追蹤中國新酒飲，追問梅見。

剛剛過去的“6·18”比往年更安靜，但這是一個試圖擲出硬幣兩面的“6·18”。

一面是“黃茅起義”，白酒行業震蕩，大量傳統酒企銷售下滑；另一面則是馬爹利、人頭馬等洋酒、利口酒超100%的增長。

服裝行業亦然。茵曼老板喊話取消運費險，這個看似繁榮的行業，平均退貨率高達60%。但再看看軟殼衣、時尚芭蕾鞋，那些曾不知名的小眾單品，居然悉數登上了熱賣榜。

如果繼續挖，你會發現，類似的跡象甚至遍布家居百貨、美妝個護、3C數碼等多個領域。

這其實是市場在巨大的漩渦里發出的一聲吶喊：同質性社會解體啦！

按財經作家孫驍驥的話來說，這種現象背后是個體行為與集體行為分離、物質享受與精神需求分離。“分離”根源，則是人們有了更自由的消費選擇，對個人生活有了更高的自主性。

我們并非今日首次得見。上世紀70年代的中國，一小撮人對喇叭褲、可口可樂、肯德基的追逐，其實不是離經叛道；上世紀90年代的日本，新人類一代對優衣庫的擁躉，其實也不能全怪經濟失落。

歸根結底，是一個個同質性社會在悄悄解體。

到今天，不過是歷史的車輪又轉了一圈，泥濘中的車轍又延展成了一條新時間線。換句話說，舊的世界正被打破，新世界的大門在緩緩打開。

每一場變局，都像一頭露出鋒利獠牙的怪獸，總有人不可避免地被它吞噬，但也無法排除極個別者能騎到它的背上。

優衣庫是一個常被舉例的品牌。

1992年，日本家庭消費增速由8%斷崖式下滑到2%。此后30年，這個數字從未兩個年度連續上漲超過1%。

但當時，主流消費者依舊熱衷于炫耀式消費，對高端品牌化服飾的消費欲望尤為旺盛。沒人意識到，一個小眾群體開始樂于休閑時尚、關注悅己和性價比。

1994年，代表這一小眾消費的優衣庫上市。再后來，優衣庫20年內銷售額增長160倍，利潤增長1500倍，市值一度居于世界服裝行業首位。而曾經那些押注高端品牌化的人，相當一部分在天臺碰了面。

但很少有人知道，優衣庫的前身也是一家高端西服定制公司。

1984年，父親因腦溢血病倒。留美歸來的柳井正接過公章后，第一件事就是開了一家休閑服裝店優衣庫，聲稱要打造出日本“休閑服的商品標準”。

這在當時，是一個多么可笑的野望。那一年，日本是世界最大的債權國，國民在繁榮的經濟下成為全球高端奢侈品的大主顧。

悖逆家族主業的選擇，柳井正接班后，父親麾下的老員工離職到只剩一個人。

能騎到怪獸背上的人，一開始總不被大眾所理解。

2022年，日本家庭消費增速再次突破5%。恰好，當年優衣庫在日本本土業務收入下降，同店銷售額跌去3.3%。

歷史的車輪以30年一圈，轉出了又一個新世界。

中國市場哪有例外。2022年，國內居民人均消費支出實際下降0.2%。野村綜合研究所首席經濟學家辜朝明，甚至在《國際戰略研究簡報》上大談中國與30年前的日本。

新世界來了。

我們回到這一年，極力去尋找優衣庫一般的物種。哪怕偏頗，它也可能為更多人騎到怪獸背上提供路徑。

于是，我們發現了2022財年凈賺6.38億，實現扭虧為盈的名創優品；我們看到了2022年收入規模首次突破百億，且全年整體營業利潤轉正的瑞幸咖啡；我們還挖掘到2022年新酒飲賽道中第一個跑出來的10億級規模品牌，梅見青梅酒。

梅見，是一個最容易被忽視又最讓人意外的品牌。

2019年8月，梅見出現在商超和餐館。當時一位專門賣白酒的成都老板還感到鄙夷，傳統白酒都是有品牌沒保質期，梅見則是一個從來沒聽說過的品牌，還有保質期，怎么賣得動？嘗不到甜頭誰愿意承擔庫存風險？

但慢慢的，越來越多人在餐飲店就餐的時候，會問服務員、老板“有沒有新出來的那款梅子酒”。

小紅書、抖音上也開始出現梅見的身影。微博上也陸續有人在酒類產品測評中“安利”梅見，甚至在一些明星曬出來的私人朋友聚會照片上，也能看到梅見和香檳、紅酒擺在一起。

10個月后，梅見拿下天貓618果酒品類TOP 1。這是一個此前尚未單列出來的品類榜單。到2022年，這個名不見經傳的品牌一年賣了12個億。在當時電商平臺統計的梅酒品類中，梅見的市場占比達到56.5%，成為青梅酒品類的代名詞。

外界嘩然。就連同行，也從看不起轉向看不懂。

商業世界里并沒有一夜成名的故事。

早在2014年，梅見團隊就悄悄立項，并為之花了5年打磨。

1984-2014，又是30年的巧合，“魔咒”一般地出現在了中日企業身上。我們找到的三個新物種，無不如此：

1984年，平價品牌優衣庫開出第一家門店；2014年，主打性價比的名創優品從廣州走出來。

1984年，日本第一次咖啡浪潮進入尾聲，立食系咖啡店取代個人營業喫茶店；2014年，中國咖啡迎來一場轉型，瑞幸所代表的互聯網咖啡模式，在這一年被連咖啡率先驗證。

1984年，在果酒、威士忌、RTD等沖擊下，日本酒水特別是啤酒消費量從頂峰下滑，三得利首次跑到中國來。2014年，國內釀酒行業也跌入歷史罕見的最低谷，就連啤酒產量同樣出現了首次下滑。

如果找一個當年踩下的腳印，再站上去，你會發現中國酒飲行業早已沒有了生機。在產銷下滑市場萎縮之際，還有“茅五洋瀘”壟斷著絕大部分的利潤。于新品牌而言，這是一塊板結且貧瘠的市場。

但梅見還是出現了。團隊內部在當時甚至也提出過一個“可笑”的野望：要在傳統白酒市場之外，開辟新酒飲的藍海，要把青梅酒做成冠軍單品、品類冠軍，要讓“東方青梅酒，風雅全世界”。

說他可笑，是因為如此冷門的品類，如果有商機，傳統白酒的大品牌早就搶先下注。即使梅見能在市場上做出一點成績，依然不排除大品牌半路殺出，將其收購、亦或者借培育起來的市場迅速布局。

更何況2014年，那是一個追逐互聯網風口的時代，投融資在中國市場風生水起，但似乎也沒有人瞧過一眼這個團隊。

正因為冷門、無人問津，他的那些看起來有野性的雄心壯志，又顯得不切實際、孤注一擲。

新世界的大門前，任何一個品牌的出現都不是突然崛起。他們看上去是踩中紅利，但背后其實是多年的戰略押注和長期蟄伏。

當你看到名創優品全球開店時，你可能沒看到它的數字化供應鏈系統迭代了一版又一版；當你看到瑞幸9.9硬剛傳統咖啡時，你可能沒有看到它的私域運營體系、本土最大的烘焙基地……

而當你看到梅見的空瓶子擺在一個個餐桌上時，你也肯定不知道它背后的故事。

凌晨3點的四川阿壩，2300米海拔的陡坡上，星星點點的燈火在厚霧中閃爍。那不是大熊貓的眼睛，而是采摘野生青梅的村民。

他們站在幾乎垂直于地面的陡坡上，一邊提防著自己別掉下去，一邊還要打望頭頂別有石頭掉下來。這些梅子最先要村民用竹筐一趟趟背到山里的大路上，再由騾子轉運到鄉村公路。

最后，梅子成箱裝上貨車，載運下山并在48小時內直達梅見位于重慶江津的釀酒基地。

而另一頭，一輛租來的轎車在高速上劃破黑夜行駛。車上的人連續跑了1500公里，開了17個小時，他們是尋梅人。2014年以來，梅見都有一群固定的尋梅人，去福建、去云南、去廣西、去四川，去到你幾乎從來沒有聽過的村鎮，只是因為那里有曾經被埋沒的中國優質青梅。

每看見一棵青梅樹，都要停下來拍照，然后摘一顆下來嘗。尋梅人說，很少有人能夠直接吃青梅，要么太苦要么太酸，它的酸度甚至超過檸檬。但幾年下來，這一群尋梅人已經能熟練地從酸度辨別出青梅的品種和熟程度。

就這樣，他們找到100多種青梅帶回重慶，并試驗出了超過1700多款不同風格的梅酒。最終，只有那么幾款產品走出酒窖，搬到了消費者的餐桌上，被看到，被喝掉。

這個過程并不容易。

就像那位成都老板所言，毫無品牌力還有保質期，賣不動誰承擔庫存？上市前兩年，梅見要感謝互聯網平權。

直到2021年，那位成都老板才嘗試性賣梅見。兩年后，他的收入里一半是梅見貢獻的。

被稱為“第四城”的成都，其實是一個頗具潮流風向和消費代表的市場。網友說，成都南門內外各有天地。

邁進南門，你可以在春熙路悠閑逛街，看盡全球奢侈品牌，你也可以在玉林路獨自散步，路過壩壩茶、咖啡屋和麻將館……

走出南門，那里是金融街、互聯網園區，在比肩北上廣深的寫字樓里，是對KPI、OKR的追逐與內卷。

這道門，讓成都恍惚間成了兩個世界。

也有一些東西，在努力折疊成都。就像街頭的美團單車，連接著南門內外的步履；樓底的紅旗連鎖，鎖的是成都人的生活方式。

在成都，酒飲產品的消費指南看哪里？看餐館的菜單，長期被啤酒、以及各類川酒壟斷的一張紙。正所謂川酒云煙，四川是全國白酒銷售收入、利潤和出口量最大的省份，大小酒飲品牌扎堆。

對于外省酒品牌而言，能走進他們的菜單都實屬不易了。但你現在到成都看看，在20000多個餐廳里，梅見成了蓉漂與土著間的文化潤滑劑，也在快節奏的工作與慢節奏的生活之間擺渡。

去年，成都人喝掉了價值1個億的梅見。

餐桌之下，暗流涌動。

梅見在成都的起勢，不僅吸引了越來越多餐飲老板和酒水大商的關注，也引來同行的側目。畢竟，臥榻之側，豈容他人安睡？據說，當時一知名白酒品牌也快速推出了梅酒產品，并通過免費贈送的方式搶占梅見的市場陳列，強制餐飲店下架梅見產品。

但商業市場的投票權，永遠掌握在真實的消費者手里。

再往更大的城市走，去廣州、上海、去深圳，你可能會看到穿著抹胸長裙的中國姑娘，正在西餐廳品紅酒；你也會看到穿著馬面裙的外國女孩，正在中餐廳喝梅見。

不知是消費推動文化融合，還是文化加速消費折疊。但可以清晰地看到，同質性社會解體，而梅見幸運地成為了這一解體運動的催化劑。

頭5年，是梅見的寒冬蟄伏期，這也是一棵青梅樹苗長大結出果實需要的周期。如果以利潤、風口為導向，梅見的創始團隊完全可以搭上互聯網時代的紅利便車。

后一個5年，當年的“野望”部分超額完成。比如，他們曾經提出來一個長遠的目標是要做到全國第一，事實上只花了3年就已經做到全國第一，實現了10個億的小目標。

營收穩定增長之外，梅見的盈利能力在2024年得到進一步提高。但我們不難發現，這依然不是一家以利潤為導向來管理的公司，梅見創始團隊也對我們坦言：“如果以利潤為導向來管理公司，頭5年在產業鏈、研發上的資金投入都得以億來算，單是生產線都是從0搭建，時間成本更是無法計算。我們能夠超額完成目標，但我們始終嘗試以較為保守的財務方式管理和引導公司發展。”

波特·邁克爾說，釀酒業產品的差異化，會伴隨著生產、營銷、分銷的規模經濟，從而能夠建設更高的進入壁壘。

過去10年，梅見實際上都是在質疑中蟄伏成長構建壁壘，只等一個時代的拐點。

如果2022年鮮有人意識到新老世界的交替，那么2024年顯然發出了更為明顯的信號——“黃茅起義”令白酒市場震蕩，超越短期炒作風潮，從宏觀市場視角分析，飛天茅臺零售價的下滑映射出高端白酒需求減弱的趨勢。更為宏觀的變化是，奢侈品屬性消費已然疲軟，高大上的、精致的、裝體面的，正在被拋棄，日常的、接地氣的、遵從本心的，正在崛起。

美酒新世界的拐點已至。

但我們仍然要追問梅見幾個關鍵問題。

當下10億級體量的梅見，會否成為優衣庫般的物種？有人說會，畢竟1992年優衣庫的宏愿，也不過是開上100家店。

更大一部分人其實在觀望。截止目前，青梅酒市場規模尚屬一個小基數。這到底是一門小而美的生意，還是一個東方酒邁向全世界的宏大敘事？有待驗證。

此外，文化轉譯實際上是一個難題。

在中國上一個階段的同質性社會解體中，更多人是對日系、韓流更為擁躉，為什么？業內人說，東方人愿意露腿露到屁股蛋，西方人則樂于暴露肚臍甚至鑲個鉆。

酒行業的轉譯更難。傳統中國酒一直以來都沒能將文言文式的表達，轉譯成現代消費者語言。而梅見對于“東方青梅酒，風雅全世界”的野望，更意味著東方文化向英語文化體系的轉譯。

這不只是對梅見的考驗，而是對新世界中所有中國品牌的考驗。

參考文獻：

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[5]江昱玢. 一瓶青梅酒，年入12億[J]. 21世紀商業評論, 2023(7).