只有在真誠的溝通中，才能喚醒每個人內(nèi)心深處最真實的動力。

來源 | 領(lǐng)教工坊

作者 |馬歇爾·盧森堡

語言的暴力，如指責(zé)、嘲笑、否定、說教、貼標(biāo)簽，無所不在。

傳統(tǒng)的管理模式中，溝通往往傾向于控制，管理者通過指令和命令推動工作進(jìn)程。

這樣的溝通帶來的結(jié)果，就是員工口服心不服，溝通成本高，管理效率低。

01

四種常見的暴力溝通：企業(yè)管理中的“隱形殺手”

溝通的質(zhì)量，決定了合作效率。

當(dāng)溝通充斥著判斷、指責(zé)或強(qiáng)制要求時，即便管理者出發(fā)點是“對事不對人”，也往往收獲抵觸，而非執(zhí)行。

語言暴力從哪兒來？

其實是因為我們的某些語言和表達(dá)方式，都是從目標(biāo)達(dá)成出發(fā)，卻忽視了對方的感受和需要。

這種“異化的溝通方式”，有以下幾種表現(xiàn)形式：

一、道德評判，以自我為中心

道德評判是指我們拿自己的尺子，來評判他人；一旦別人不符合自己的要求，就是不對的。

例如，當(dāng)員工出現(xiàn)業(yè)績下滑情況時，管理者在不清楚事實的情況下，直接批評：“你就是態(tài)度不端正！”

這很容易觸發(fā)員工心理防御：“領(lǐng)導(dǎo)根本不了解情況就否定我”，導(dǎo)致信任基礎(chǔ)被破壞。

研究表明，60%員工聽到這類評價后，會隱瞞真實困難，從而引發(fā)惡性循環(huán)——

員工破罐破摔，真的開始消極怠工。

二、比較式溝通，對人的自尊心造成極大傷害

“為什么你不能像某某那樣高效？”這種比較式溝通，在職場中屢見不鮮。

當(dāng)管理者拿不同員工之間進(jìn)行對比時，很容易滋生員工的“自我懷疑”心理，更在團(tuán)隊中埋下分裂的種子——

被比較的雙方易滋生敵視情緒，合作關(guān)系演變?yōu)閻盒愿偁帯?/strong>

多個員工之間的“攀比效應(yīng)”，不僅不能激勵個體提升，更會掩蓋掉管理所面臨的真實問題，使團(tuán)隊關(guān)注點從能力培養(yǎng)變成惡性競爭，最終侵蝕組織的長期發(fā)展根基。

三、回避責(zé)任，淡化我們應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任

“不得不”“公司規(guī)定”“領(lǐng)導(dǎo)說的”類似這樣的開頭是不是非常熟悉？

這些都是回避責(zé)任的表現(xiàn)。

“這不是我的本意，是領(lǐng)導(dǎo)讓我這樣做的”。

這樣的說法會淡化你的責(zé)任感，久而久之，你會失去信任。

這些推卸責(zé)任的語言，本質(zhì)上是對管理者權(quán)威的透支。

每個人都對自己的思想、情感和行動負(fù)有責(zé)任，要學(xué)會一人做事一人當(dāng)，多考慮對方的感受。

四、強(qiáng)人所難，把個人意愿強(qiáng)加在別人身上

強(qiáng)迫他人按照我們的期待行事，我們對別人的要求往往暗藏著威脅。

這意味著如果不配合，他們就會受到懲罰。

這是強(qiáng)者常用的手段。

當(dāng)管理者采用命令口吻強(qiáng)加要求時，很容易使員工感受到控制和壓迫，失去自主決策與自我發(fā)展的空間。

這種管理方式，短期內(nèi)可能促成任務(wù)完成；但長期會大大削弱組織內(nèi)在的創(chuàng)造力和積極性。

正如薩提亞·納德拉所說：

“創(chuàng)新來自協(xié)作，協(xié)作來自信任，而信任源于理解。”

以上這四種暴力溝通方式，屏蔽了我們與生俱來的愛，給人帶來了情感和精神上的創(chuàng)傷，讓人與人之間產(chǎn)生隔閡，最終導(dǎo)致失敗。

薩提亞·納德拉，微軟首席執(zhí)行官

02

一條說話公式解決90%的溝通問題

那么，什么是非暴力溝通呢？

它涵蓋了觀察、感受、需要、請求四個要素。

總結(jié)為一個萬能句式，讓你輕松實踐非暴力溝通：

我觀察到+我感覺+是因為+我請求=非暴力溝通。

非暴力溝通主張陳述事實，而非下判斷。

通過非暴力溝通，我們不再條件反射式地反應(yīng)，而會去明了自己的觀察、感受和愿望，有意識地使用語言，既誠實、清晰地表達(dá)自己，又尊重與傾聽他人。

它將理性分析與情感共鳴相結(jié)合，為企業(yè)管理注入人性溫度。

接下來，我們一起看看具體怎么做：

一、第一個要素：觀察

它要求我們對自己所經(jīng)歷的事情，客觀地進(jìn)行描述，不能加上自己的主觀臆斷，不能把觀察和評判混為一談。

比如說：“員工遲到”是觀察；

而“他真是一個懶散的人”就是評論。

我們很多人說話都習(xí)慣帶個人評判，這種不客觀的溝通方式，非常不利于關(guān)系的經(jīng)營。

許多管理問題的根源，在于信息的不對稱和對行為的誤解。

管理者常將個人情緒與事實混淆，從而在描述問題時摻入過多主觀判斷。

非暴力溝通提倡第一步僅僅陳述客觀事實，而不做任何評判，這樣可以有效避免對方因受到攻擊而產(chǎn)生防備心理。

星巴克在門店管理中推行“事實反饋法”——

區(qū)域經(jīng)理不會說“你這周服務(wù)態(tài)度差”，而是陳述：“本周有3位顧客反饋結(jié)賬時等待超過5分鐘。”

這種基于數(shù)據(jù)的客觀描述，讓員工更易接受改進(jìn)建議。

二、第二要素：感受

許多情緒沖突，是因為未能被適時識別和表達(dá)，而加劇。

非暴力溝通強(qiáng)調(diào)，在表達(dá)意見前，先準(zhǔn)確了解并表述自身的情感狀態(tài)——

譬如用“擔(dān)憂”、“焦慮”、“不安”等詞匯，來說明內(nèi)心實際體驗。

比爾·蓋茨說：“溝通的藝術(shù)，在于傳達(dá)情感，而不僅僅是信息?！?/strong>

這種委婉的描述，既傳達(dá)了情緒，又避免了隱含的指責(zé)，為雙方建立情感連接提供了契機(jī)。

當(dāng)然，精準(zhǔn)表達(dá)感受不容易，需要練習(xí)，最好再配合輔導(dǎo)。

你可以建立起屬于自己的詞匯庫，這樣有助于我們表露情感，讓他人明白我們的內(nèi)心感受，從而更了解我們的需求。

三、第三要素：需要

感受源于我們自身的需要，在表達(dá)完成感受后，我們可以說出自己的真實需要。

指責(zé)、批評、評論，往往暗含著期待。

對他人的批評，實際上間接表達(dá)了我們尚未滿足的需求。

如果我們通過批評來提出主張，人們的反應(yīng)常常是申辯或反擊。

反之，如果我們直接說出需要，其他人就較有可能做出積極的回應(yīng)。

谷歌在項目協(xié)調(diào)中采用了“需求映射”工具：

當(dāng)兩個部門發(fā)生資源爭執(zhí)時，引導(dǎo)雙方列出具體的需求，而不是一味地抱怨”。

這種需求透明化使谷歌內(nèi)部的跨部門沖突減少40%。

每一次情緒背后，都有未被滿足的需求。

只有將需求表達(dá)清晰，溝通才能變得有溫度、有深度，從而促使對方理解問題的根本所在。

四、第四個要素：請求

請求想要得到積極的回應(yīng)，越具體越好。

模糊、強(qiáng)勢的命令，往往難以落地，而具體明確的請求，既能夠消除員工的疑慮，也利于明確責(zé)任和行動方向。

比如，領(lǐng)導(dǎo)對員工說：“我需要透明度。”

這個表述就比較含糊。

如果這樣說：“我希望你每一封郵件都抄送我?！边@個表述就比較清晰。

越清晰的請求，越能得到有效的執(zhí)行。

與人溝通，70%是情緒，30%是內(nèi)容，說出請求時，我們還要注意語氣，免得被別人誤以為是命令。

非暴力溝通是一個神奇的魔法棒，它讓我們專注于自己的感受與他人的感受，既能與他人和諧相處，也會懂得如何愛自己。

觀察、感受、需要、請求，是非暴力溝通的四大要素，也是我們?nèi)穗H交往的指路明燈。

我們不妨在日常生活中多進(jìn)行演練，借助這四個步驟表達(dá)和提升自己，讓自己擁有一個良好的溝通氛圍和人際關(guān)系。

03

將“非暴力溝通”融入組織文化中

薩提亞·納德拉接任微軟CEO后，除了對微軟這部“臃腫的機(jī)器”進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最重要的就是“刷新”了微軟的文化。

他剛上任不久，就在公司內(nèi)部向所有高管推薦《非暴力溝通》一書。

在納德拉上任之前，微軟企業(yè)內(nèi)斗和各自為陣的文化已非常嚴(yán)重。

那時，微軟對員工的考核非?？粗貍€人的能力和成就，這助長了很多人的傲慢態(tài)度和攻擊性。

當(dāng)時，很多微軟員工感受到的是憂慮和失望。

因為他們大部分精力不是花在產(chǎn)品研發(fā)上，而是花在處理內(nèi)部關(guān)系、執(zhí)行繁復(fù)的內(nèi)部程序，因此很多優(yōu)秀的人才不斷向新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流失。

納德拉改變了這一切，他的方法相當(dāng)溫和。

在成為CEO的第一次演講上，納德拉面對臺下數(shù)百名微軟員工，他提出要重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂；

在績效管理中，他要求員工不僅寫明個人對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)，還要呈現(xiàn)對他人及其他團(tuán)隊提供的價值。

他相信人類天生就有同理心，這不僅是為了創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，同時也是為了制造能夠引起共鳴的產(chǎn)品。

他一上來就用各種各樣的流程制度和自己的以身作則，把“同理心”滲透到微軟的上上下下，并做了一系列的工作：

一、建立“傾聽型組織”

傾聽是一種重要的能力。

領(lǐng)導(dǎo)力大師吉姆·柯林斯，甚至認(rèn)為：

領(lǐng)導(dǎo)者想要改變下屬，從行為層面，唯一能做的只有兩件事——提問和傾聽。

傾聽的目的，是為了體察他人感受和需求，這就要求我們具備「同理心」。

薩提亞·納德拉就是一個將同理心運(yùn)用到極致的人。

謙遜溫和的薩提亞擁有寬厚的性格，非常能理解那些不同卻有能力的人，通過愛和包容能夠達(dá)成一切，這讓他擁有了越來越強(qiáng)的同理心。

而薩提亞也用這種同理心文化刷新了微軟。

怎樣做到同理心呢？

無論別人用怎樣的詞語表達(dá)自己，我們都可以用心體會他們的觀察、感受、需要和請求。

有時，我們可以主動表達(dá)我們的理解，來幫助對方了解我們在何種程度上明白了他的意思。

在交流的過程中，我們保持持續(xù)的關(guān)注，為對方的充分表達(dá)創(chuàng)造條件。

二、設(shè)計“透明的反饋機(jī)制”

一個健康的企業(yè)文化，應(yīng)當(dāng)容許“雙向”的反饋機(jī)制。

不同于傳統(tǒng)的單向命令，透明的反饋制度，要求每個人既有發(fā)言權(quán)，又能接受來自各方面的建設(shè)性意見。

工作環(huán)境中的反饋，是一種對話，是一種嵌入組織核心文化的持續(xù)過程。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和組織，會打造一種以信任為核心的文化氛圍，讓身處其中的人樂于分享，積極反饋、說真話。

管理者在踐行“非暴力溝通”時，不僅需要將目標(biāo)和需求明確表達(dá)，同時也要主動邀請員工提出意見，從而達(dá)到共同成長的目的。

這樣基于真實反饋的數(shù)據(jù)，不僅有助于發(fā)現(xiàn)問題根源，也為后續(xù)跨部門協(xié)同和流程改進(jìn)提供了依據(jù)。

三、打造“心理安全”的管理環(huán)境

心理安全，是高績效團(tuán)隊的基石。

在一個充滿心理安全感的組織中，每位成員都能坦誠地分享自己的困惑與挑戰(zhàn)，而管理層則以開放包容的姿態(tài)傾聽并共同探討決方案。

管理者要能夠主動承認(rèn)自己的不足與過失，在團(tuán)隊中營造一個“可以試錯”的環(huán)境。

這種自我揭示的行為可以削弱權(quán)威感，使員工更容易敞開心扉地表達(dá)真實想法。

同時，在交流過程中，通過專注于自己和他人的感受和需要，可以減少爭辯和對抗，培育彼此的尊重與愛；

這樣，通過建立雙方的感情聯(lián)系并促進(jìn)理解，矛盾就你能以非暴力的方式得以解決。

領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·麥克斯韋爾曾言：

“領(lǐng)導(dǎo)力的真正價值，在于如何讓人們感受到自己的價值，從而自愿追隨?！?/p>

企業(yè)中的每一次對話，都蘊(yùn)含著無限可能。

只有在真誠的溝通中，才能喚醒每個人內(nèi)心深處最真實的動力。

好的管理，是讓員工聽得進(jìn)要求，也敢說得出困難。

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