——訪株式會社龍角散代表取締役社長藤井隆太

◆《人民日報海外版》日本月刊副總編 張桐

從古老藩醫秘方演變而來的喉部專科藥品，龍角散這個名字越來越頻繁地出現在人們的日常生活中。不追求規模擴張，不依賴資本上市，在第8代掌舵人藤井隆太的帶領下，龍角散歷經歲月洗禮，不斷重塑“老字號”的價值。

日前，《人民日報海外版》日本月刊與《日本華僑報》走進龍角散本社，對藤井隆太社長進行了特別專訪。從音樂到藥業，且看他如何回應時代的“聲音”。

“一定要成為百年企業嗎？”

《人民日報海外版》日本月刊：龍角散作為配方問世已有200余年的歷史，作為企業設立也有150余年的歷史，在此期間日本社會經歷了翻天覆地的變革，而龍角散的產品始終屹立不倒。您認為百年企業得以延續的關鍵是什么？我想這也是很多企業家都會關心的問題。

藤井隆太：是的，日本是世界上擁有百年企業最多的國家之一，龍角散本身也是歷史悠久的企業。因此常有人問我：“要如何才能成為百年企業？”我有時會反問：“一定要成為百年企業嗎？”

真正能長久發展的企業，都是不斷在進行自我革新的，比如研發新商品或調整經營模式，方法因企業而異。但如果不變革，就無法存續。

我的先祖是江戶時代秋田藩藩主佐竹氏的御醫，為了治療被哮喘折磨的佐竹氏，研發了一份秘傳藥方，而就是這份藥方經過改良后便成為了現在的龍角散。隨后明治維新，廢藩置縣，原先的藩主被撤，取而代之的是由選舉產生的縣知事。面對這種社會體制的劇變，先祖也不得不轉型，將為藩主調制的藥方轉為面向大眾市場。當時政府提倡西洋至上，西洋醫學的東進導致醫療費用高漲，普通民眾負擔不起。因此我的曾祖父成立行業團體，發起“家庭藥保存運動”，與政府協商著篩選并保留真正有療效的民間藥品。

后來日本又發生了關東大地震，龍角散大樓位于震中，損失慘重。好在是采用了當時罕見的鋼筋混凝土結構，因此建筑還能看出原型。說來，這幢建筑是在西班牙流感肆虐，日本社會藥品緊缺的情況下，龍角散為保障藥品的穩定供應而建造的，也見證了我們企業在大疫之年對社會的貢獻。無論科技多么進步，人類始終生活在自然規律之中。不論是百年前的西班牙流感，還是后來的新冠。

在太平洋戰爭中，龍角散大樓又遭美軍轟炸，再次受創。不過說到最艱難的時刻，其實是我接任社長那年。銷售低迷、債務累累、員工士氣跌到谷底，甚至比任何自然災害都令人絕望。

龍角散能發展到今天，靠的不是守成，而是一次次直面挑戰自我更新，在危機中重塑價值。

音樂家拯救百年藥企

《人民日報海外版》日本月刊：據悉您早年是在法國深造，志在成為一名音樂家，后來被迫接手龍角散成為企業經營者，這對您來說是巨大的挑戰吧。您是如何一邊做音樂家一邊運營企業的。

藤井隆太：確實，我原本是學音樂的，從桐朋學園畢業后也活躍在音樂領域，還曾赴法國深造。我對企業經營毫無興趣，完全沒有考慮過這條路。但不得不說，音樂與經營也有共通之處。

在法國深造期間，我深刻體會到古典音樂的魅力，但與此同時，我也產生了一種難以忽視的違和感，因為它并非誕生于我們的文化。我們作為東方人，常常是帶著憧憬之心在異文化中努力學習，雖然可以精準地演奏譜面上的音符，技巧也達到世界最高水準，但那終究只是模仿，而非真正的表達。必須找到屬于自己的獨特性，這也成為我之后在經營中強調Only One的原點。

從法國歸國后，我繼續從事音樂工作。但很快便意識到，日本的古典音樂界缺乏商業運作的思維，很難拓展更大的舞臺。這種現實促使我開始接觸商業，先后在小林制藥和三菱化成工業（現三菱化學）等工作了10年。

轉折出現在我34歲那年，父親突然病重，我不得不在35歲那年臨時接任了社長之位。當時公司陷入嚴重危機，銷售下滑，負債高達40億日元，員工士氣低迷，可以說到了生死存亡的邊緣。當時的我考慮過停業，如果為追求利潤而強行維持經營，有可能對社會造成更大負擔。但轉念一想，即使公司停業，也仍會留下巨額債務和大批失業的員工。這種兩難處境讓我無法做出抉擇。最后還是妻子的一句話說服了我，“你應該為一直支持我們的客戶盡一份責任，不該就這樣放棄。”

首先我做的，是擺脫“大企業病”。很多經營者一心想把企業做大，盲目模仿大企業的做法，但其實消費者根本不在乎你是不是大公司，只關心你的產品是否可靠，品質是否穩定。我決定放棄擴張思維，轉而專注我們真正擅長的咽喉領域，走Only One的路線。

就像在古典音樂界，如果有十位長笛演奏家風格都一樣，你就不會被記住，得不到下一次演出的機會。唯有展現出獨特的表現力，才有生存空間。這種信念也貫穿于我經營龍角散的理念中。

從咽喉出發守護生命與尊嚴

《人民日報海外版》日本月刊：如今，龍角散在很多國家都是家庭常備藥。人們所依賴的不僅僅是藥效本身，更是一種安心感。作為掌舵人，您如何定義品牌責任？又如何看待消費者對龍角散的信任？

藤井隆太：龍角散并非為重癥設計的強效藥，而是在喉嚨剛感到不舒服時就可以溫和介入的自我保健型藥品。我們的主力產品是第三類醫藥品，藥效僅作用于咽喉黏膜，不會對其他臟器造成負擔。藥品并不是越強越好，而要與身體狀態相適應，恰到好處地發揮作用。因此龍角散的產品包括孕婦、有基礎疾病的人或體質敏感者在內的群體都能安心使用。正是這種安心感，構成了我們最核心的品牌責任。

我們不斷探索與咽喉相關的各種需求，最終發現了一個社會上未被充分關注的問題——服藥困難者的困境。

我親自走訪了介護設施，震驚地看到護理人員不得不將藥撒在米粥上喂病人。當然不能責備第一線的護理人員，因為他們也沒有別的辦法，病患不吃藥病情就會惡化。但這種方式，等于是剝奪了病患最后的口腹之樂。對我們藥品制造商而言，這種情景是極難接受的。

于是我開始思考有沒有更好的解決方式？我們嘗試研發服藥輔助果凍，制作過程中，我們不斷研究醫學與人體生理構造，發現人類作為直立行走的動物，其吞咽結構極其復雜，吞咽動作本身就是易出錯的動作。

我們的研發目的，不是為了多賣出產品，而是想盡力避免一些悲劇性的事故。如果這款產品能讓老年人到生命最后階段都能自己進食，那它就有著非凡的社會意義。

后來，兒科醫生告訴我們，小朋友也有吞藥困難的問題。我們便研發了兒童用服藥輔助果凍。雖然這類產品目前僅占我們總銷售額的5-6%，但我個人認為，它是我們公司最能拯救生命的商品。比起銷量，它的社會價值更大。

在疫情期間，我們從未宣稱產品能夠對抗病毒，但消費者意識到守護咽喉的重要性。這種對健康意識的提升，遠比任何廣告來得有力。

龍角散的中國戰略信任優先

《人民日報海外版》日本月刊：近年來，龍角散在亞洲地區，尤其是在中國市場贏得了極高的品牌美譽度。能否透露一下貴公司在亞洲的未來戰略？是否有上市的計劃？

藤井隆太：我們在亞洲市場的發展，并不是追求銷量第一，而是始終堅持一個信念，優先構筑信任。我們也是在這個基礎上開展中國市場的布局。

我們始終堅持一個原則，走進當地文化，理解當地消費者真正的需求。無論是產品信息、廣告語言還是產品包裝，都會因地制宜地貼近當地消費者的審美習慣。

就我個人來說，了解市場最重要的方式就是親自前往一線。所以我每年都會訪問中國5、6次，和當地經銷商、消費者面對面地交流。我不相信只靠報表和數據就能理解一個國家的需求，也不愿意只坐在辦公室想象市場趨勢。我們產品的很多改良，比如消費者喜歡什么樣的口味？喜歡含片類型還是粉劑類型？包裝是否清楚傳達溫和但有效的理念？都是來自一線反饋。

另外，為了確保產品品質與供應穩定，我們也在日本國內啟動了生藥的自社栽培項目，特別是在秋田縣。這樣不僅可以減少對海外原料的依賴，還能帶動地方農業發展，實現穩定供應與地域振興的雙贏。

至于是否有上市的計劃，我可以明確地回答，現階段沒有上市的打算。因為我一旦上市，就容易患上“大企業病”。為了數字好看而做促銷，盲目追求規模失去長期眼光等。龍角散不需要變成大型企業，我們要的是靈活、迅速地回應社會需求的能力。

在我看來，亞洲地區，尤其是中國，不只是龐大的消費市場，更是能夠共同提升健康意識、建立深厚信賴的重要伙伴。