作者 | 葛幫寧 甄 瑤

編輯 | 李國政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

2025年6月的最后一天，廣汽集團黨委書記、董事長、總經理馮興亞專程前往深圳，到華為總部拜訪掌門人任正非。外界無從得知兩人45分鐘會面的詳細情節，但細心者可從馮興亞第二天發布在微博社交賬號上的文字中窺見一二。

簡要概之，他透露的主要信息有三：其一，就汽車產業趨勢、營銷創新、客戶洞察、公司改革治理及合作項目推進等，進行深入學習交流。其二，任總的睿智和超前洞見令人欽佩，其先進經驗對廣汽改革發展、營銷創新和客戶洞察極具價值。其三，期待雙方合作項目首款產品盡快上市，共塑未來新出行。

文字之下，一張被定格的合影照片中，兩人右手緊握，馮興亞側身回望，微笑著面對鏡頭。

但在鏡頭之外，外界對同處廣東省的這兩家舉足輕重的企業，未來如何充分攜手充滿頗多想像，尤其是在一方期待除“五界”模式之外對汽車行業有更大破局、一方破釜沉舟打響生死存亡關鍵戰役的當下。

倘若把這次拜訪與11天后，馮興亞在2025中國汽車論壇上的主題演講內容結合解讀，懸念和疑惑或許就會迎刃而解。

“過去一段時間，我反復思考：廣汽如何堅守好自己的堅守，為客戶提供安心可靠的功能價值，與此同時，又能夠打造真正讓用戶心動、讓客戶激動的情緒價值？”馮興亞給出的答案是8個字——初心不改，路徑要變。

初心是28年來，廣汽幾代造車人堅守的安全底線和功能價值。路徑調整，是新汽車時代消費者購車邏輯發生變化使然。過去，他們將汽車作為代步工具，或者身份和地位的象征，但現在，他們將其視作個性與情感的移動伙伴，往往會為情緒價值埋單——面對用戶變化，廣汽如何與時俱進？

在為新廣汽確定目標和航向時，馮興亞曾在不同場合，講過兩句令人印象深刻的話。第一句是“我們無法改變外部環境，但可以改變自身”。第二句是“我們無法改變風，但可以改變帆，調整帆的角度，以適應新的航程”。所以，他再三強調，轉型、變革、重構是廣汽的必由之路。

厘清這一切后，馮興亞借在2025中國汽車論壇上演講之機，在上海向10萬余名廣汽人發出沖鋒號令——廣汽已全面進入“戰時狀態”，而且開弓沒有回頭箭，大家必須全力以赴，打好關乎未來的三大戰役——用戶需求戰、產品價值戰和服務體驗戰。

這注定是一場艱難的戰役。從此岸到彼岸，荊棘叢生，風云（參數丨圖片）變幻，如何在變革與重構中再造新廣汽？

我們看到，馮興亞祭出的武器是，重構自主品牌大研發體系，全面導入IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）和IPMS（Integrated Product Marketing and Sales，集成產品營銷與銷售）流程體系，打通從產品定義、研發、生產到市場服務全流程，真正按照用戶需求打造爆款產品。

讓人好奇的是，新一代廣汽創業者們向來以邏輯縝密、目標清晰、務實穩健而著稱，且奉豐田精益哲學為圭臬，如今卻為何成為IPD和IPMS流程體系變革的擁躉？在這場速度與效率、顛覆與重建、局部與體系的決勝戰役中，他們如何與時間賽跑？

重構自主品牌大研發體系

2025年1月11日，一個普通的周六，上午10時許。

廣汽集團番禺總部，“廣汽IPD及數字化變革項目啟動暨培訓會”正在悄然進行。會議由廣汽集團副總經理閤先慶主持，與會者包括廣汽集團領導班子、關聯業務部門以及關聯投資企業等機構的主要負責人。

由此，廣汽集團打響IPD變革第一槍——成立變革指導委員會和產品委員會，組建顧問專家團隊，圍繞管理體系、產品組合規劃、產品立項、需求管理（含IT系統）等4個主題，設計業務流程架構。其后，項目組負責人簽訂軍令狀。

這是一場自上而下的變革。在項目啟動會上，馮興亞告誡道，IPD變革是一項長期系統工程，對廣汽未來至關重要。要堅持問題導向，把握市場趨勢，洞察用戶需求，實現產品開發從偶然成功轉向必然成功。

IPD變革只是番禺行動中的關鍵一環。番禺行動的重點是做強做大自主品牌。某種意義上，廣汽集團更大的雄心壯志或者未來命運，就包含在3年番禺行動計劃中。

彼時他們承諾，通過4大改革舉措和5大保障，到2027年，實現自主品牌挑戰200萬輛銷量目標，占據集團總銷售60%以上，其中海外市場50萬輛。屆時，推出自主品牌全新車型22款，2025年上市7款車型，全面覆蓋EV、PHEV和REV等主流新能源動力形式。

系列結構調整和變革隨即展開：一是，集團總部職能從戰略管控型模式向經營管控型轉變，直接統籌戰略規劃、資源分配、人才管理與考核機制，將核心資源向自主品牌及戰略重點領域傾斜。二是，自主品牌一體化運營。三是，對產品開發流程進行全面再造。

行動的第一步，是將廣汽集團總部從廣州CBD遷至番禺汽車城。“如果你要決策，你就必須聽到炮火。”馮興亞這樣解釋搬遷原因。

番禺汽車城被喻為廣汽自主品牌的搖籃，是廣汽自主造車夢想開始的地方。在這片土地上，廣汽傳祺、廣汽埃安、廣汽研究院、零部件產業基地，以及廣汽智能網聯新能源汽車產業園都毗鄰而居。據不完全統計，這里約有3萬人從事跟自主品牌相關工作。

行動的第二步，是以IPD變革為核心，重構自主品牌大研發體系。

廣汽研究院有6000人，已于數年前完成數字化開發流程導入，實行產品總監體制。這次改革，新成立產品本部，將現有廣汽研究院拆分為造型設計研究院、整車開發研究院和平臺技術研究院，組成“一部三院”大研發體系。

幫寧工作室了解到，新模式旨為改變技術和市場兩輪驅動此強彼弱的被動局面。其中，產品本部負責產品定義，實行產品主戰，從研發源頭提升車型成功率。平臺技術研究院將精力集中在平臺、研發、性能和技術創新方面。

此外，他們還同步增設產品總經理崗位及項目考核機制，由其主導團隊組建，并參與內部賽馬競爭。

可以確定的是，不管是集團總部職能轉變，還是自主品牌一體化運營，新廣汽思考的主要是精簡流程、提升效率、降低成本。除產品本部外，他們還新成立財務本部和采購本部，圍繞產品、采購、財務、品牌營銷等成立跨領域共享中心，實現研產供銷統一調度，達到資源最大化利用。

半年后，6月5日，廣汽集團番禺總部，在同樣一間會議室里，廣汽集團變革指導委員會舉行第二次會議。馮興亞對IPD變革第一階段成果給予肯定，接下來的變革重點瞄準流程、組織和數字化（IT）三大維度。

數據顯示，通過平臺化、模塊化開發，在優化產品品質的同時，其產品研發周期已從26個月縮短至18-21個月，研發成本降低10%以上。

與數據相對應，經此一戰，廣汽集團初步構建起集成產品開發流程架構，形成從客戶需求到客戶交付的端到端流程及研產供服流程。更重要的是，拿著舊地圖，找不到新大陸，只有破舊才能立新——通過IPD變革，廣汽人找到了自己的方法論。

他們的最終目標，是實現商業成功。

再造新廣汽

改革過程中的陣痛在所難免。

7月11日晚，也就是馮興亞在上海發出號令當晚，廣汽集團發布業績預告——2025年上半年，公司預計實現歸母凈利潤為虧損18.20億元至26億元，預計扣非凈利潤為虧損21.20億元到32億元。而去年同期，這兩個數字分別是15.16億元和-3.38億元。

這是廣汽集團近10年來首次出現半年度虧損。在廣汽集團發布的產銷快報中，今年上半年累計銷量75.53萬輛，同比下降12.48%，其中，新能源銷量累計15.41萬輛，同比下降6.08%。就旗下各品牌而言，除廣汽豐田逆勢突圍、銷量為34.47萬輛、同比增長2.58%外，廣汽本田、廣汽傳祺和廣汽埃安銷量均未達預期。

冰冷數據背后，是這家地方國有汽車企業在新能源轉型過程中遭遇的困境——受價格戰影響，昔日的“利潤奶牛”——合資品牌的收益下降；新能源銷量未達預期；自主品牌一體化運營效果顯現尚需時日；海外市場體系力薄弱等。

資本市場未現太大波瀾，畢竟類似情形，在其他傳統汽車制造商身上并不鮮見。在資本層面看來，此時的廣汽集團，就像在峽谷中穿行，一邊是轉型的深溝，一邊是停滯的懸崖。

“好公司不怕陣痛，最怕為了不痛，而一直在舒適區”“這是一次預期中的業績，沒有一家公司能在改革陣痛中不掉幾滴血”……在一些投資者看來，廣汽的業績恰恰反映，利空出盡即是利好。

今年3月18日，由廣汽集團投資設立的華望汽車宣告成立，后續將專門打造華為深度賦能的全新高端智能汽車品牌。新公司采取華為智能化+廣汽智造模式，對標IPD、IPMS體系經驗，重構產品定義、營銷及生態服務等環節。

但外界開始從另一個角度來質疑——因為業界同行跟華為合作的“五界”，均已進入收獲期，且分化明顯。

賽力斯問界勿庸多言，上汽集團尚界即將出鞘，北汽集團享界初見成效，江淮集團尊界攻勢兇猛，奇瑞汽車智界亦幾經跌宕。即使跳出“五界”之外，其他搭載華為技術（乾坤智駕+鴻蒙座艙）的車型同樣頂著華流而上。

反觀華望汽車，卻行之遲遲，別說產品尚未落地，就是落地后，市場表現也有待觀察。

但廣汽方面卻另有說法。他們認為，智能化下半場這場戰役，放到3年番禺行動體系重構的大背景下，加上華為的深度綁定和全面加持，盡管前行之路仍然充滿未知，并不妨礙他們笑到最后。

好消息是，據相關媒體報道，華望汽車項目進度已超預期，旗下兩款車型（轎車和SUV）覆蓋純電和增程動力，已進入實質籌備階段，瞄準20萬元級以上主流市場，明年可面世。該項目中，新車的內外飾、三電系統、智能化配置及底盤等核心板塊，無一例外都將體現華為技術。

至此，一個精心構筑的通往智能化下半場的新廣汽浮出水面。不管是今年初提出的穩合資、強自主、拓生態布局，還是后面提出的以用戶為中心、打好用戶導向3大戰役，所有出發點都是為滿足用戶的情緒價值。

用戶需求戰方面，基于過去10年技術積累，他們快速調整車型和技術路線布局，從今年開始持續導入多款增程和插混車型，彌補產品短板。8月，廣汽昊鉑HL增程版將上市交付。

產品價值戰方面，他們實現了智能輔助駕駛城區NDA在昊鉑、傳祺、埃安品牌上全面搭載，力爭今年下線首款前裝量產L4級高度自動駕駛車型。與此同時，基于生成式AI端到端架構的智能駕駛輔助系統、端云一體大模型智能體，以及智能底盤域控等核心智能技術，均已實現量產。

服務體驗戰方面，在IPD變革基礎上，全面導入IPMS體系，深化直聯、直服、直營的營銷金三角用戶新體驗。線上設24小時超級管家，線下依托2000余家網點建設綜合服務中心，構建線上線下融合的新服務體系，承諾2小時內解決93%的問題。

還有整車軟件OTA升級。今年，他們全面實施大版本定期OTA分類升級體系。十幾天前，傳祺向往S7車型推送的OTA 2.0版本，新增哨兵模式等16項功能。

馮興亞能帶領廣汽集團抵達他心中的彼岸嗎？這個彼岸，當是歷盡千帆之后，仍然有實力留在牌桌上的玩家；當是洞悉商業真相和人性本質之后，依然熱愛汽車行業的那些創業者們。對于這個彼岸，上汽集團總裁賈健旭曾坦言，要把失去的5年時間連滾帶爬地搶回來。而馮興亞正在踐行的，則是帶領新廣汽把失去的3年時間搶回來。

以此角度視之，番禺行動也好，IPD變革也罷，于廣汽集團中層干部而言，它們都是一套方法論，是阿里巴巴用來開啟寶藏石門的那句核心咒語“芝麻開門”；于高層而言，它們都是用來變革和重構的一把利器——這就好比習武之人要達到武功的最高境界，必先忘掉所有招式，進入“三無”（無招式、無界限、無心法）境界一樣。

廣汽的機會在變革之中。成敗在此一舉。馮興亞留給自己的時間只有3年。