俗話說：大樹底下不長草。

娃哈哈家族遺產(chǎn)大戰(zhàn)讓我們看到：物質(zhì)可以繼承，但權(quán)威是無法繼承的。

在娃哈哈陷入遺產(chǎn)爭奪的時候，遠在珠海的格力電器卻悄然完成了權(quán)力交接，董明珠卸任總裁職務(wù)，由年輕的張偉接任，企業(yè)運轉(zhuǎn)如常。

兩家千億級企業(yè)的傳承之路，為何如此不同？

娃哈哈集團的前身是杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠，1991 年兼并罐頭廠后更名為杭州娃哈哈食品集團有限公司，當時由杭州市上城區(qū)國資局 100% 持股。

1999 年，娃哈哈集團上報職工持股方案并獲得上城區(qū)政府批復(fù)完成改制。

彼時，完成改制的娃哈哈集團，其股權(quán)分配情況為：杭州市上城區(qū)國資局持有 51% 的股份，宗慶后持股 29.4%，工會職工持股會則持有 19.6% 的股份。

后來經(jīng)過二次調(diào)整，上城區(qū)國資局將 5% 的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給職工持股會，最終形成了杭州上城區(qū)國資委通過文商旅投資控股集團持股娃哈哈集團 46%，宗氏家族持股 29.4%，工會職工持股會持股 24.6% 的格局。

這個看似簡單的股權(quán)安排，為日后的繼承問題埋下了伏筆。

在宗慶后時代，他憑借個人的威望與手腕，再加上 “體外娃哈哈帝國” 與職工持股會的雙重支撐，牢牢掌控著企業(yè)經(jīng)營權(quán)。

這種國有資本、個人資本和員工集體所有制相互結(jié)合的混合所有制模式，在中國企業(yè)史上具有一定的獨特性。

相比之下，格力電器的股權(quán)結(jié)構(gòu)演變則走了另一條路。

2019年，珠海市國資委主動減持格力電器股份，將15%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給高瓴資本，國資持股比例降至3.22%。

這一關(guān)鍵性的混改，讓格力電器成為一家真正意義上的市場化企業(yè)。

這次改制中有一個鮮為人知的細節(jié)是：高瓴資本與管理層簽訂了特殊協(xié)議，承諾不干預(yù)日常經(jīng)營。

這個條款為后來的"去家族化"鋪平了道路。

而宗馥莉面臨的困境，很大程度上源于娃哈哈特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

2024年初，她試圖將"娃哈哈"商標從集團轉(zhuǎn)移至個人控股公司，最終在輿論的發(fā)酵下，遭到國資股東的制止。

使用娃哈哈品牌的非合資公司

而在格力，類似的資產(chǎn)重組則順利得多，因為股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)實現(xiàn)了市場化。

企業(yè)文化差異是另一個關(guān)鍵因素。

宗慶后執(zhí)掌娃哈哈三十余年，形成了獨特的"家文化"管理模式。

他曾經(jīng)公開承諾"不開除45歲以上員工"，這種家長式的管理在員工心中根深蒂固。

當宗馥莉試圖引入現(xiàn)代企業(yè)制度時，遭遇的阻力可想而知。

格力則完全不同，董明珠雖然以"鐵腕"著稱，但她推行的始終是績效導(dǎo)向的管理方式。

例如，格力實行了 7 級工資制度，讓薪酬跟考核掛鉤，打破傳統(tǒng) “底薪 + 提成” 模式，根據(jù)不同崗位設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu)，將業(yè)績與薪酬緊密結(jié)合，以激發(fā)員工的狼性精神。

此外，格力還實行了三級九崗制，將業(yè)務(wù)員、經(jīng)理和總監(jiān)等核心層級進一步細化，每個崗位都有明確的底薪和提成標準，充分體現(xiàn)了績效導(dǎo)向。

在接班人培養(yǎng)方式上，兩者也存在天差地別。

董明珠在格力工作了三十多年，從基層業(yè)務(wù)員一步步做到董事長，期間培養(yǎng)了一大批職業(yè)經(jīng)理人。

根據(jù)格力電器官方披露的信息，目前公司高管團隊平均司齡超過15年。

而宗馥莉雖然早年在宏勝集團歷練，但與娃哈哈核心管理團隊的融合度明顯不足。

2024年娃哈哈內(nèi)部流傳的一份文件顯示，宗馥莉上任后更換了13個部門負責人，這種大規(guī)模的人事變動難免引發(fā)震蕩。

在商業(yè)決策方面，兩家企業(yè)呈現(xiàn)出鮮明對比。

宗馥莉上任后迅速關(guān)停了18家關(guān)聯(lián)工廠，這直接影響了數(shù)千名員工的工作。

而格力在業(yè)務(wù)調(diào)整上則顯得更為穩(wěn)健，即便是在砍掉虧損的新能源業(yè)務(wù)時，也采取了漸進式的方式。

2024年上半年，格力綠色能源業(yè)務(wù)收入同比下滑31.84%（僅占營收1.99%），但公司未直接裁員，而是通過自然減員（退休、合同到期不續(xù)簽）和內(nèi)部轉(zhuǎn)崗（如分流至空調(diào)或冰洗部門）逐步縮減規(guī)模，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的平穩(wěn)優(yōu)化。

這兩家企業(yè)在處理"家族因素"時的態(tài)度也截然不同。

格力電器的權(quán)力交接展現(xiàn)了中國制造業(yè)巨頭在代際傳承上的獨特路徑。

與娃哈哈的家族繼承不同，格力走出了一條"去家族化"的職業(yè)經(jīng)理人接班之路，這套機制的建立而是董明珠多年布局的結(jié)果。

據(jù)格力電器2023年年報推算，張偉1977年出生，格力與高瓴資本的混改談判期間擔任格力集團副總裁，張偉發(fā)揮了舉足輕重的作用。董明珠曾公開稱贊其“執(zhí)行力強”。

2025年，張偉正式接任格力電器總裁一職，標志著格力向職業(yè)經(jīng)理人治理模式的轉(zhuǎn)變。

不同于娃哈哈的是，張偉與董明珠并無任何家族關(guān)聯(lián)，他的晉升完全基于專業(yè)能力和業(yè)績表現(xiàn)。

技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域的接班人選也出自同樣的路徑。

1986年出生的鐘成堡是北京理工大學計算機科學與技術(shù)碩士，他于2008年加入格力，從技術(shù)員做起，在格力內(nèi)部經(jīng)歷了完整的基層晉升路徑。

董明珠曾稱贊鐘成堡“擁有極大的工作熱情”，這位技術(shù)派高管的晉升完全依靠專業(yè)貢獻，與掌門人之間同樣保持著純粹的工作關(guān)系。

格力的人才選拔機制的核心在于完全的能力導(dǎo)向。

董明珠確實曾在公開場合多次表示，不會讓兒子或其他親屬接班。她曾直言：“企業(yè)傳承不是家族問題，而是社會責任問題。格力屬于全體員工，不是某個人的家族企業(yè)。”這句話生動詮釋了她的管理哲學。

事實上，董明珠的兒子是一名律師，從未進入格力任職，而宗馥莉和同父異母弟妹卻曾在娃哈哈體系中擔任要職。

2025年7月，三位弟妹向法院提起繼承權(quán)訴訟，要求分割父親遺產(chǎn)，這場家族內(nèi)斗讓本就不平靜的娃哈哈再起波瀾。

與娃哈哈宗馥莉面臨的繼承困境形成鮮明對比的是，格力通過建立職業(yè)經(jīng)理人制度，在一定程度上避免了權(quán)力交接的震蕩。

從更深層次看，這兩家企業(yè)的傳承差異反映了中國民營企業(yè)發(fā)展的兩個路徑。

格力的‘去家族化’本質(zhì)是用制度取代血緣，而娃哈哈的妥協(xié)暴露混合所有制繼承困局。

這兩種模式?jīng)]有絕對的優(yōu)劣之分，關(guān)鍵是要與企業(yè)的發(fā)展階段和市場環(huán)境相適應(yīng)。

回望這兩家企業(yè)的傳承之路，我們或許可以得出一個啟示：企業(yè)的長治久安，不能僅靠個人的能力和魅力，更需要建立科學的治理結(jié)構(gòu)和制度化的決策機制。