管理費用，是為了企業管理體系運轉而“公攤”的支出，如職能部門人員的薪酬、業務招待費、差旅費。之所以稱其為“公攤”，是因為這部分支出不計入產品或服務，卻不知不覺就發生了。

管理費用在企業的總支出里并不占少數，這里有一個衡量的指標——管理費用率，即管理費用和主營業務收入之比。管理費用率過高的企業，具體表現林林總總，但本質都是其設置的中后臺職能部門沒有發揮應有的作用，進入了“空轉”狀態，中后臺職能部門人效也必然奇低。

我們用一個客戶企業的例子就可以搞明白這種浪費是怎么產生的。

經濟進入寒冬期，各企業都開始降本增效，少部分先知先覺的企業開始狠抓企業效率的核心——人效。這家案例企業也有經營壓力，老板在多次感受到市場的寒氣后，大手一揮，要求人力資源部門迅速實施人效管理。

HRD一聽犯了難，這是不是要搞“精簡組織→壓縮編制→裁員→降薪”四部曲嗎？這得罪人的事情誰愿意做？興許老板就是隨口一說呢，先別急，拖著。老板的確貴人事忙，天天忙著指揮業務，無暇督辦此事。實在想起了問問，HRD就推說“正在研究方案”“還有其他重要事項要先解決”。于是，HRD這一拖，就把人效管理拖了小半年時間。

有位魯姓哲人說過，“人效不管不抓，企業多半要塌”。顯然，在經濟寒冬里更是如此。老板發現在激烈的市場內卷中，自己企業的產品居然沒有成本優勢時，只能倒過來再提降本增效，自然，人效管理再次被提上日程。

眼見老板這次是在動真格，HRD倍感壓力，硬著頭皮提方案。

但問題是，老板的要求太天馬行空，有的根本無法落實。比如要求每個業務單元人效至少提升20%，且要求業務單元負責人簽署軍令狀，將人效提升結果與自己的獎金和任免強聯動。他們能把人效提升20%？能做早做了，他們沒這個能力呀。

面對HRD提出質疑，老板大手一揮：“提不了業績，就自己減人，自己處理。

HRD依然有疑問：“這樣減人，勞動補償金可巨高呀。”

老板認為這是“細節”，扔回來一句：“你自己處理，不要把什么問題都拋給我。另外，如果不能減人，你也應該給出其他人效提升的方案。”

HRD哪有方案？只能“無中生有”地尋找方案，再一步步地與老板做無效溝通。為什么說是無效溝通呢？因為這個方案本身就是強壓人效指標，把壓力轉嫁給業務部門，根本沒有人效提升的思路。HRD以前提出質疑時就沒有解決的疑惑，現在等于是不解決就直接往下扔。

幾次溝通后，老板就厭倦了，要求HRD盡快實施。反正這題無解，他自己也沒有思路，先做起來再說，摸著石頭過河嘛。

但很多時候，摸著石頭過河并不是最理智的選擇，反而會面臨太多的風險。人效標準一刀切的結果就是，業務部門強烈抱怨，還列出了人效標準不合理的諸多證據。于是，人力資源部陷入了與業務部門的拉扯，分管副總多次協調無果，最后只能由老板親自定奪。老板面對的一邊是業務的“急需”，一邊是人效的“剛需”，只能選擇做個平衡。

“人效提升20%的目標”自然是沒有達成，業務推進也受到了不小的影響。倒不是說業務部門真的就缺人，真沒有辦法通過優化配置來實現人效提升，而是人力資源部門的方案里根本就沒有思考到這個層面，人家業務部門自然可以借題發揮“拖著不改”，原來該做的一些事情甚至也不做了。不僅如此，人力資源部還為這個事情“空轉”了半年，老板和管理層也浪費了大量的時間投入這個“運動”。

唯一可能的效果，就是擠出了一點水分，但相對于這個過程中企業的各種浪費，真是撿了芝麻丟了西瓜。

不妨來算個經濟賬，這個案例中產生了多少主要的浪費：

1、半年可能壓縮的人力資源支出水分——這是HRD拖著半年時間不做人效管理帶來的結果。真在提前研究人效管理嗎？不會的。暑假作業或寒假作業，都是最后一個星期來趕。

2、方案制定階段的溝通成本——由于HRD沒有提前思考人效管理，老板也欠缺這個領域的專業認知，兩者相當于一起“邊學邊做”。兩人視角不同，底層邏輯不同，還缺乏共同的方法論體系作為溝通頻道。如此一來，只能是亂談，一個人提天馬星空的要求，一個人給隔靴搔癢的方案。磨到最后之所以感覺方案被“磨出來了”，其實不是方案有多好，而是兩人“都累了，先這樣吧”。

3、方案實施階段的溝通成本——方案不靠譜，實施下去之后，自然會受到強烈的反對。于是，業務部門一次次與人力資源部溝通，一次次與分管領導溝通，一次次與老板溝通。每次溝通后，人力資源部都不可能置身事外，需要一次次地進行解釋，很多時候，還會觸發三方溝通。這種溝通其實并不能產生什么價值，溝通的過程就是菜市場模式，溝通的結果無非就是取個平衡點，你多點，我少點，僅此而已。

4、職能部門權威受損的成本——職能部門的權威是有經濟意義的。如果一個職能部門理解業務一線，精準制定政策，是能夠得到業務部門認可的，政策的下發就會很順利。反之，如果一個職能部門遠離業務一線，圖省事下發“一刀切”政策，只會讓業務部門做方案，那政策的下發就不會很順利。說白了，人家拖著你不執行政策，讓你不得不投入更多的監管成本，如一次次下文件，一次次做宣貫，一次次做督導等。其實，職能部門權威的背后，也是老板的權威。有的企業，老板無數次唱高調要做改革，最后一次次無疾而終，導致群眾表面順從，私下不動，暗地里吃瓜看笑話。

5、業務部門借題發揮、拖慢業務的浪費——人力資源部無法給出精準的人效提升方案，一刀切人效標準帶來巨大反噬，業務部門主動放棄很多難啃的骨頭，推說不做是因為“人力配置不足”。這就好比劫匪搶劫了銀行，本來丟了5000萬，貪污的行長宣稱是丟了一個億，把自己貪污的5000萬放進去了。

上述浪費中，前四個都是管理費用的浪費。我想，這個故事已經很清楚地說明了大多企業職能體系浪費的邏輯。

現實中，我們常常看到不少企業管理費用率奇高，甚至達到同行2倍以上。但人家的職能部門還辯稱自己“事情太多做不完，非常辛苦”。仔細想想，這些事真的產生了價值嗎？還是開車時沒有掛前進檔，踩下油門后，發動機僅僅是在“空轉”？這發動機“空轉”的聲音，究竟是“轉給”誰聽的？您還別說，怎么看，怎么都像是鬼火少年炸街的模式。他們自己知道沒啥速度，但就要聽個聲響，有多少老板是用這聲響來緩解自己的焦慮？

拖著中后臺職能部門這種“空轉”產生的沉重包袱，企業真的有信心穿越經濟寒冬嗎？

要讓職能部門真正發揮作用，先抓中后臺人效。要抓中后臺人效，就別再摸著石頭過河了，這樣只會帶來“空轉”的浪費。