各位朋友，我們今天談中后臺職能部門的考核，但各位首先要清楚老板需要什么樣的中后臺，或者說，這個數(shù)字化時代的組織模式里，需要什么樣的中后臺。

01 傳統(tǒng)中后臺的評價標(biāo)準(zhǔn)

大家都是中后臺職能部門的從業(yè)者，請想象一下，在傳統(tǒng)觀念里，你們的老板會對哪一種中后臺很滿意，評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？

根據(jù)我自己在甲方的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和作為乙方的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為評價標(biāo)準(zhǔn)大概如下，比如說：

首先是小伙子小姑娘人很實(shí)在，很踏實(shí)，和業(yè)務(wù)溝通比較好，情商高，不飛揚(yáng)跋扈。

第二，能及時回應(yīng)老板的臨時需求，很好的計(jì)劃任務(wù)。

第三，出方案比較快，文筆也不錯，熬夜寫東西常事兒，比較有拼搏精神。

第四，聽得懂老板的新概念，跟得上老板的新思路。老板有時候拋個新概念出來，曲高和寡，馬上就有人聽得懂，給他一些回應(yīng)，老板會覺得公司里面還是有人聽得懂我說的話的，對不對？

第五，能在自己的職能領(lǐng)域里解決問題，不會出亂子，不需要老板頻繁地出來當(dāng)裁判。

舉例來說，有的企業(yè)里績效考核考得雞飛狗跳的，天天有人來越級投訴，跑到老板那里去申訴，那老板就很煩吶。

再比如，人員編制的核定，如果核定方法不夠科學(xué)，就會有業(yè)務(wù)部門覺得不公平，都跑老板那兒去battle。這個時候，老板問你，這個投訴有沒有道理？但你說不明白，不能讓老板認(rèn)可，也不能讓投訴者信服，掰扯不清楚。

其實(shí)，所有政策下發(fā)下去，多多少少都有越級投訴，這個沒關(guān)系，關(guān)鍵是你兩句話就能說清楚規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)是清晰明確的，大家都按照這個標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不會陷入到公說公有理，婆說婆有理。

在現(xiàn)在中國的大多數(shù)企業(yè)里，如果做好上面這幾件事，一般來說，領(lǐng)導(dǎo)就會覺得這個中后臺部門還是比較靠譜的。

02 中后臺考核的兩個錯誤指標(biāo)

以前考中后臺，大家會關(guān)注兩個指標(biāo)：

第一個指標(biāo)就是人服比，就是一個中后臺人員服務(wù)幾個前臺人員或公司整體人員。

第二個指標(biāo)就是差錯率，這個就不用多解釋了。

就這兩個指標(biāo)來說，都有很大的問題，根本無法衡量中后臺職能部門的運(yùn)作水平。

首先看人服比。這個指標(biāo)肯定是導(dǎo)向“越少的中后臺人員服務(wù)越多的人”，這代表企業(yè)中后臺效率高，但其實(shí)這個思路是有問題的。什么叫服務(wù)？我辦個保險發(fā)過工資也叫服務(wù)，我提供人力資源專業(yè)化深度賦能的服務(wù)也叫服務(wù)。服務(wù)的邊界和內(nèi)涵不一樣，是不能同口徑比較人服比的。

第二個就是差錯率。這個指標(biāo)是導(dǎo)向“中后臺工作嚴(yán)謹(jǐn)”，中后臺發(fā)出去的政策，主導(dǎo)的活動，代表公司的形象，且影響面大，自然應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)一點(diǎn)。但減少差錯最好的辦法是什么？是少做事和極致風(fēng)控呀，說白了，就是所有的事都說不行，標(biāo)準(zhǔn)無限嚴(yán)苛，形象點(diǎn)說，就是無限踩剎車，花樣踩剎車。

所以說人服比和差錯率是兩個很愚蠢的指標(biāo)，它鼓勵的不是真真正正的去做一個有經(jīng)營價值的中后臺職能部門，所以我這里真的要呼吁一下，大家不要用這兩個指標(biāo)去考中后臺。

03 中后臺部門的新運(yùn)作機(jī)制

所以職能部門轉(zhuǎn)型的思路，就是要做好穆老師前面提到的規(guī)則制定者、違規(guī)行為處罰者、資源池建設(shè)者、教練式賦能專家這四大角色，分別推動模型化、風(fēng)控化、產(chǎn)品化、BP化。

要想把職能部門往這些方向引導(dǎo)，考核指標(biāo)就是引導(dǎo)他們的最好的抓手。因?yàn)槁毮懿块T按部就班地做現(xiàn)在的事肯定最舒服，你要他轉(zhuǎn)型，你肯定要有相應(yīng)的引導(dǎo)，引導(dǎo)無非就是有相應(yīng)的考核嘛，考核什么就得到什么嘛。那怎么考呢？我們后面再談怎么考，我們先明確一下這四大趨勢由哪些部門來落地，新型的職能部門應(yīng)該有什么樣的新運(yùn)作機(jī)制。

穆老師前面介紹了，傳統(tǒng)人力財(cái)務(wù)的三支柱模型其實(shí)是有一定科學(xué)性的，當(dāng)前，這種趨勢也開始在其他職能部門上得到復(fù)刻，只不過很多企業(yè)沒做好而已。

那我們以人力資源部為例，看一下哪些人在落地哪些趨勢。

首先，專家中心（COE）負(fù)責(zé)制定和維護(hù)游戲規(guī)則，他是負(fù)責(zé)“模型化”和“風(fēng)控化”的。就是第一和第二個趨勢。COE就是玩規(guī)則的。

其次，共享服務(wù)中心（SSC）負(fù)責(zé)什么？他負(fù)責(zé)“產(chǎn)品化”。這里，有必要簡單介紹一下這個“產(chǎn)品化”的過程。最初，SSC對各類資源進(jìn)行數(shù)字化打標(biāo)，有了數(shù)字化標(biāo)簽，資源才可查找、可定價、可配置。明確了資源“在哪里、怎么樣”后，SSC要基于業(yè)務(wù)的需求，把這個資源做成前臺易用的“產(chǎn)品”。只有實(shí)現(xiàn)了資源的“產(chǎn)品化”，才能把它們匹配到業(yè)務(wù)需求上去，這就好比把產(chǎn)品“做出來”再“賣出去”。

還是用人力資源的產(chǎn)品化來舉例，所謂人力資源產(chǎn)品化，就是配置人力資源并提供周邊的激勵、培訓(xùn)等服務(wù)嘛。考慮有兩類部門，我們看看如何配置這類產(chǎn)品。利潤池類的業(yè)務(wù)單元一般都是標(biāo)準(zhǔn)化成熟業(yè)務(wù)，需要的是人才各司其職，所以配置的應(yīng)該是掌握標(biāo)準(zhǔn)化技能的人員。如果對他們培訓(xùn)，也是做認(rèn)證類培訓(xùn)。而增長引擎類的業(yè)務(wù)單元，就是需要創(chuàng)意類人才，不太需要人才各司其職，不需要標(biāo)準(zhǔn)化的人才配置，更多的是掌握與業(yè)務(wù)核心需求相關(guān)的創(chuàng)意類技能。這個時候我們不推薦對他們進(jìn)行傳統(tǒng)的教學(xué)式培訓(xùn)。

這其實(shí)就是我們這幾年談及的“建中臺”的一些事，中臺化就是要把這個資源做成很多半成品，做成樂高積木一樣的模塊化產(chǎn)品（Modularity Product），然后讓前臺隨需調(diào)用。

最后，HRBP就負(fù)責(zé)“BP化”嘛，他們負(fù)責(zé)深入業(yè)務(wù)部門，理解業(yè)務(wù)部門的需求，再導(dǎo)入不與公司政策精神相背離的本地化政策，以及精準(zhǔn)的資源配置。這個模塊是業(yè)人融合、業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)，沒有他們，職能部門的效率不可能太高。

04 中后臺部門的新考核技術(shù)

按照上面四個角色和四個轉(zhuǎn)型方向，中后臺職能部門具體應(yīng)該做什么？應(yīng)該對他們考什么?

1、職能部門的模型化，主要考核他們有沒有建立三類規(guī)則。

• 第一是戰(zhàn)略規(guī)，我們主張做什么樣的業(yè)務(wù)，我們要做到什么樣的結(jié)果，做什么不做什么，做到什么程度。

• 第二是財(cái)?shù)囊?guī)則，為了做到每個業(yè)務(wù)結(jié)果，我們需要投入多少財(cái)力，也就是財(cái)效規(guī)則。

• 第三是人的規(guī)則，為了做到每個業(yè)務(wù)結(jié)果，我們需要投入多少人力，也就是人效規(guī)則。

每一個職能部門都要說清楚人財(cái)事這三個規(guī)則，這里我們以供應(yīng)鏈部門來舉例。

一個企業(yè)的供應(yīng)鏈部門應(yīng)該思考清楚，你要建設(shè)什么樣的供應(yīng)鏈，是以頭部供應(yīng)商為主的供應(yīng)鏈體系，還是以尾部供應(yīng)商為主的分散的供應(yīng)鏈體系？頭部供應(yīng)商的體系就是頭部供應(yīng)商與你進(jìn)行深度連接，有大量的協(xié)同定制。但是如果你選的是尾部的供應(yīng)商體系，那就是極度低價，隨時切換，你要說清楚你要做什么樣的供應(yīng)鏈。然后為了做這個供應(yīng)鏈，你要投多少錢進(jìn)去？要投多少人進(jìn)去？

再用制造部門來舉例。制造部門也是一樣的，你要做到什么樣的制造能力，你究竟是要打造高定的制造能力，還是要打造極其低成本的制造能力？交期是你的主要方向，還是良品率是你主要的方向？工藝穩(wěn)定是你的方向，還是工藝復(fù)雜達(dá)到高附加值是你的方向？總得有個方向吧？

這就是從不同的職能角度來理解業(yè)務(wù)，理解戰(zhàn)略怎么做。用各自的視角把業(yè)務(wù)分類分級完了之后，你再談財(cái)?shù)囊?guī)則和人的規(guī)劃。如果不談清楚的話，會有什么后果？就是老板戀戰(zhàn)、賭性大，把商場看做賭桌，上去了就不下來，總想“再來一把”。我在咨詢生涯里，看到了太多這樣的老板，這一定是他自己性格問題，但職能部門能不能作為高參來引導(dǎo)老板？恐怕連他們自己也沒想清楚吧。

2、風(fēng)控化，是基于業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險的識別，將業(yè)務(wù)分類分級并標(biāo)定不同的風(fēng)險級別之后，使用合適的風(fēng)控手段，確保風(fēng)控的投產(chǎn)比。這實(shí)際上是模型化的極端形式，主要考核風(fēng)控模型是否優(yōu)秀，兼顧應(yīng)該考核模型的應(yīng)用效果，設(shè)置“應(yīng)用紅線”。

不同風(fēng)控手段其實(shí)就代表不同的成本，風(fēng)控手段越猛，帶來的成本就越高。風(fēng)控手段由不同要素組成，這些要素決定了風(fēng)控的成本。

舉幾個例子，比如說審核節(jié)點(diǎn)，審核節(jié)點(diǎn)多，成本高；審核節(jié)點(diǎn)少，成本小。審核級別高，啥事都要老板批老板簽字，成本高；審核內(nèi)容多，審核五個維度，成本高；審核內(nèi)容少，審核一個維度，成本低。審核級別低，成本低。前置審核成本巨高；后置審核相對成本比較低。

這一點(diǎn)多解釋一下，如果你前置審核的話，很費(fèi)時間、很費(fèi)精力，因?yàn)槎疾恢牢磥頃l(fā)生什么，所有人都一張嘴，都講恐怖故事，但你如果發(fā)生之后我再去回溯審核有沒有風(fēng)險，這種審計(jì)是相對容易的，因?yàn)樗惺聦?shí)都發(fā)生了，沒有爭議。

這些風(fēng)控手段都由很多要素來決定，我們僅是舉例。你一個企業(yè)應(yīng)該有個風(fēng)控矩陣，基于不同的風(fēng)險級別匹配不同的風(fēng)控手段。但是現(xiàn)在很多企業(yè)都以審計(jì)、合規(guī)為由無限前置審核，審核無數(shù)節(jié)點(diǎn)，審核級別動不動就拉到老總那兒讓老總簽字，這都是不對的。

3、產(chǎn)品化，是投入人力、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)資源，然后把這些資源做成一些半成品產(chǎn)品。

在這個方向上，應(yīng)該考核效能（Efficiency），主要是人效和財(cái)效。所有職能部門都能考人效、財(cái)效。我在這里也給大家澄清一下，狹義績效里，考核的是絕對數(shù)，但在廣義的績效考核技術(shù)中，也會搭配考核相對數(shù)，把絕對數(shù)當(dāng)成是產(chǎn)出，來考核投產(chǎn)比，此時，效能也是績效。未來職能部門的考核，重點(diǎn)在于他們能否在遵循規(guī)則、不產(chǎn)生太多風(fēng)險的前提下，為前臺提供更多的彈藥，沿著這個方向，必須要考核人效和財(cái)效。

4、BP化最簡單，也是最好考的。

穆老師提的平臺型組織實(shí)際上就是把中后臺職能體系里面的一些對經(jīng)營產(chǎn)生至關(guān)重要作用的部門，讓他們派出BP與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組織一個經(jīng)營單元，然后以這個小的作戰(zhàn)單元的方式面對客戶，基于客戶的需求給予相應(yīng)的反饋。由于他們都是來自中后臺職能體系里面的能人，都能夠調(diào)動資源，調(diào)動公司的火力，所以看似團(tuán)隊(duì)很小，但是調(diào)動全司的活力，而且異常敏捷。

但大家要注意的是，不是把人派到前臺去，就叫BP化了。大多企業(yè)派到前臺的BP，依然是個官僚，所以，我們必須要為他們明確經(jīng)營責(zé)任，他們要有對賭和分享利潤的資格。

在這種規(guī)則下，有意思的事來了，經(jīng)營單元中的角色有限額，不能誰都進(jìn)去，你去了要分享人家的利潤呀，少一個人分不是更好嗎？所以，中后臺職能部門會面臨一個巨大的壓力——如果一個中后臺職能部門反復(fù)不能被前臺調(diào)用BP，就證明它的作用不大呀，公司不太需要它呀，那老板有沒有可能把它裁掉？

如果中后臺職能部門的BP被調(diào)用了，對這個部門就可以用一種比較簡單的考核方式，也就是考核他們派出BP分得的總獎金，這個數(shù)據(jù)映射過來，就是你這個職能部門為前臺賦能的直接表現(xiàn)。

朋友們，如果你們是職能部門的負(fù)責(zé)人，為了盡量把這筆獎金做大，你們會做什么？

• 其一，你會培養(yǎng)更多能打勝仗的BP；

• 其二，你會讓BP的能力進(jìn)行發(fā)展，以至于他可以同時承接不同經(jīng)營單元的業(yè)務(wù)，可以極致“翻臺”嘛。

• 其三，你要為BP提供更多的賦能工具，讓他在這個經(jīng)營單位里面顯出更多的價值，創(chuàng)造更多的增值。

總結(jié)一下，如果中后臺部門走向了“四化”的新方向，要考核的就是三個方面：

第一，“模型化”和“風(fēng)控化”要前置性考核規(guī)則，考核規(guī)則是不是足夠科學(xué)？是不是覆蓋常規(guī)事項(xiàng)，是不是需要不停call會來進(jìn)行例外決策，有沒有為了10元錢的風(fēng)險，投入20元錢的風(fēng)控成本。第二，“產(chǎn)品化”要考效能。第三，“BP化”要考BP創(chuàng)造的獎金映射出來的業(yè)績。