任兩年半時間里間，明確提出五大改革支柱，并推動組織系統圍繞中國進行重構：從建立合肥VCTC研發中心，到將電子電氣架構主導權交給CARIAD中國；從與小鵬聯合定義CEA平臺，到用Q6L e-tron驗證PPE國產化落地；再到ID.7、ID.UNYX等產品在中國主導節奏推出，這套體系已經不是“總部指導中國執行”，而是“總部認可中國定義”。

近期德國《商報》在對貝瑞德的采訪中他提到，“要在中國區堅定落實‘在中國，為中國’戰略；此外對于中國區所積累的經驗，要實現賦能集團全球發展。”

對比那些在中國市場受挫后回總部“找信心”的跨國公司，中國團隊面對下滑時更多的是“找結構”，從產品定義、組織協同到驗證節奏，逐項重構。大眾的反彈，正是建立在這種機制改寫上的結構性恢復。

這件事在過去的跨國車企內部極為罕見，這背后當然也離不開貝瑞德。他
更早曾在西班牙、阿根廷、新加坡等多地工作，是極少數從“體系內成長起來、并持續留在中國”的跨國企業領導者。在其他車企還在全球輪崗、全球調任時，大眾選擇了“提前續約”。

今年上半年，大眾汽車集團各品牌在中國市場共交付131萬輛汽車，其中6月交付量達24.7萬輛，實現同比增長9%。面對上半年持續的價格戰，大眾汽車集團已經達成預期目標。

魏源在《海國圖志》中說，“睜眼看世界”才能知己知彼。對今天的跨國車企而言，或許更該“睜眼看中國”。面對全球最復雜的市場，錯判這個市場的規律，帶來的不僅是銷量損失，也是戰略錯位。而大眾，至少在這個節點上，選了站在中國視角看問題。

02

貝瑞德在中國的“二次創業”

2022年，大眾ID.系列車型在中國市場遇到了前所未有的挑戰。車機“黑屏”等問題頻發，用戶口碑與市場表現持續承壓。當然，產品問題只是表象，背后反映的是大眾在中國市場的整體節奏與組織邏輯，已經難以匹配快速演化的本地需求。

正是在這個背景下，貝瑞德被臨危受命，出任大眾汽車集團（中國）CEO，開始推動全面改革，拉開大眾汽車集團在中國二次創業的序幕。

二次創業的第一步，是建立一套真正屬于中國的研發體系。2023年，大眾在安徽設立科技公司（VCTC），這是大眾首次在中國建立“從0到1”的整車開發體系，也意味著大眾正式將產品定義權部分下放給中國團隊，相比傳統的總部導入模式，VCTC的開發周期縮短30%，開發成本降低40%。

也正是因為這塊試驗田，大眾才有了CMP平臺、才有了CEA架構，也才有了2025年上海車展上亮相的3款新能源戰略產品。它們是中國團隊基于本土需求，從架構定義、供應鏈整合、電子電氣系統集成、交互邏輯調試到整車制造流程，全過程主導完成的成果。

要知道，三款產品從0到1的過程，通常至少需要5到7年。貝瑞德團隊僅用了兩年半時間，不僅打通了整車開發的核心鏈條，還在這一過程中推進了軟件、硬件、采購、制造等多個系統協同。

比如，在技術資產利用方面，大眾選擇將EA211發動機適配增程混動架構，既規避了全新開發帶來的成本與周期風險，也最大限度復用了已有成熟平臺資源，實現技術的高效復用。

在整車項目上，PPE平臺在中國的首發車型奧迪Q6L e-tron，由CARIAD與VCTC聯合推動，圍繞中國市場需求完成電子電氣架構、軟件系統、用戶交互等多個維度的本地化適配，這一過程中，Q6L e-tron的驗證周期、驗證頻次與復雜度顯著高于以往標準。

在架構上，2023年大眾宣布對小鵬投資7億美元，并將與小鵬共同開發基于CEA架構的兩款大眾品牌車型，合作由CARIAD牽頭，這意味著大眾首次授權中國子公司參與下一代電子電氣架構定義工作。這一突破背后，正是中國現地化技術團隊對跨國車企不斷提升的引導能力。

與此同時，大眾也在軟件與智能化領域持續擴大與中國本土科技公司的合作邊界。大眾旗下CARIAD中國團隊與華為開展了在高階智能駕駛、通信系統等方面的聯合驗證；在自動駕駛感知融合層面，則與大疆探索以視覺為主導的泊車與城市場景應用方案。此外，在語音交互、地圖導航、語義識別等高頻使用場景中，也逐步引入騰訊、高德、科大訊飛等生態伙伴。這些合作并非單點技術接入，而是嵌入大眾整車開發流程，由中國團隊牽頭適配與驗證，真正服務于中國用戶的實際用車場景。

貝瑞德曾表示，大眾在安徽的電動出行研發與創新中心，不是一個簡單的生產基地，而是大眾汽車集團在華變革的發動機。長春、上海、杭州與合肥之間，正在構成一個新的組織網絡，不僅服務中國，也在反哺全球。來自安徽這片“試驗田”的技術路徑，已被納入大眾全球新車開發框架。

從導入到現地化主導，從產品節奏重建到核心技術定義，從組織改革到系統能力提升，貝瑞德牽頭的這場二次創業，它的難度不在于做出一輛好賣的車，而在于建立一套能持續造出好車的系統。

03

貝瑞德把總部“搬”來中國

4月份大眾之夜上，所有人都認為，奧迪E5 Sportback一定會在中國成功。無論是市場分析師還是集團內部，幾乎沒人對這款定位清晰、造型大膽的新車提出質疑。但很少有人知道，在產品正式公開亮相之前，當貝瑞德第一次向大眾全球董事介紹AUDI E的整體策略時，現場一片沉默，不是反對，而是不理解。

面對這一幕，貝瑞德的回應非常直接，他不需要這些大眾高管們做評價，貝瑞德希望通過這輛車，讓大眾汽車上上下下明白一個道理，你們的態度對中國不重要，中國消費者想要的，對大眾來說才是最重要的事情。

這是他兩年半來始終堅持在做的事情，邊干邊摸索，邊摸索邊找合作伙伴，邊合作邊找新思路，邊找思路邊和內部每一個部門，介紹中國對汽車制造的理解，一次次地讓全球高管看見中國在真實地改變世界汽車產業的節奏。

從E3到CMP，從傳統合資體系到新平臺集成能力，再到引入小鵬、大疆、華為等科技公司合作，貝瑞德的打開方式是用本土試驗，把路徑一厘米一厘米地打開。他不是試圖說服總部，而是讓總部實地看到，什么是中國能做到的，什么是中國消費者真正想要的。

2024年北京車展奧迪Q6L e-tron全球首秀，現場反饋被第一時間整理上傳，原本參與定價與戰略規劃的德國高層在看到實際市場反應后首次意識到，同樣一款車，在中國和在歐洲的用戶反饋邏輯完全不同。

為了讓總部真正看見中國，他主導的中國區研發流程，將中國區產品開發周期縮短到24-30個月，也間接將歐洲市場的產品開發周期從原先的48個月加快至30至36個月。貝瑞德明確提到，中國經驗正在賦能大眾汽車集團的全球發展。

有人說他是“把總部搬到中國的人”，也有人說他是“大眾最懂中國的人”。但貝瑞德始終強調自己只是“盡量不讓中國的機會被浪費的人”。

從2022年8月上任，到2025年7月帶出五款新車、兩個新平臺、一套新節奏，貝瑞德讓“在中國、為中國”從一句口號，變成一套系統。貝瑞德沒有改變大眾總部的理念，但他用中國的現實，改變了總部的視線。