作者｜宋一程

餐觀局出品

打臺球、玩紫砂壺、拍短視頻，這是趙志強每日花費時間和精力最多的內容。而作為比格披薩創始人，他每天工作的時間卻只有兩三個小時。

當眾多餐飲老板每日沉浸在會議、運營、巡店等巨量工作中時，趙志強已然提前過上了“退休生活”。即使餐飲市場已經全面進入卷模式、卷價格、卷營銷、卷人才、卷供應鏈的時代，老趙仍然能淡定的“吃喝玩樂”，比格也仍在不斷創造高度。

比格披薩創立22年時光中，趙志強仿佛是“最熟悉的陌生人”。既沒有親力親為在餐廳中事無巨細，也未整日在公司事必躬親。他堅持對比格只做六個字：定位、模式、微調。

22年間，比格就像一輛老式綠皮火車，定位=軌道，模式=信號，微調=道岔。趙志強則是坐在辦公室的調度員，指引著火車不脫軌、不闖燈，不斷變換道岔沿著既定路線前進。開火車的實際操作任務交給其他伙伴。

無論外部天氣多么惡劣，亦或是內部載量多與少，比格這這輛綠皮車始終穩定向前。既不跟高鐵拼速度，也不跟動車組拼舒適度。永遠以可靠性作為初心。

沒有焦慮的趙志強是如何做到不急功近利的？比格又是怎樣成為沒被大盤砸夸的“慢牛”？這些經驗正是當下諸多餐飲人需要學習的。

01佛系老板

疫情期間，趙志強正式成為短視頻平臺創作者。精湛的臺球球藝讓很多粉絲并不相信，他就是比格披薩創始人、掌門人。

隨著粉絲量和視頻越來越多，很多粉絲開始呼叫趙志強——

“既然是比格老板，能不能別天天打臺球，拍點披薩行不行。”

“你們某家店不行，體驗不好。”

“能不能把價格打下來，我們都快吃不起了。”

“趙總，有一家比格門店菜品需要做出改進。”

越來越多的粉絲留言，讓老趙意識到，短視頻是個好東西，不僅可以記錄自己的幸福生活，還能拿到顧客一手反饋信息。遵照粉絲的指示，老趙從只拍打臺球，逐漸開始拍攝門店內容、新品研發、參加活動、出門蹭飯，以及商業邏輯和熱點話題等等。

慢慢地，衣著青春、朝氣蓬勃、言辭犀利、佛系老板的形象逐漸成為老趙在短視頻中的標簽。內容風格也最終定位在“吃喝玩樂”。當然，看粉絲留言是老趙最重視的事情。

從開店、服務、產品等各個維度，老趙都會看粉絲的意見。一些被粉絲直接點名的門店，他有時間都會親自探店。在前不久發布的一條沈陽探店視頻中，老趙對菜品補貨速度、衛生狀況、產品品質做了嚴肅批評，有網友甚至留言表示，“很少見到趙總這么嚴肅。”

對于一些粉絲強烈要求開店的建議，甚至產品上新測試環節，老趙都積極跟網友互動。“前不久，某供應鏈品牌專門統計我的視頻評論區里粉絲需求，針對性進行產品研發。”他說。

趙志強做短視頻目的與其他老板不同，他既不直播帶貨，也不賣比格產品，更不接商業廣告，用他的話來說，“拍視頻的初心是為了跟消費者建立溝通以及分享生活，如果只是為了賺錢，很可能適得其反。”

除了拍視頻，老趙最大的樂趣依然是打臺球、養魚、出門蹭飯等，為此還專門拍了一系列蹭吃美食的視頻。每吃到一種美食，每看到一個新的餐飲模式，他都要在視頻里進行分享，甚至拿到公司內部學習。

這種佛系餐飲老板，在以卷字當頭市場環境中，不僅少見，也惹來眾多羨慕目光。

對此，趙志強對餐觀局坦言，每天上午在公司工作時間真的只有兩三個小時，有時甚至更短。更多時間都在打臺球、玩紫砂壺、拍視頻、跟朋友聚會等等。

“有些老板每天干不完的工作，還一腦門子官司，咱也不知道他們哪來的煩惱。”他說，“比如今天，我跟大家聊聊天，一會嘗嘗新品，下午打打球，或者去店里逛一逛，多幸福！”

趙志強對餐觀局表示，“我自封為中國最幸福的餐飲人。”

老趙如何能讓比格不斷前進的同時，還能過上愜意悠然的“退休生活”呢？這，還得從小趙說起… …

02“小趙的商業天賦”

1992年，臺球技藝不一般，剛剛20啷當歲的趙志強跟母親借了3000塊錢，開了一家只有四張桌子的臺球廳。靠著不一般的球藝，慕名而來的顧客愈發多了起來，生意自然也就不差。

一年后，臺球廳賺了9000塊錢，讓投資人看到了300%回報。彼時，佳木斯的臺球廳雖然眾多，但是高檔球桌卻一個臺都沒有。看到了商機外加得到了驗證的能力，小趙大著膽子跟“投資人”再借五六萬，準備一次性購入四張星牌球桌。

買回球桌第二年，小趙又成功收回了投資，規模再一次擴大，幾張球桌變成了幾十張，成了當地臺球界的標桿。四年后，人生第一個100萬輕松收入口袋。

趙志強不同于其他東北人的飲食喜好，他非常喜歡吃漢堡、披薩、牛排等西餐。對漢堡和披薩尤其情有獨鐘。

一次在去北京打比賽時，小趙突發奇想，麥當勞、肯德基的生意竟然這么好，如果回老家佳木斯開一個漢堡能不能行呢？進行了充分市場調查和論證之后，90年代末期，“小趙版”的100多平米漢堡店在佳木斯開業迎客。

對于當時為什么選擇開漢堡店，趙志強堅定的認為，既然要做餐飲，就要做一個不需要廚師且標準化程度高的店，最好還能開成連鎖。

如此做餐飲的思維邏輯，在那個年代可能只有外資品牌具備。那么，小趙的這套理論從何而來呢？“如果把當年的想法說成是現在的商業邏輯，只能是天賦了，畢竟從未接觸過餐飲”。他說。

僅用三四年時間，“小趙版”漢堡店為他帶來了人生第二個100萬元。店里除了漢堡，也做起了小披薩產品，這為日后比格的披薩版圖扎下了根基。

2001年，北京申奧成功。小趙敏銳地捕捉了到了商機。

“從01年到08年，七年時間北京各行各業一定有巨大的發展機會，所以我決定去北京拼一下。”趙志強說，“女兒當時已經好幾歲了，從父親的責任角度講，如果去北京闖一闖站住腳跟，也可以讓女兒接受良好教育”。

經過一段時期的考察，小趙最終還是將目光聚焦在了餐飲行業。彼時，必勝客等為數不做做披薩的餐廳生意火爆，不僅要大排長隊，一張披薩也動輒百元。這，絕對是一個商機。

“當初考察了快餐、燒烤、中餐等，都覺得很難做到標準化，對廚師依賴程度太高。”趙志強回憶道，漢堡雖然是一門好生意，但咱們又干不過肯德基、麥當勞，那時候的供應鏈市場又不成熟，選來選去還是覺得披薩品類有機會。”

2002年，比格披薩第一家門店在北京動物園旁開業。自助模式，39元一位。定位于超級好產品和超級性價比。“現在復盤來看，我對首店的選址、品類定位和運營模式非常超前，標準化程度高且具備連鎖潛質”。

對于今天看來依然非常成功的商業模式，趙志強堅持把這一切看作是天賦。

300平米，投資100多萬的比格首店，如果沒能在三五個月收回成本，當年對于諸多老餐飲人來看，絕對不是一門好生意。

例如，2003年，麻辣誘惑位于北京西二環附近的首店，投資300多萬，回本周期也只有不到半年。有的餐飲品牌甚至過一兩個月回本，也并不稀奇。

雖然每個月只有20多萬的營業額，但小趙卻一點也不著急。直到今天他始終堅信，幾個月回本的餐飲生意必將無法持續。

“堅持定位，堅信模式，做好品質，做好服務，不斷微調。賺錢只是時間問題。”趙志強堅信。

03“比格這小伙從未大紅大紫”

靠著精準的定位和模式，比格披薩第一家店的生意逐漸趨于穩定，并緩慢上升。第二家和第三家店也接連成功開出。只是，造就無數餐飲品牌的紅利時代，趙志強和比格似乎從未正式享有過。

從02年到12年，中國餐飲高速發展的十年間，比格只開出一百家店。最賺錢的北京五道口店，凈利潤最高時也不過每年一百多萬，跟動輒幾百上千萬盈利的早期餐飲品牌相比，也就賺了人家的五分之一甚至十分之一。

這一切，卻都在趙志強的掌控之中。“當年北京很多自助餐上海鮮、上烤肉、上壽司等，但比格始終堅持以披薩為主的SKU定位。”他說，“經過時間的檢驗，結果又如何呢？比格依然還在。”

時至今日，很多吃過比格的消費者知道，絕大數門店周六日及周五晚上都需排隊等位。而一些從未接觸過比格的顧客突然看見某家門店時，會非常驚訝：這個披薩店竟然還有？

對于這樣的市場境遇，趙志強則微笑表示，“比格這小伙多少年來從沒暴富過，更沒大紅大紫過，但始終不斷向前，只是在小步慢走”。

這樣比格正如股市中的慢牛，漲跌跌但曲線卻始終向上，一旦拉長周期看時，再牛的妖股與之相比也只是曇花一現。

餐飲行業正式全面互卷時代，卷價格、卷營銷、卷供應鏈… …似乎一切皆可卷，但在趙志強看來，誰卷誰結果都將萬劫不復。

餐飲品牌如果想做長期主義，任何卷來卷去的動作都毫無意義，只有做出不可替代性，才能活下去，并活得更好。

“什么叫不可替代性？吃漢堡顧客立刻能想起來肯德基或麥當勞，吃火鍋馬上就能想到海底撈，吃比薩就能想到比格，這才是不可替代性。”

趙志強篤定認為，不可替代性前提是，好產品、好服務和超級性價比，只有堅持做好這些，才有機會成為不可替代性的餐飲品牌。

“不管是疫情還是價格戰，比格從來都不慌。”他說，“這種自信就來自于長期堅持的好產品和超級性價比。”

人品也是做好餐飲的關鍵是基石。餐觀局了解到，目前比格披薩200多家門店中，大約30%為加盟店。其中，有加盟商已經跟隨比格共同成長了19年，更有加盟商開出近10家門店。一位加盟商表示，追隨比格并不是能賺多少錢，而是趙志強的人品沒得說。

在眾多餐飲老板焦慮今年品牌表現之時，比格披薩整體營收和門店銷售卻同比和環比雙創新高，甚至超過2019年同期水準。今年5月新開業的長春門店，日均等位數達到近百桌，周六日甚至10點開始排隊。

在趙志強看來，這一切都是積累的成果。“比格這么多年從未在定位和模式上沒做過任何動作，只是不斷微調再微調，每一步走得極其謹小慎微，慢慢地越來越好，越來越好。”

正如趙志強所說，如果一個人跟我賭錢，我絕對不賭，如果誰說打臺球加點彩頭，我一定跟他比比。“人只能賺自己認知和能力范圍內的錢，比格也是一樣，只能賺點微利，做不了瞬間爆發的網紅店。”

當下國內許多餐飲就像曾經的淘金客，夢想找到一個大金疙瘩一夜暴富，殊不知，金客們曾一遍一遍篩出多少石頭和沙子，堅守了多少日日夜夜才有暴富機會。

對比之下，最幸福餐飲人趙志強守業的初心以及沒有急功近利的那份焦慮，才是應對餐飲市場變化最完美的出路。