消費者需求還在，但邏輯與以往不同了。

8月26日，北京鼎泰豐宣布，將在2024年10月31日前陸續關停其位于北京、天津、青島、西安和廈門等城市的14家分店。

這家被譽為“米其林級”小籠包的品牌離開，不止引來忠實食客們唏噓惋嘆，也被視為了餐飲業的一個注腳。這個似乎正發生著巨變的行業，愈加引人注目。

回溯2023年，餐飲業報復性復蘇——中國餐飲業總收入同比增長20.4%達到5.29萬億元，首次突破5萬億大關，連鎖化率也高達21%，“萬店時代”的敘事主題讓無數從業者心向往之。但理性來看，類似如此的報復性增長不會一直存在。

來到2024年，挑戰和競爭成了令不少人措手不及的主基調。新興品牌層出不窮，與此同時，部分上市餐飲也陷入“增收不增利”的窘境。不過，據紅餐智庫的數據顯示，截至2024年7月，全國餐飲景氣指數錄得117.4，較前一期的111.3有所上升。

仔細拆解，會發現“分化”或許才是正確的主題。從上半年全國的整體情況來看，餐飲收入增速為 7.9%，只是一線城市餐飲增速明顯低于全國，其中因素較為復雜，與消費走弱、居民更關注性價比等均有關系。一個可被感知的例子是，主打高端的鼎泰豐失守，薩莉亞這樣的性價比玩家卻仍然行駛在增長的快車道上。

這意味著，消費者需求依然存在，但需求的重新分層加速餐飲市場洗牌，激烈競爭倒逼商家從粗放式經營加快轉向精細化。當房租、人力、營銷的成本懸在頭上，消費者越來越注重性價比，曾經在高速發展中暢行無阻的商業邏輯與門店模型，都來到了創新與變革的時刻。換句話說，不是餐飲業不行了，而是過去的經營模式來到了改變的關口。

餐飲業究竟在發生什么？

“民以食為天”，餐飲業的發展走向一直被視為整個消費市場里的晴雨表。

事實上，從全國范圍來看，餐飲大盤仍處于增長之中。2024 年 1～6 月，全國社零餐飲累計同比增速 7.9%，同比 2019 年恢復度約 121%，復蘇幅度相較第一季度更為溫和。分化也同時存在，華創證券的一份行業研報中提到，在狀況相對不佳的一線城市，不少正餐的利潤受到較大影響，但快餐、飲料及配送、餐飲配送等尚可盈利。

不可否認的是，今年以來餐飲行業供給迅速增加，整體的競爭和壓力的確在明顯加劇。在過去一段時期各行各業的調整變化中，不少人離開原本身處的行業，成為“新餐飲人”，紛紛涌入餐飲創業的行列。

2023 年 9～12 月，全國餐飲門店數量已經呈現持續凈增長趨勢，而今年 1～6 月餐飲企業注冊量也始終高于注銷吊銷量，門店供給持續上升，行業競爭白熱化。

而宏觀敘事之外，我們也看到一些逆勢增長的公司——今年上半年，海底撈的營業收入和核心經營利潤分別同比增長13.8%和13.0%，雙雙創下歷史新高，依然兼顧了收入增長與運營效率提升。此外，九毛九以及百勝旗下的肯德基等品牌，系統銷售額增速仍快于限額以上社零餐飲增速。

正因如此，浙商證券在最近的行業研報中，將2024上半年的餐飲業形容為“大浪淘沙，真金已現?！?/p>

一位餐飲行業人士透露，關店現象的確存在，但不少“市井小店”呈現出不一樣的活力。我們也了解到，山東臨沂一家主打薄利多銷的燒餅牛肉湯小店，每月純利潤能達到1萬元以上，而店內“2個燒餅+牛肉湯”的線上套餐，用戶到手只要7.5元。店老板的賬也算得明晰簡單——“扣除各項成本6塊，還有1塊5的利潤?！?/p>

像這樣的夫妻店或市井小店，在環境變化中依然能經營穩健，只是聲量較弱，難以被更多目光關注到。但他們所代表的平價餐飲或性價比餐飲，正在更大范圍里成為新的時代命題。

必勝客今年5月在廣州開出一家名為“Pizza Hut Wow”的新店型，面、飯售價15元起，飲料6元起，官方稱“致力于打造更具有性價比的產品?！辈簧僦懈邫n餐廳推出“新式自助餐”或“窮鬼套餐”，以適應新的消費需求。此外，近兩年牛肉價格降低，也催生了一批走平價路線的相關品牌，西貝旗下的“西貝小牛燜飯與拌面”正在北京市場陸續開店。

這背后一個最簡單不過的原因在于，當代消費者對價格的敏感度正變得越來越高。在經濟上行階段，伴隨居民人均可支配收入的快速增長，消費者的核心需求是豐富、與眾不同和社交價值，這也帶動了行業里一次次的消費升級和共同繁榮。

從隨處可見的討論中，能輕易窺見消費需求的變化。前段時間，“#CBD的午餐打工人吃不起#”的話題登上微博熱搜榜，有媒體發起一項關于午餐消費的調查，最終顯示共有3萬人參與了投票，其中“10元以下”和“10-20元”兩個選項的票數之和占比接近70%。

不難看出，餐飲企業因區域、類型、渠道主陣地的不同，發展狀況正走向分化。這樣的情況在周期變動中并不罕見，行業里也不該只有“悲歌”這一種聲音，如何快速跟上并適應新趨勢才是要義?！罢麄€餐飲業還在穩健發展，但結構性的調整也在進行中?！鄙鲜鲂袠I人士下了這樣的判斷。

當我們在談論低價時，我們在談些什么？

在當下的環境中，餐飲行業不得不重新思考的第一個問題可能就是定價。一個靈魂之問是，當“性價比”一詞成為無往不勝的利器，行業里的大小玩家紛紛開始“卷低價”時，低價究竟意味著什么？

至少有一點可以肯定——良性的“低價”，一定不意味著以次充好和犧牲質量，它背后是供應鏈、產品組合、經營模式等一系列環節的優化與相互配合。

前文提到的牛肉湯小店之所以能長期做到便宜實惠，除了近兩年牛肉、食用油等原材價格有所降低之外，跟其經營模式有著更分不開的關系。

一般來講，餐飲商家會按照顧客的個性化需求依次備餐，分散式點餐使得商家進貨、做菜等流程都相對復雜，還容易堆積食材。這家牛肉湯小店的不同之處在于，僅主打一兩個餐品，商家更清晰掌握消費者需求，形成良性規?；?，批量采購、批量準備的模式幫助他們有效攤薄了食材和人工成本。老板表示，因堅決不預制、燒餅現烤現做，店里的回頭客很多，“餐飲大環境有好有壞，但薄利多銷的原則一直能幫我們實現不錯的運營?！?/p>

與單點化的小店相比，連鎖品牌的動作和策略又具有另一種參考意義。

喜茶2022年的調價或許是“高端茶飲降價潮”的開端。當年2月，喜茶發布公告稱，標準茶飲菜單上再也沒有3字開頭的飲品，且年內不再推出29元及以上的產品，單品調價幅度最高達到10元。

從這兩年的表現來看，喜茶正走在一條穩健的轉型路上，降價、開放加盟也是在環境變化時及時的、正確的轉向?！敖祪r只是一個動作，但不是那么簡單的，降價背后是一整套產品到服務、供應鏈甚至商業模型的改變?！毕膊璧囊晃煌顿Y人曾這樣表示。

在這一話題中，來自日本的薩莉亞，或許是個在周期中茁壯生長的最佳借鑒。

上世紀日本進入經濟周期，許多餐廳陷入倒閉潮，而薩莉亞憑借低價特色，抓住消費需求變化的紅利快速擴張，到90年代末，在日本開出近300家店鋪，營業利潤率接近20%，甚至由此被稱為“通貨緊縮征服者”。

近兩年，主打平價薩莉亞的利潤依然逆勢增長。2024財年前三季度，薩莉亞銷售額達到1632.7億日元（約合74.4億元），凈利潤實現翻倍增長，其中亞洲分部（不包含日本市場，主要是中國市場）的營業利潤約82億日元（約合3.8億元）。也就是說，薩莉亞在亞洲的增長，正是由中國餐飲市場貢獻。

客觀來看，能做到低價且堅持下來，需要的是極高的成本控制能力。體現在薩莉亞上，是完備的供應鏈和運營管理的高效率。據報道，薩莉亞的產品會由公司統一配送半成品，后廚只需進行簡單處理，號稱“后廚沒有一把菜刀”。

此外，一些堪稱變態的效率化措施也幫助他們降低成本，提升了做低價的可行性——使用能自動出水的抹布、沿著固定的拖地順序，節省一半的掃除時間；上菜時不用托盤、直接用手端盤，能夠節省30%的時間，等等。因此在絕大多數消費者眼中，平價的薩莉亞并不會與“品質差”掛鉤，而是以效率取勝的性價比代表。

線下之外，餐飲品牌們在線上則有更多樣的解法和可能性。

開在北京南城某小區里的一家粵菜館，近期在線上推出了標價308元的雙人套餐，涵蓋兩葷兩素一湯一主食，且都是店里的明星單品，分量做了一定縮減，最終僅售74元。“90%的新客人都是被這個套餐吸引進店?！钡杲浝硗嘎叮伴T店位置太隱蔽，房租、人工都是固定成本，每天一開門就是在花錢，只要有新客人來消費，新增的其實就是一點食材成本，總還是有得賺?！?/p>

低價是相對的，它和品質共同構成一個坐標系，消費者站在其中，用腳投票。平價堅守，背后是核心供應鏈、門店管理等方面慢慢積累的壁壘，也是線上、線下的模式創新和與時俱進。這樣的積累，或許才是一個餐飲品牌在新階段和新環境中向前的最大底氣。

用新地圖去找新大陸

在過去幾年新消費創投烈火烹油的時期里，餐飲業的慣常打法與許多消費品品牌一致——在營銷上高額投入，換取品牌形象與客流量，基于此形成較高的產品溢價，進而順利消化房租、人力這樣的成本大項。

但大環境的波動之下，沿著這樣的舊地圖，恐怕很難去向新大陸了。

尤其是對于如今頗受擠壓的正餐或大連鎖品牌而言，房租、人力成本的壓力，讓它們掉頭困難，甚至不得已走向關店?！?023年中國餐飲年度報告》中提到，房租、人力、食材這三項支出基本占到了商家總成本的70%-75%，扣除稅費、固定資產折舊與其他損耗，利潤率通常只有5%-10%。其中，房租是最大成本，不少店的房租甚至占到了月營業額的30%-40%。

去年6月停業的川菜餐廳“明路川”位于上海北外灘，今年春天關店的KOR SHANGHAI位于南京西路，前不久剛暫停營業的L'Atelier 18更是位于大名鼎鼎的外灘十八號。對于這些明星門店而言，一旦營收跟不上，就難以覆蓋成本，經營風險大增。

北京某餐飲品牌負責人表示，“北京的好商圈、好位置價格很貴，裝修和房租成本占總成本至少得有四成，如果沒有足夠的客流量根本開不下去?！?/p>

機會與挑戰總是相伴而生，一些餐飲企業在創新中找到了可能的解法。

一些餐飲品牌開始嘗試開設專門做外賣的衛星店。截至目前，已有150個餐飲品牌在堂食店經營基礎上累計開出超1000家衛星店，其中包括老鄉雞、海底撈、太二酸菜魚等知名連鎖品牌。

相比動輒上百平的大店，衛星店的面積通常較小，僅有幾平米的也不鮮見。這些店大多選址在租金較低的區域，以外賣生意為主，門店即廚房，從切配、備菜、出餐、打掃，只需1～2人即可支撐。據悉，不少衛星店每天能接到四五百單的訂單，有的店鋪只需15萬元的前期投資，能在一個月到半年內實現回本。

“我們只做外賣，出餐快”，一家老鄉雞衛星店的店員告訴我們，“目前生意很好，每天出餐都在幾百單，雖然店鋪位置隱蔽，但是房租也低。”此外，這家店還在網上開設了直播，月售顯示9999+。

海底撈的“外賣衛星店”模型是“海底撈·下飯火鍋菜”，主打肥牛冒菜、沙巴魚火鍋菜等單人食外賣套餐。海底撈社區總經理張贏曾公開表示，2024年海底撈的下飯火鍋菜還會有更大的擴張布局。從最新數據來看，海底撈的外賣業務收入在上半年增加了23.3%達到5.8億元。

與衛星店理念相似，一些品牌開始推出更多mini店型。

如果說衛星店、mini店的邏輯是在租金和人力成本越來越貴的當下，用輕體量小店來攤薄成本。那海底撈等正餐品牌還有其他值得借鑒的思路——一邊精細化提升自身的運營效率，一邊用子品牌的形式去覆蓋新的消費需求。

海底撈主品牌的運營效率提升在翻臺率里便有所體現。其上半年的收入增長主要由餐廳翻臺率提升帶來，平均翻臺率為4.2次/天，幾乎在所有線級的城市里都實現了門店翻臺率的較大提升。

關于翻臺率提升的原因，海底撈并未在半年報中詳細提及。外界普遍認為，關停經營表現不佳的門店、合理規劃門店密度等舉措做出了貢獻，上半年海底撈的總門店數僅新增11家，從瘋狂擴張走向了精簡運營。換句話說，是規模與效率權衡取舍的功勞。此外，海底撈正逐漸告別高客單大法，轉而開展菜品結構調整、供應鏈調優，進一步為“降價”打好了配合。

另一邊，海底撈也在嘗試“將雞蛋放在不同籃子里”，找到最契合當下消費的第二曲線。僅在今年上半年，海底撈就開展了5個創業項目，包括“焰請烤肉鋪子”“小嗨火鍋”等，涵蓋烤肉、火鍋、中式快餐等多種餐飲類型，也以此覆蓋更多的價格區間。

除此之外，“情緒價值”則是沿著另一個抓手，幫助品牌在精神消費盛行的趨勢下突圍。最近的一個例子是，瑞幸咖啡與《黑神話?悟空》聯名引發的熱烈討論延續多日，CGO楊飛在朋友圈感慨稱，男性購買力顛覆了團隊認知。稍早之前，部分海底撈門店在免費美甲、洗頭等服務外，推出“小學生作業輔導”，被網友稱為“沖破了服務界天花板”。

探索“衛星店”模式，推平價套餐、平價子品牌、提升運營精細度，或者想方設法為消費者提供情緒價值，都是餐飲品牌調整業態及門店模型、改善盈利模式的嘗試。這些舉措共同的本質在于，盡可能控制甚至減少租金與人力成本的情況下，最大限度提高經營效率。

目前的餐飲業，與其說是一場寒冬，不如說正站上拐點。過去十年被譽為餐飲行業的黃金十年，餐飲企業仿佛身處奔涌向前的大江大河中的船只，順流前行。現在，江河的水流開始走向柔和，紅利期隨之消退，每家企業或許都需要緊跟市場變化、不斷創新求變，更奮力地劃動槳板。