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打敗山姆的不是下一個山姆、下一個倉儲會員店,而可能是做一個“奧樂奇”,做一個社區新零售。
在做中產會員極致質價比、中等品質商品低價賣的賽道上,如何與如日中天的山姆,一起“分享”中國的7000萬中產家庭大市場,奧樂齊已經為中國商超零售業打開了一扇窗。
實際上,它已經“點醒”了中國整個商超零售業——離消費者近、折扣經營模式、中包裝售賣、高頻消費、線上線下一體化的社區新零售,大有可為。
這就是為什么盒馬會放棄盒馬X會員店,轉而押注社區折扣業態——盒馬NB的原因之一;也是為什么大量區域零售商都在做社區折扣店的原因之一;還是互聯網平臺如美團、京東打算大資源“傾注”的原因之一;最終,這也成為了沃爾瑪高配社區小業態的原因之一——《商業觀察家》獲悉,沃爾瑪社區小業態目前的人員儲備都是高配的——單設了一個VP一個總監,以及一套相對應職級配套的職能團隊。
接下來的一個階段,中國的社區新零售將迎來大亂戰、商業模型快速迭代變化的新局。
一
痛點
過去,山姆每進入一座城市,都會當地優質、中高端消費群產生一個虹吸效應,大量的本土商超零售商對此也沒有什么辦法。
十多年來,一批零售商,無論是區域性的、全國性的、還是新勢力,都曾嘗試去“復制”做一個倉儲會員店,來抵御這種“虹吸”。
但幾乎都失敗了,從物美到正大會員店到永輝倉儲店到盒馬X會員店到當下海量的區域倉儲會員店,幾乎都失敗了。
你沒有辦法在一塊已經長滿稻子的水田里,同一時段同一空間,再去“復種”出一遍稻海。
但你也許可以在這塊稻田里養點魚蝦什么的。
奧樂齊由此出現,并趟出了一條路。
奧樂齊當下的形態,其實也是主要面向中產在做“中等品質商品低價賣”市場。但它卻抓住了山姆的一個“痛點”——大包裝,圍繞著這個痛點而構建出了一個差異化的生存空間、一個生態,進而“分食”了山姆想“全吸”的中產用戶群。
“大包裝”是倉儲會員店的商業模式,同時,它也成為了山姆等倉儲會員店想“霸盤”中產用戶市場的一個核心“痛點”。
其實,整個中國商超零售業都知道這個痛點,過去也都在頻繁嘗試去打這個“痛點”,然而,落地“實操”后卻總不盡人意,中國實體商超零售業沒有任何一家企業真正“打痛”了這個點,直到奧樂齊出現,展現了一種可能性。
總體來說,倉儲會員店是通過精選4000-5000支SKU,將每支SKU進行大包裝售賣,從而建立了商業模式。
精選SKU大包裝售賣,意味著它的賣場形態就是倉儲式的,大包裝對應大倉儲,小包裝放到大倉庫里賣沒有效率。
精選SKU大包裝售賣收獲了高客單價;更高的單品周轉效率;更好的品控能力——品項少單品采購量大,品控成本就相對低;減少了拆包成本;帶來了集中式采購的低成本——精選品項大包裝售賣單品采購量大,那么,從生產到倉儲到物流到銷售的整段流通成本更低、集約效應更好;以及幫助消費者節省了挑選購物時間,減少了挑選的焦慮——基于大數據、會員數據來精選品項,進而提升購物便利性價值。
基于這個商業模式,倉儲會員店從而在整體上得以做出了一個規模效應:規模的銷售額、規模的品效、規模的爆品能力、規模的倉儲物流效率、規模的人效等提升(倉儲會員店是當下所有實體零售業態中人效最高的業態)、規模的供應鏈議價能力,以及規模的中產付費會員用戶群。
但“大包裝”有沒有問題和風險呢?
問題也是顯而易見的,大包裝帶來了大浪費——增加了消費者購物心理壓力;大包裝不契合小家庭消費場景,而中國正在經歷小家庭與單身家庭化;大包裝滋生出了代購市場,小家庭不想要大包裝,由此轉而從代購商購買,由代購來拆包并“分銷”。
隨著倉儲會員店面向代購的銷售占比越來越高(超過20%),倉儲會員店也開始有了更濃厚的TO B業務形態色彩,由此而來的問題是:面臨著與C端用戶脫節、會員費減少(從代購處買就沒必要購買會員了)、隔了一層導致C端用戶數據“失真”靈敏度下降,以及多了一個代購“分銷”環節后,C端零售價格會變高、“多層級”化。
代購問題進而正在成為倉儲會員店大包裝售賣痛點的集中“外顯”,像山姆當下想“限制”并打擊代購,都激起了巨大的市場與輿論反彈。
二
“對標”
有問題,就會有新的解決方案出現。
如果能解決這個問題,就有可能做出一個新的零售品牌、贏得一個新的生存空間。
“奧樂齊”所代表的社區新零售,其實就是在干這件事。
怎么干的?
從以下五個維度來“對標”。
一、中包裝。
社區折扣零售將倉儲會員店的“大包裝”售賣形態,變成了“中包裝”售賣形態。
一方面降低C端用戶的購買門檻,C端用戶就不需要通過代購來購買了,“裸價”直達消費者。另一方面,又能保障一定的流通效率與客單價。
包裝需要中型,不能太小,包裝太小量不大,流通效率也不高,零售價格難賣便宜。
包裝太小,如果是跟連鎖便利店、菜市場是一樣的“包規”、一樣低的客單價、需要一樣多的人工(小包裝耗工),那又進入了另一個“紅海”市場。
包裝太小,如果又想賣便宜,毛利潤空間有限,那就較難支撐去做好商品品質,做好商品差異化。
二、強會員,但免費。
倉儲會員店是通過會員費來篩選出中產目標用戶群,通過“會員費”來做會員數據沉淀,再基于精準的目標用戶群及會員數據構建出高效的商品及流通體系,并減少“羊毛黨”等“低產值”用戶的服務成本。
倉儲會員店是通過會員費,來建立商業模型——不依賴商品毛利賺錢,會員費支撐凈利。
倉儲會員店還通過會員費來建立價值觀——每位顧客都是“花錢”進來的,要“物有所值”。
奧樂齊做的社區零售,相比以往的社區業態,對于會員經營,則是上了新“強度”的。
以往的社區業態——菜市場、社區生鮮、便利店等,其實是沒有多少深度會員運營的。
奧樂齊則有一套完善的會員積分及權益體系——這背后有一套系統;奧樂齊做社群,社群主要來轉化及固化會員;它采用無人自助收銀——其實也在篩選用戶(年輕人更喜歡不被打擾的自助收銀),可以“沉淀”會員數據,還能降低人工;它的小時達到家業務比重做得很高,超過30%訂單占比——配送即會員服務;既沉淀數據,也是用戶篩選。
最終,它舉起了“好品質,夠低價”不是特權的旗幟,來“對標”倉儲會員店,力圖切走困惑于“大包裝”購買的、山姆“盤子”里的中國小家庭中產會員市場。
三、更精選。
山姆等倉儲會員店做的是4000-5000支SKU的精選,奧樂奇做的則是1000多支SKU的精選。
更精選,就能更落地社區。
社區業態的輻射商圈相對窄,訂單總量相對小,如果還是做倉儲會員店的4000-5000支SKU精選形態,效率比不過、價格比不過、毛利也比不過。
做社區業態,只能把有限的訂單集中在更少、更精選的SKU中,才能“匹配”山姆等倉儲會員店的競爭,進而做出相匹配,甚至更好的效率水平。
四、更下沉。
山姆每家店的核心商圈在12公里左右,普通山姆會員去門店的購物頻次就在一個月1-2次左右。
山姆門店這種大倉儲、大MALL的消費形態,導致它不太可能做得很高頻、很下沉。(遠、耗時、累)
所以,山姆后續就做了前置倉業態,將高頻、高周轉的一些商品品項前置到社區做小時達到家配送業務。
在一座城市,山姆通常會以一家門店配比二三十個前置倉,來下沉社區,來做高會員消費頻次。而只有更下沉、更高頻,才能提升會員的“續費”粘性。
而奧樂齊這種做質價比的社區折扣店,它其實就是選址,并下沉在倉儲會員店目標用戶群所居住的社區附近——離消費者來分流市場,那么,一家山姆門店輻射的12公里商圈里所帶來10億元-20億元的中產年消費中,奧樂齊可以通過開設5-6家離消費者近的社區店來分食這“12公里商圈”。
簡單說,奧樂齊的啟示就是:與山姆一樣去做倉儲會員店,做同樣的模式,如果沒空間打不過,那就換賽道——在每家山姆門店的12公里核心商圈內開5、6家社區精選折扣店來打。
在商品品類上,則聚焦在一日三餐的高頻消費場景與核心品類,來比倉儲會員店的前置倉更高頻。
在差異化上,以更高占比的自有品牌商品(80%-90%自有品牌銷售占比),來實現更高程度的差異化。
在線上線下一體化層面,將社區店直接改造成前置倉,(店倉合一)離消費者近,做到不比倉儲會員店的前置倉配送時效差。
由此,山姆等倉儲會員店是大MALL+社區小型前置倉的業態組合,奧樂齊趟出路則是社區“店倉合一”。
五、麻雀雖小,五臟俱全。
社區精選折扣店,經營面積不到倉儲會員店的十分之一;經營的1000多支SKU,比倉儲會員店的SKU少了60%-70%左右,但相比倉儲會員店,“麻雀雖小,五臟俱全”。
“麻雀雖小,五臟俱全”才能在倉儲會員店已經教育了的市場,已經建立起消費心智的市場,找到“共存”與“聯想”空間。
在沒有大資金、“大勢”入場的情況下,不要試圖改變消費者已有的消費認知與“慣性”,而是要順著“慣性”去做差異化、去做優化、去做增量。
社區精選折扣店該有的品類都有,該有業務也都有。甚至,某些“局部”品類的品項數,比倉儲會員店可能還豐富。
以前的社區業態,是沒有現制即食的,奧樂齊出現后,門店引入了電烤箱,做了很多現制即食,烘焙區的經營面積擴大了一倍,品項數比倉儲會員店不差什么了。
三
沃爾瑪
目前,由于社區折扣小業態不斷迭代后,打破了以往各個業態的界限——線上與線下的界限、大超與小店的界限、產地與本地的界限(去經銷化)、品牌與白牌的界限(自有品牌高占比)、計劃性購買與便利性購買的界限(離家近還能買的便宜)、效率的界限(過去認為做社區小店只能賣高毛利),以及用戶分層的界限(極致的質價比可以通吃市場)。
社區折扣小業態的蓬勃而發,由此也正在改變整個零售業,將整個中國零售業拖進了“大亂戰”的時代。
一些市場人士稱,社區折扣商業的這波迭代擴張潮,將會把大賣場和MALL的生態卷爆,“看看整個顧客身邊的生態——外賣、即時零售、硬折扣實體,接下來這個階段,亂戰來臨。”
而作為這波“亂戰”可能被沖擊方之一的沃爾瑪,當下,其也不敢“懈怠”。
在之前做的惠選社區超市項目“失敗”后,沃爾瑪又再次重啟了社區小業態的嘗試。其于深圳開出了兩家500平米左右的社區折扣店,繼續探索社區連鎖。
有市場人士告訴《商業觀察家》:“沃爾瑪未來社區小店肯定是發展方向,大超目前沒有人看好。沃爾瑪對小店發展,目前人員儲備則都是高配的,單設了一個VP一個總監,以及一套相對應職級配套的職能團隊。”
“現在,沃爾瑪社區小店還在試跑階段,如果商業模式成立,那復制就會很快。”
從《商業觀察家》之前的了解來看,沃爾瑪社區小店首店開業期,一個很重要的亮點是,其烘焙品類的日銷實現了6萬元水平。
這說明沃爾瑪做社區折扣店的商品力與差異化能力是有的,但未來還是要看沃爾瑪能不能做好以下三點內容。
1、資源整合與提升(沃爾瑪大賣場+山姆),包括品牌賦能、借助原有存量業務的銷售體量及供應商網絡資源做集采統采等。
2、效率——社區小業態對效率要求非常高,沃爾瑪之前在中國主要經營大超與大MALL業務——沃爾瑪大賣場、山姆會員店。做小店的效率水平能不能跑出來需要持續觀察。
3、能不能賦予沃爾瑪小業態資源傾斜、獨立的創造力與“開火權”——沃爾瑪社區折扣小業態如果要壯大成一個鋪開全國的巨型業務,那它肯定也會對沃爾瑪的大超大MALL主營業務——沃爾瑪大賣場及山姆會員店帶來沖擊。
商業觀察家
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