無論在日常交流，還是在政策文件，供應鏈思維經常被提及。

商務部等8單位《關于開展全國供應鏈創新與應用示范創建工作的通知》（商流通函[2021]113號）不僅明確提出“將供應鏈思維融入經濟發展全局”，“以供應鏈思維融入政府治理理念”，而且還提出“示范企業”要“運用現代供應鏈管理思維”提升供應鏈管理水平。

工信部等3部門印發的《制造業企業供應鏈管理水平提升指南（試行）》（工信廳聯運行〔2024〕25號）提出“制造業企業要發揮主體作用，增強現代供應鏈管理思維”。

供應鏈思維、供應鏈管理思維，在這么多單位參與發布的文件里同時出現，到底指什么？

實際上，“供應鏈思維”與“供應鏈管理思維”的所指是一樣的，后者指管理供應鏈所應重視和運用的思維。

這里用“互動百科”的說法解釋一下，“思維是人腦對客觀事物的間接的、概括的反映，反映的是同一類事物共同的、本質的屬性”。供應鏈是客觀存在的，客觀存在的各種供應鏈存在著共同的、本質的屬性，管理供應鏈就要重視和尊重這些屬性，即要增強和運用好供應鏈思維。

因為供應鏈是從供應商到客戶的一系列相互連接的供需環節構成的鏈條，非常符合“系統”的概念——“由相互作用相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體”，所以有人認為“供應鏈思維就是系統思維”。非常認可這種觀點，但是由于“系統思維”太抽象，不便于在實踐中應用，所以有必要進行具體化。根據實際案例和理論研究，可以具體細化為匹配、協作、鏈條、雙向、平衡、整合，共6種思維。

1.匹配思維

匹配，即供需匹配。供需匹配是供應鏈的前提，供需錯配是最大的浪費。無論是自己提供下游需求方的，還是上游供應方提供給自己的，都需要努力實現供需匹配，不能匹配供應鏈就失去存在的意義。

匹配可以分為被動匹配和主動匹配，做好本質工作的匹配屬于被動匹配。理念先進的企業開始提倡主動匹配，比如一直處于被動地位的采購開始主動匹配內部用戶需求；主觀能動性較強的員工，開始認真思考規章要求是否真正匹配工作實際，并不斷提出改進建議。

2.協作思維

當下“協同”提的比較多，實際上“協同”是一種狀態，或者說是目標，真實的情況是上下游還沒有“協作”起來呢。協作包括“愿不愿”和“能不能”兩個方面，“愿不愿”是利益問題，“能不能”是技術問題（劉寶紅老師語）。

協作不起來的原因更多的是前者，利益問題。因為利益，鏈條的供需雙方往往是博弈思維，博弈是傷感情的。如果利益分配好的話，協作是可以實現的，通過協作可以增強雙方的感情，有感情的協作很容易產生創新成果，實現真正的無縫對接。

3.鏈條思維

供應鏈首先是條鏈，這是疫情期間企業大佬們的共識，比如博世（中國）總裁陳玉東公開強調“復工白名單沒意義，供應鏈沒有鏈等于零”。

因為供應鏈是鏈，所以企業任何環節的改變或改善，都會受到改變環節所在鏈條的約束。比如“創新不易，牽一發而動全身”，要想創新或改善取得成功，就需要順著鏈條去權衡和應對鏈條上每一個環節或每一個相關者所受到的影響。可能有人認為這跟全局思維差不多，但個人感覺“鏈條思維”更具操作性，更容易發現制約和影響的因素。

因為供應鏈是鏈，還需要考慮鏈條的傳導效應，比如俄烏沖突，會影響到玉米種植，進而會影響到生豬養殖成本和豬肉價格。

4.平衡思維

實戰派供應鏈專家程曉華老師曾講過“搞供應鏈的無非就是玩個平衡”。企業中不平衡的事情常有，為了不缺貨，需要多備產成品庫存；為了不缺料，需要多備原料庫存，多備庫存的結果就是庫存積壓，甚至成為呆滯，所以計劃職能經常在“不缺”與“不壓”之間“走鋼絲”。

為了控制風險，原材料需要進行國產化替代，但質量一直是很難跨越的坎兒，如何既能保證質量又能通過國產化規避風險，需要采購在利益主體間做出平衡；為了快速上市、快速交付，供應鏈相關職能經常在質量與進度，成本與進度上進行平衡。

如果泛泛而談，就會發現太多不確定性，而這些需要用復雜模型去考量的不確定性往往會干擾決策效率。對于具體業務，應從復雜的不確定性中，尋找關鍵的不確定性因素，進而界定相對的確定性，為在眾多的“悖反”目標中尋找平衡提供依據。

5. 雙向思維

供需關系是雙向的，需求方對供應方提出要求的同時，供應方也在期望需求方能滿足自己的需求。企業向客戶按需供應產品的同時，也期望客戶能按協議付款。有一種比較搞怪的普遍現象，盡管要求苛刻，很多民營企業仍愿意成為外企的供應商，原因是對方能按照約定付款，然而他們卻經常性地拖欠自己國內供應商的貨款。

還有就是之前文章《為什么星巴克的服務員不太熱情？真相發人深省……》里描述的“期望員工對待紀律的統一性像狼，但又希望員工對待公司的忠誠度像狗；期望員工對待競爭的進取心像狼，但又希望員工對待客戶的迎合度像狗”。

“己所不欲，勿施于人”！換位思考，實現雙向共贏不是口號，需要實實在在的行動。

6.整合思維

整合，就是整合資源，通常是指整合外部資源，就是大家耳熟能詳的“不求所有，但求所用”，具體講就是“做自己擅長的，把不擅長的外包”。供應鏈的“整合資源”應該具備3個前提：

一是自己要有過硬的獨特能力，如國辦[2017]84號文提到的“發展服務型制造”，如果沒有過硬能力的話，不就又成為“OEM”代工廠了嗎，除非能夠“以合適成本快速地生產別人生產不了的高精尖產品”；

二是要有過硬的整合能力，要能以“采購”的思維，開發、管理、評價各類資源供應商；

三是不能一味地依靠整合，被整合的供應商存在不確定性，好東西是整合不來的，很可能會被供應商要挾，如近年來不斷碰到的“被卡脖子”。

最后需要說明的是 ，6種思維不是簡單的堆砌，而是具有層層遞進的關系。

供需匹配是供應鏈的前提，不能匹配，供需關系就不會形成，而錯配會造成極大浪費。

精準、高效是供需匹配的追求，沒有供需雙方的協同就不可能實現，而協同需要從協作開始；

只是相鄰雙方的協作，還遠不能讓供應鏈水平提升，需要考量鏈條的約束和鏈條的傳導，還需要整個鏈條上的成員協同發力；

匹配、協同其實是暫時的，供應鏈管理的大部分工作，都是在從事著“有與無”，“多與少”，“得與失”的平衡工作。

鏈上成員是不同利益主體，有著各自的利益訴求，為什么要協同，憑什么被平衡，需要重視供需的雙向，需要在重視自己“需”的同時，還得滿足別人的“需”，前提當然是各自都得有能滿足對方“需”的“供”。

知道了自己的“需”之后，就可以有的放矢地“整合資源”，要想整合到合適的資源，前提還是必須自己得有滿足被整合方“需”的“供”。

6種思維，一下要記住還比較困難，可以先行記住和應用3種——匹配思維、協作思維、整合思維。

為啥要選這3種先記呢？因為在2017年國辦84號文關于“供應鏈”的概念里，就包含了這3種思維，具體見上圖。

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