大多企業做不好人效管理有兩個原因：

一是業務戰略不清，讓HR們沒有人力資源投放的準繩。

二是部門看重私利，管他有沒有需求，每個業務都說自己重要，要增加人力資源投入。

這讓所有人都在沒有規則的空間里博弈，人力資源的分配最終不可能合理，只能沿著去年的預算邏輯分配，寬口徑人效自然失控。此時，老板們才會發現年初大手一揮定下的“人效提升30%”的目標有多可笑。一頓折騰，留下的只是人力資源部門縮編、裁人、削減人工成本后留下的一地雞毛。

不僅如此，這種不合理的人力資源分配更讓企業喪失了寶貴的市場機會，老板在戰略上的宏圖大志只能偃旗息鼓。

遭遇這些尷尬，老板們一是會抱怨業務單元負責人悟性太差，看不到自己指出的戰略方向，二是會抱怨他們太過自私，沒有大局意識。但這種抱怨是沒有意義的，人性如此，哪里都是一樣。與其期待出現十全十美的下屬，不如設計好制度。

我們應該思考的是，如何讓業務戰略變得清晰以形成規則框架，并讓業務單元在規則框架里獲得合理的人力資源配置。這個框架，就是我們所謂的“業務分類矩陣”。直觀來看，就是通過2個以上的維度，把企業的業務分為幾類。沒有分類，就沒有管理，分類的目的是為了明確業務定位，以便后續有針對性地進行管理。可千萬別小看了這一步的工作，這一步清晰地刻畫了企業的業務戰略，反過來說，缺乏業務戰略思路的企業，做不出業務分類矩陣。

有了業務分類矩陣，還需要分別設置寬口徑人效的管理措施。管理措施又主要分為兩個方面：其一，人力資源投入應該增加還是減少；其二，人效標準應該收緊還是放松。兩個方面都在很大程度上決定了企業在該業務上的姿勢是進攻還是防守。

這里，簡單舉一個例子。

某企業下轄10余個區域公司，他們通過潛力和實力兩個維度形成了業務分類矩陣（如下圖），其中，潛力通過未來三年的區域市場空間來刻畫，而實力則通過當前的市占率來刻畫。

圖：某企業業務分類矩陣

資料來源：穆勝咨詢

對于這個分類矩陣，經營班子很快對兩類業務達成了寬口徑人效管理措施上的共識。

對于第四象限采用防守姿態，即減少投入人力資源投入，且小幅收緊人效標準。理由是，當地市場本來就沒有前景，且區域公司實力有限，過度的人力資源投入并不能帶來理想的產出，前途未卜，與其如此，還不如精打細算過日子。

對于第二象限，應該采用進攻姿態，即增加人力資源投入，且小幅放松人效標準。理由是，當地市場前景廣闊，且區域公司實力強勁，不僅是公司業績的壓艙石，在人力資源投入上更有確定性的投產比，因此，應該堅決投入。但考慮業務已經成熟，正處于高歌猛進的階段，人效本來應該是有上升空間的，所以，只能小幅降低人效標準，適度容忍在人力上的浪費。

經營班子的分歧出現在第一象限和第三象限的兩類業務上。我提出了一個問題——“如果考慮人力資源預算有限，兩類區域公司中，我們應該優先保障哪一個？”

經營班子里的激進派選擇第一象限，他們認為，這類區域公司盡管實力在當地不占優勢，但市場潛力巨大，只要投入人力資源，就有很大機會分到市場增量的“大蛋糕”。而經營班子里的穩健派選擇第三象限，他們認為，這類區域盡管潛力不大，但區域公司實力強勁，只要投入人力資源，就能收獲確定性回報。

哪一派的觀點是對的？這個要看環境因素。

如果市場是紅利期，應該支持激進派，因為增量巨大，見者有份，不容錯過；如果市場是緊縮期，應該支持穩健派，因為增量有限，不一定屬于弱者。如果明確了這個邏輯，影響這個寬口徑人效決策的關鍵就變成了對市場趨勢的預測。如此一來，業務戰略的思路似乎是越來越清晰了。

我要展示的，正是上述案例的效果，即把業務戰略轉化為業務分類矩陣，并進一步轉化為不同的寬口徑人效管理措施。這些分類和措施，可比虛無縹緲的戰略口號來得實在，這才是業務戰略的具象化。

當然，區分業務的標簽林林總總，業務分類矩陣自然也有很多種，具體還得根據企業的業務戰略來推導，上面案例里的矩陣只是一個最通用的案例而已。選擇業務分類矩陣的基本原則有兩個：

• 原則1——能夠通過這個模型，讓大家對于企業內的業務類型豁然開朗，并隱約看到不同類型業務的發展定位。

• 原則2——能夠通過這個模型的分類，最大程度上反映企業的業務戰略思路，即不同業務的取舍、緩急、輕重。

現實操作中，企業不僅需要解答業務分類的難題，還需要解決老板在人力資源投放上的糾結。還原一下這個場景吧，即使我們做出了業務分類矩陣，但老板們依然不愿區分業務的取舍、緩急、輕重，依然習慣“既要、又要、也要、還要、更要”，他們幾乎想要在每類業務里（每個象限）都增加人力資源投入，放松人效標準。問題是，哪有這么多的人力資源預算呢？

我要求他們遵循“人力預算守恒原則”：一個象限要增加人力資源投入，另一個象限就要減少人力資源投入；一個象限要放松人效標準，另一個象限就要收緊人力資源投入；一個象限要關注超前指標，另一個象限就要關注滯后指標。