把一只大象放進冰箱里需要幾步？這個答案大家都知道吧。那么要問把人類送到火星上需要幾步呢？有誰知道答案嗎？

早在2012年之前馬斯克就想要去火星旅行了。在2016年，他更是揚言道：“要成為人類?第一個火星人”。對于如何去往火星，他直接分了七步走。

第一步，建造一個巨型火箭；

第二步，建造一艘行星際宇宙飛船；

第三步，發射；

第四步，飛向太空；

第五步，火星著陸；

第六步，補給燃料，返航；

第七步，重復往返。

看似不可能完成的任務，被馬斯克分成了簡單的7步，而且他也正按照當初計劃的在踐行著。

2002年，馬斯克創立spaceX，其終極目標是造出超級宇宙飛船，能把成百甚至上千人帶到火星去居住。馬斯克認定，人類想要有一個長遠的未來，就一定要向別的星球擴張，而火星就是第一站的不二選擇。

任何一個從0-1的過程都不會那么簡單，SpaceX成立的頭幾年也是非常艱苦的。透過《沖向火星——馬斯克和SpaceX的初創故事》這本書我們也可以看到，他們2002年創業時只有一間空蕩蕩的廠房和幾名員工，他們的想法被行業專家看成異類，前三次發射都以失敗告終，公司在2008年8月離破產更是只有一步之遙。

但在非常艱難的環境中，馬斯克帶領團隊完成了一個幾乎不可能的任務，也取得了世界歷史上前所未有的成績。跳出商業航天領域，馬斯克和SpaceX創業早期所踐行的幾點成功因素對于其他行業也同樣適用。

業內精英搭配畢業新生，組建優秀梯隊

雷軍成立小米的初期，用excel表列了很長的候選人名單，然后一個個去談。他的觀點就是，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。為了找到一個優秀又合適的硬件工程師，三個月的時間里，雷軍見了超過 100 位做硬件的人選，他說創業的前半年，70%的時間都用在招聘上了。

同樣，馬斯克也把招聘看成頭等大事，公司的前3000名員工都是他一個個親自面試的，雖然這占用了深夜和周末的時間，但在馬斯克看來，為公司找到合適的人是最重要的。

一旦確定要雇傭某個人，馬斯克就會不達目的決不放棄。

阿爾坦，斯坦福大學的航空學碩士，他的妻子在舊金山的谷歌找到了一份理想的工作，因此他并不想去SpaceX所在的洛杉磯。為了留住這位才華橫溢的工程師，馬斯克給他的好朋友，谷歌的聯合創始人拉里打了電話，安排阿爾坦的妻子調到洛杉磯來。

祖布欽，密歇根大學備受推崇的空間工程專業的研究生課程導師，他羅列了他在過去十年的教學生涯中，以學術成績、領導力和創業表現來看最優秀的十名學生，并調查他們的現狀，令他始料未及的，其中一半的學生并沒有為業界的龍頭企業工作，而是都在SpaceX。

招攬了幾個經驗豐富的幫手后，馬斯克為公司招攬的幾乎都是剛畢業的學生。他們沒有另一半需要陪伴，不用天天回家吃飯，也沒有孩子要照看。所以這些人可以一門心思地為公司賣命，讓馬斯克榨干他們身上的每一滴血汗——當然他們其中的大多數人也非常愿意把自己最珍貴的年華奉獻給SpaceX。

在每周八十個小時工作強度下，馬斯克還常常布置一些不可能完成的任務。比耶德說：“在SpaceX時間就像是被濃縮，一年能當七年用毫不夸張。”

馬斯克最寶貴的技能之一，就是判斷誰能適應他的工作模式。他手下的人個個都必須天資聰穎、努力勤奮，凡事都糊弄不得。

就是這一小群人，在不到四年時間里發射了第一枚火箭，在第六年成功把火箭送入預定軌道。

我們說一支優秀的團隊隊所具備的特征，在SpaceX初期團隊中都具備了，包括：

1. 人員穩定且層次合理。
2. 內部團結且氛圍簡單。
3. 有執行力且士氣高漲。
4. 方向明確且目標感強。
5. 能打勝仗且韌勁十足。
6. 合理回報且有競爭力。
7. 管理得當且工作授權。

另類的企業文化“凡事皆有可能”，干就完了

了不起的事業往往開始于有些瘋狂的愿景和目標，SpaceX的愿景是讓人類建立真正的太空文明。

當馬斯克失望地發現美國航天業毫無作為時，他就決定“既然宇航局不干，那我們自己干吧，成立公司，造火箭和飛船，去火星！”

就是這樣一個看似不切實際的愿景，吸引了無數業內精英們來到SpaceX。

SpaceX的企業文化其實和馬斯克的工作作風有很大的關系，他非地的專注且投入。

能與馬斯克共事的工程師們都要足夠瘋狂。首先，他們必須接受馬斯克的野心，接受“萬事皆有可能”的觀念。其次，他們還要在不斷地催促下披荊斬棘地解決各種技術問題。

新上任的銷售總監肖特威爾拿著擬定的戰略計劃及銷售行動計劃書給馬斯克，馬斯克只看了一眼就告訴她說，自己完全不在乎什么計不計劃的，直接開干吧。

就是這樣的開干精神深地的影響了員工。當時才20出頭的鄧恩，入職不到四個月就被委以重任，負責整個火箭的一級動力系統。他當時只有一個想法“就讓我們向前沖吧”，他一心只想竭盡所能，拼命做好這件事。

鄧恩說道：“SpaceX最讓我熱愛的一點，就是所有人都在共同經歷著一切。大家總是被要求做到最好，甚至更好，也總是會為此竭盡全力。”

馬斯克就像海妖賽壬，用無法抗拒的歌聲吸引才華橫溢的年輕人來到SpaceX。他將美好的愿景、他的個人魅力、大膽的目標和豐沛的資源揉捏到一起，再加上無限量供應的咖啡和可樂，調制成令人陶醉的迷魂湯。

團隊需要什么，他就立刻寫支票。開會時，他會想盡辦法幫助團隊解決棘手的技術問題。深夜里，他常常和大家并肩工作。當團隊需要鞭策時，他也會投來犀利的眼神和幾句尖銳的批評。

在這樣一個文化氛圍下，SpaceX團隊幾乎打破了航空航天的所有規矩，創造了無數的奇跡。而正是這些打破常規的英勇行徑，讓spaceX保住了最后一線生還的希望。

優秀的企業文化能夠營造良好的企業環境，提高員工的文化素養和道德水準，并且能讓員工內部自然地形成一種凝聚力、向心力和約束力，形成企業發展不可或缺的一種精神力量。

SpaceX的成功，企業文化發揮了極其重要的作用。首先，宏大的愿景、堅定的目標和簡單直接的文化本身就是重要的競爭力，形成強大的戰斗力。

早期的SpaceX核心員工，都是被研發低成本火箭、最終實現火星移民的想法所感召而來的。這些志同道合的樂觀主義者在后來幾次發射中展現出了驚人的戰斗力，尤其是在第四次發射“獵鷹1號”前，僅用六周時間就完成了一枚火箭從零件到總裝的全過程，中間還曾經在一周內把一級火箭拆解和重裝。

允許試錯，迭代設計的產品開發路線

馬斯克和競爭對手們還有另一個關鍵的不同之處——他能接受失敗。

在大多數航空航天企業里，沒有人愿意犯錯，因為這會影響到年度績效考評。馬斯克卻鼓勵他的團隊往前沖，先創造一個新東西，再不斷打破并創造更新的。在政府部門的實驗室或大型航空航天企業里，有的工程師可能整個職業生涯就淹沒在圖紙和文件當中，甚至都沒摸過實際的產品。但設計“獵鷹1號”火箭的工程師們大部分時間就在工廠車間里直接測試自己的想法，而不是紙上談兵。總之就是：少說，多做。

所以，SpaceX能夠在短短幾年內，將火箭發射成功。還有一個重要因素就是他們采用了迭代設計思路。迭代設計的精髓在于很快從概念設計進入制造和測試階段，發現漏洞早做調整。這種方式能大大提高開發效率，但需要企業容忍失敗。

用第一性原理思考，快速迭代，容忍失敗，追求成本上的結構性優勢。馬斯克在創業之初，就發現舊的航天體系反應速度慢，成本非常高，所以他提出要追溯到供應商的最上游，爭取做到每一個零部件的最優化。

在這種思路的指導下，SpaceX大部分部件都是自研，成本低，迭代速度快。在早期的每一次發射失敗之后，他們都迅速定位原因，做出改進。

最終，獵鷹1號在第四次發射時取得成功，而這次成功距第三次發射失敗還不到兩個月！正是通過這種工作方式，SpaceX在2015年成功完成了人類首次火箭入軌回收，徹底改變了火箭發射的成本結構。

“獵鷹1號”在成功之前也經歷了三次慘痛的失敗，Spacex也最終到了生死的邊緣，而恰恰就在這時，馬斯克團隊把所有希望壓在了組裝好的最后一枚火箭之中。而正是這樣一枚火箭的成功為后來的Spacex奠定了基礎，才有了現在引領著民營航空翹楚的公司。

從Spacex在初期成長之路來看，即使是像馬斯克這樣的優秀的創業者，也是經過無數努力，才突破了從0-1的進步，未來，他們又將面臨更多的困難與挑戰，沒有誰能隨隨便便成功。

而我們通過這本書《沖向火星——馬斯克和Space X的初創故事》，不光了解了馬斯克和SpaceX那些鮮為人知的故事外，還可以了解到他們成功的關鍵要素，以此借鑒。