休長假可能會是一個改變人生的重要機會。它為人們提供了探索世界、重拾家庭關系或實現設想已久項目的機會。然而，對許多人來說，由于雇主的政策或經濟狀況的限制，這種長時間的休假幾乎無法實現。在這種情況下，策略性的短期休息也會有所幫助。盡管較長的休假時間有望帶來變革性的重啟體驗，但短期休息也能帶來可觀的回報，提升專注力、精力，并最終改善工作表現。

在本文中，我們將探討長期過度工作所付出的隱性代價、如何重新獲得有效的休息時間，以及領導者在營造有利于恢復的文化中發揮的重要作用。在這個競爭激烈的世界中，無論時間長短，休息這一行為都應被視為是成功的基石，得到認可和贊揚。

我們為何需要休息

人體和大腦并不是為了持續不斷的高強度工作而設計的。就像任何高效能的系統一樣，我們也需要定期的停機時間來充電、校準并維持最佳運行狀態。

從生理角度看，休息對于預防和緩解疲勞至關重要。葡萄糖是大腦活動的主要能量來源，在進行高強度認知活動時會被大量消耗，而休息有助于葡萄糖的再存儲。此外，休息還能使我們的應激反應系統運行更為平穩，包括調節皮質醇的機制，幫助降低交感神經系統（即“戰斗或逃跑”反應）的活躍度。這不僅有助于緩解當下的壓力，還能避免與心血管疾病和免疫系統功能失調有關的慢性壓力。最后，休息能激活一種特殊的大腦活動模式，即默認模式網絡（default mode network），它能促進內省、創造性構思和信息整合。

從心理角度講，休息還能緩解影響工作效率的一個常見障礙：那些未完成的個人事務所帶來的精神負擔。這些事務在工作日中常常分散我們的注意力，若被忽視，還可能演變為緊急狀況。利用休息時間來承擔這些責任，有助于員工整理雜亂的思緒，防止問題升級，使他們能夠以清醒的頭腦重新投入到工作中去。

請看一項對動物收容所工作人員的研究。這是一個以高度自我犧牲著稱的職業，員工常常因過度投入而精疲力竭，由于某些崗位一年內會出現多次人員變更的情況，使得這類機構的年離職率甚至超過100%。研究發現，只有那些將休息描述為“優勢”而非“弱點”的少數人，才會在這個職業中堅守十年，并晉升為機構在組織和國家層面的領導者。

因為休息可以讓人們重新調整狀態、緩解壓力、理清思路并恢復專注力，因此也有利于團隊和組織。休息期間的社交互動有助于增進關系，營造團隊氛圍，從而建立信任和心理安全感，提高整個團隊的協作能力、士氣、應變能力、適應能力、敬業度、積極性和創新能力。

高質量休息的障礙

盡管休息的好處顯而易見，大多數人仍難以真正有效地從工作中抽身，這背后有文化、組織和個人層面的多重障礙。其中一些障礙已廣為人知：科技讓人幾乎全天候在線，模糊了工作與生活的界限；某些行業盛行的“拼命文化”將過度工作視為一種榮耀的象征；而在個人層面上，無論是將工作視為通往個人成功與成就的階梯，還是作為對社會產生積極影響的責任，都會讓人覺得休息是一種時間浪費，甚至是不道德的。

我們的持續研究表明，許多處于職業生涯早期的員工因為承受著“要證明自己”的壓力，往往會選擇隱秘的休息方式。他們在洗手間里刷社交媒體、假裝工作，或者在視頻會議期間偷偷網購。無論你工作了多久，對這些休息方式應該都不陌生，但這類方式通常對真正的恢復毫無作用，因為它們通常伴隨著內疚感——擔心違背組織規范、害怕被發現，甚至產生一種普遍的焦慮。這類休息本質上就像是“被污染的果實”：雖屬必要，卻無滋養。

合理安排休息時間

既然我們知道休息的價值巨大，且人們總會以某種形式找到休息的機會，那么，該如何為自己和員工優先安排那些真正有效的休息方式呢？不妨從以下這些經過驗證的關鍵要素入手，提升休息的質量與效果。

持續時間和時機。人們通常認為，只有大刀闊斧的改變，比如安排脫產長假、徹底休完年假，或是堅持每天午休去健身房，才意味著真正的休息，但事實并非如此。即便是幾分鐘的“微休息”，也能大大減輕疲勞，提高注意力。稍長一點的休息時間可能會產生更大的益處。總的來說，多次短暫休息與少量較長時間的休息所產生的效果相近，兩者都優于只進行少量的短暫休息。然而，比時間長短更重要的，是休息的時機。例如，上午的休息有利于補充大腦能量，提升全天的工作效率；在完成認知要求較高的任務后休息，有助于維持精力與注意力；而在會議結束后立即休息，則有助于消化信息、提升會議效果。因此，與其遵循固定僵化的時間表，不如根據自己的工作情況靈活安排休息。

體育活動。在休息時間進行體育鍛煉，如短途散步或騎固定式健身自行車，是幫助你恢復狀態、重新煥發活力和提升工作效率的最佳方式之一。雇主可以通過多種方式鼓勵員工進行體育鍛煉，比如提供步行路線、設計符合人體工學的拉伸區域，甚至組織全員參與的體能活動。

認知恢復。認知上的放松對重塑專注力、恢復思維清晰度和激發創造力至關重要。一些方法如漸進式的肌肉放松（包括有意識地依次繃緊然后放松全身各個肌群）或正念練習尤其有效。組織可以通過提供安靜的冥想空間，或令身心放松的減壓工具，幫助員工將這些方法融入到職場生活中。

社交互動。適當的社交活動（因共同興趣愛好而產生的交流，而不是打斷同事的午餐去請求協助）也能在恢復過程中發揮重要作用。例如，午休期間的交流互動可以改善情緒，有助于提高下午的工作表現，并進一步提高團隊凝聚力和協作能力。工作中可以通過營造鼓勵交流的公共空間，如舒適的休息室或露天座位，來促進這種連接。對于遠程團隊，可以考慮設立一個開放式的Zoom會議室，讓員工自由進出，或者組織一輪簡單的線上小游戲。根據團隊和組織的規模，還可以選擇定期舉辦全員參與的團隊活動，或建立便于員工根據興趣自發組織活動的機制。

創造力。恢復狀態并不意味著必須完全停止所有的腦力活動，只需要暫停那些耗費精力的部分即可。其實，也可利用休息時間進行反思、頭腦風暴或指導他人，這種方式也能為個人和組織創造價值。一個廣為流傳的例子是，四部皮克斯電影的創意，就誕生于1994年一次非正式午餐會上幾位同事的閑聊。同樣，在休息時為同事提供建議，或策劃一次公司的志愿者活動，也能起到恢復的作用。

自主權。研究表明，當員工可以自主決定安排方式時，休息的恢復效果會更顯著。例如，職場父母可能更愿意跳過上午和中午的休息時間，這樣他們就可以早點下班或在周末徹底放松。養寵物的人可能會根據寵物的作息來調整工作節奏，比如午休時遛狗。又比如，比起強制性的集體活動，一些員工更傾向于獨自在戶外待一會兒，這樣反而更有助于精力恢復。因此，雇主應該提供多樣化的恢復選擇，并相信員工有能力自行安排——尤其是有早期證據表明，年輕一代的員工（如Z時代）越來越珍視那些尊重他們休息時間、能實現工作與生活平衡的工作。

個人事務時間。最后，我們需要重申的是，用于處理瑣事的休息時間同樣是正當且必要的。抽出時間照顧家人、看醫生、洗碗等，能夠減輕心理負擔，讓人以更專注、更高效的狀態回到工作中。

重塑職場中對休息的認知

領導者在營造可持續的休息文化方面發揮著關鍵作用，以下是為他們提供的一些實用建議。

轉變觀念。首先，要摒棄那種視休息為“工作沒有完成”的狹隘觀念，轉而認識到，休息其實是一種對未來工作的投入，也是對員工本身的投入。不要只盯著“損失了多少時間”，而要看到它帶來的長遠回報：員工在短暫休息后表現更佳，從長遠來看也更不容易倦怠或離職。

與“未計費的工時”相比，這些好處可能不那么具體，也更難計算，但優秀的管理者不應被電子表格中的數據所局限。即便有些領導不完全認同工間休息的好處，他們至少也應該明白，試圖取消休息時間的做法往往會是徒勞。反對休息的文化并不能真正阻止員工休息，但卻會嚴重削弱休息本應帶來的正面價值。

常態化并積極鼓勵。明確鼓勵員工放心休假、坦然地享受帶薪假期。你可以通過各種方式傳達“認可并支持休息”的態度，例如：欣然應允員工照顧寵物或探望剛出生孫輩的休假請求。在員工對組織動機日益持懷疑態度的當下，“無限休假”有時會被員工視為企業變相削減福利的手段，因此，透明的政策和清晰的溝通尤為重要。并且，不僅是口頭表達，更要把承諾落實到行動上。如果你看到年輕員工總是在辦公桌前吃午飯，邀請他們與你一起用餐，或建議他們早點下班。領導自己也要以身作則，讓別人知道你也會要放松一會兒或提早回家。“休假自動回復”郵件也成為了一種溫和但明確有效的方式，用來設定明確的工作生活界限。

弱化“刷存在感”的文化。要幫助員工擺脫“必須隨時在線”的壓力。這可能需要認真審視甚至調整某些績效評估方式，特別是那些鼓勵員工用“演出來的勤奮”來證明自己的制度。你可以提出幾個關鍵問題：員工什么時候需要參會、為什么必須參會、是否被要求以某種特定的方式參會（例如始終打開攝像頭）？是否必須到辦公室？是否必須頻繁更新線上辦公軟件上的在線狀態？認真反思一下，這些本意良好的政策，是否真的達到了預期效果？還是在無意中打壓了員工合理休息的空間，促使他們“偷偷休息”，反而間接影響了工作效率。

你可能還需要評估客戶的期望，尤其是在咨詢或法律等這類客戶嚴苛的專業領域，這些領域的工作可交付成果往往較少且間隔較長，工作績效通常以可見度來衡量。但研究表明，只要團隊溝通順暢、協作得當，能夠彼此補位，在大多數情境下是可以實現有策略地休息的。

擁抱信任。當然，要實現這一切，前提是你要信任你的團隊成員。對此我們保持樂觀——我們的研究發現，當員工擁有自主權時，他們完全有能力在完成工作任務的同時安排必要的休息時間。事實上，在繁忙狀態下，員工往往會優先處理工作，提前完成任務、推遲休息，但由于擁有選擇權，他們在恢復狀態方面反而更有效。請相信他們知道什么時候該休息、什么時候不該休息，而大多數人在這樣的信任下，能夠做好本職工作，同時避免精疲力竭。

未來的工作方式呼喚一種觀念轉變。休息不是成就偉大事業的阻礙，而是一個前提條件。當個人獲得所需的休息時間時，他們會變得更敏銳、更有創造力、更投入。當團隊實現了休息的常態化，他們就能更有效地協作，績效也更可持續。而當組織將恢復機制融入其文化中時，就會釋放出長期的韌性與創新能力，并更好地留住員工。

關鍵詞：

基拉·沙布拉姆（Kira Schabram）克里斯托弗·巴恩斯（Christopher M. Barnes）| 文

基拉·沙布拉姆是華盛頓大學福斯特商學院的助理教授，也是埃弗特·麥凱布私人企業講席教授。她的研究關注如何最大限度地提高員工的可持續發展能力。克里斯托弗·巴恩斯是華盛頓大學福斯特商學院的邁克爾·福斯特管理學教授。他還是新加坡國立大學商學院的管理學教授。他曾在美國空軍研究實驗室的疲勞對策部門工作。

廖琦菁 | 編校

本文選自《哈佛商業評論》中文版2025年7月刊。

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