作者丨顧見
監制丨闌夕
這個品牌自登場以來,就因為“9.9元喝咖啡”的策略備受關注。從成本角度看,相較于平價奶茶賽道,咖啡“破價”并不是一門好生意。因為奶茶里面可以沒有奶,咖啡豆卻是實打實的。再加上過去幾年,核心商圈、寫字樓資源似乎已被綠杯和藍杯占據。一個問題也就隨之而來:庫迪咖啡究竟想干嘛?
在最近的一次媒體溝通會上,很多懸念得到了正面回應。堅定的平價策略,迅速鋪開的全球聯營體系,重金打造的供應鏈和技術方案,指向一個共同的答案:庫迪咖啡在用一種極其理性的方式,做一件很酷,很有野心的事。
一、“九塊九”,是給自己的軍令狀
好消息是,九塊九的庫迪咖啡中國消費者能喝至少三年。
與之對應的扎心三連問是:持續補貼從何而來?“三年9.9”,聯營商能答應嗎?3年后,品牌又將收獲怎樣的發展圖景?
問題的答案,要從一個基本事實說起。“歐美每年的人均咖啡消費至多可達600杯,而中國目前僅為15杯。”
這是庫迪咖啡首席策略官李穎波給出的開場數據,你也可以在很多連鎖咖啡品牌的融資計劃書里看到類似表述。區別在于,后者更多是用來為融資“畫餅”,而李穎波在某種意義上,給出了激發中國咖啡消費潛力的明確演進圖。
或者說,他變相提出了一個可能性:常態化、高品質的平價咖啡,是可以具備自造血和共贏能力的。
更具體一點,這個愿景分三個階段來達成。
第一階段,是以9.9元為心智錨,為咖啡消費的基本盤打開增量。
對5A寫字樓里的打工人來說,咖啡早已是回血必備,以及商務洽談的重要介質。但這恰恰是一道無形門檻,把另一部分人群擋在門外。這可能要追溯到星巴克的第三空間概念,品牌將門店氛圍,視為與咖啡消費牢牢捆綁的附加價值,也就把更多運營成本,通過產品溢價轉嫁給了用戶。
甲之蜜糖,乙之砒霜。當咖啡在國內成為白領標識物以后,“沉默的大多數”被變相放棄了。對于從來沒走進過咖啡廳的潛在消費者來說,一個親民的價格就是“新世界大門”,從而讓更多人,跨越30多元一杯的咖啡消費門檻,解鎖新的消費習慣。
這就是庫迪咖啡9.9元策略的意義所在:不是簡單用價格去卷,而是在進行一場咖啡祛魅運動。讓更多人意識到,咖啡也可以像純凈水一樣想喝就喝,是一種好喝、喝得起的國民飲料,以此來激活消費活力。
第二階段,是構建密集的咖啡消費網絡,讓高品質咖啡像瓶裝水一樣觸手可及。
庫迪咖啡做過一組測算,發現咖啡消費者的心理購買距離是250米。超出這個距離,一些消費需求就會轉向其它替代飲品。
很明顯,無論是自營還是傳統加盟模式,都實現不了上述目標。它涉及到大規模投資、選址難度、同業競爭等一系列復雜問題,即使是星巴克這樣的國際巨頭,也難以撬動如此之大的社會資源。
但不久前,庫迪咖啡推出一項“觸手可及”計劃,宣布攜手美宜佳、華萊士和蘇寧易購等行業龍頭企業,將常規店和便捷店全面植入合作伙伴業態當中。在此基礎上,庫迪咖啡還將在2025年新增門店4萬家,以此來創造真正的“觸手可及”。
第三階段,是成長為全球高品質、全場景“供水商”。
打開庫迪咖啡小程序,你會發現品牌還有大量果茶、奶茶、奶昔飲品,并且保持著較快的上新頻次。用李穎波的話說,“現在年輕消費者需要帶味道的水,可能是奶茶,也可能是咖啡。”
這意味著,咖啡對庫迪來說只是抓手之一。品牌真正在做的,是成為全球“無味水”向“有味水”消費升級的擺渡人。
在印尼市場,庫迪咖啡充分結合本地消費習慣,使用斑斕糖漿和東南亞特色水果進行產品創新;在中東,品牌會根據本地的甜味偏好,調整糖分比例;在歐美,則會調整咖啡豆烘焙程度,為黑咖啡的廣泛受眾做好服務...
短時間內做大規模、去海外開店,從來不是一件難事。難的是,怎么平衡鏈條上的每個參與者利益,讓這艘品牌航母在消費藍海自由巡航。從這個角度看,“九塊九做三年”,更像是庫迪咖啡給自己立下的軍令狀。它要完成自己的終極愿景,同時保證“多個飛球不落地”的內部平衡。
這很難。
二、“最強供應鏈”,打破不可能三角
長期補貼、聯營商利益、門店密度,是一個經典的不可能三角。
一般而言,想兼顧長期補貼和聯營商收益,就需要通過“區域保護”,降低范圍內的門店數量。想保證聯營商收入和門店數量,就必須產品提價。長期補貼和廣開門店,則必然要犧牲單店收益。
想破局,不能用存量思維。
庫迪咖啡所依仗的變量,是不斷進化的“最強供應鏈”。
這里討論的供應鏈,并不單指庫迪咖啡在安徽建立的全球供應鏈基地。當然,該基地也很重要,為咖啡烘焙、食品原料、包裝材料及其他配套的品質化、規模化賦能打下了堅實底座。
庫迪咖啡不斷打磨的供應鏈能力,涵蓋門店管理、供應鏈效率、硬件創新、開店模型等多個維度,是一套從C端到B端的全場景綜合解決方案。
比如產品力和出品效率,是咖啡的“大動脈”。抖音之前有個很火的事件,某品牌咖啡師情緒崩潰,與消費者激烈爭執。原因在于消費者嫌等單時間過長,這就牽扯出咖啡店的人效問題。
而庫迪咖啡通過軟件和硬件創新,由技術平臺經營門店日常管理,覆蓋自動訂貨、自動排單、智能品控等方面,實現了人效的大幅提高。通過咖啡機的IOT體系等一鍵控制體系,能實現掃碼出品全品類咖啡,在準確率和制作效率上都遠超傳統模式。通過人機協同模式,單店運轉效率將到充分保障。
原材料方面,品牌一直堅持“好咖啡源自好原料”的理念,不僅提供中烘和深烘雙豆型選擇,還上探到原產地采購新鮮優質的水果等原料進行加工,最新的一次產品升級中庫迪還推出鉑金精品咖啡豆,并提供精萃、原萃和滿萃三種專業化萃取方式,既滿足剛需人群的日常需求,又照顧到追求品質體驗的消費者,完全沒有因為平價而失去咖啡本身的質感和專業度。
效率與產品力的疊加,能夠充分調動起門店范圍內的消費需求,也成為庫迪咖啡門店高質量擴容的王牌。這就是李穎波所說的,“1萬家門店還是5萬家門店,對我們的系統來說完全沒有差別。”
聯營商的發展空間,也可以在供應鏈優勢的幫助下得到拓寬。
在庫迪咖啡,聯營商可以選擇標準店、快取店跟便捷店三種合作業態。問題在于,一個高密度的門店網絡中,該如何平衡各種門店的利益?
這是所有經銷模式的“痛”,但庫迪咖啡已經有完整的思考。
通過供應鏈能力,品牌向聯營商提供的不再是一錘子買賣,而是一種動態的“成長力”。
表面上看,便捷店主打便利性,快取店攻時效性場景,標準店是品牌對話窗口,三者各司其職。而實際上,庫迪咖啡在促成不同業態間的相互過渡、轉化。
比如便捷店業態下,目前日均杯量已經非常穩在100杯左右,更有甚者能達到達到300到500杯。在此基礎上,聯營商可以視情況增加咖啡設備,獲取更多產能提升經濟效益。隨著對品牌的信任度持續提升,便捷店業態還可以轉換為標準店。
不同業態下,庫迪咖啡提供了有針對性的扶持政策,從私域流量到價格補貼、外賣支持、App代購等,給予了聯營商靈活的合作彈性和成長空間。
更重要的是,整個“庫迪鏈”都將持續分享到供應鏈紅利。
作為在起步階段就發力供應鏈投資、原材料布局的品牌,庫迪咖啡能夠最大程度享受到規模效應帶來的成本優化。這也讓庫迪咖啡,能夠將供應鏈利潤反哺B端和C端。
事實上,品牌一開始就是采用產品思維來建供應鏈,除了保障產品品質和成本效率,更注重回饋合作伙伴,做大規模后再通過服務費驅動業績增長。
而供應鏈水平的持續提升,也會為新品研發、品牌忠誠度的積累創造隱性價值,從用戶心智中的價格力品牌,蛻變為“品質為王”品牌。這樣的產品路徑,也是長期主義正向循環所在:高品質的原材料賦予產品自身更高的體驗性,消費者直觀感受到“好產品”,累積客戶粘性創造出高頻、海量的咖啡需求,需求端的變化進一步提升供應鏈的柔性生產能力,進而激發消費者對于品牌形象更高的市場認同。
這套供應鏈體系,稱之為庫迪咖啡的獨家增長引擎毫不為過。而增長,恰恰能讓很多問題迎刃而解。原本的“不可能三角”,將變成全新的共贏模式。
三、以品牌新敘事,發現咖啡新沃土
咖啡消費,過去一直被認為是“寫字樓配套”。而庫迪咖啡提出的“百米之內有庫迪”愿景,遠遠超出了這個范疇。
這個大膽的戰略,與品牌的運營能力息息相關。9.9元,不僅擊穿了咖啡消費的門檻,也拉近了庫迪咖啡與消費者的距離:從每次聯名產品的社交媒體曬單反饋,到不同業態的消費變化,都能反映出一些趨勢,指引品牌找到“正確的方向”。
李穎波分享了一個很有意思的案例,他發現校園商圈的咖啡銷量顯著提升,笑稱:“估計現在學生們也蠻累的”。
這些敏銳的市場洞察,幫助庫迪咖啡從破價走向破圈。從北上廣走向下沉市場,從中東走向歐美。通俗來說,庫迪咖啡是在嘗試向“所有人”種草咖啡文化,把9.9元一杯的咖啡做成一門好生意。
一種聲音認為,庫迪咖啡最大的問題是缺乏爆款。這多少有些本末倒置的嫌疑——爆款的意義在于拉動銷售,對于一個已經通過品質和價格實現“爆單”的品牌來說,沒有銷售占比明顯傾斜的單品,反而說明門店產品的普適程度很高,能夠有效利用價格錨,鼓勵用戶在店內品嘗更多飲品。
就像李穎波所說,品牌忠誠度源自于產品和價格,每一個品牌對客戶最核心的吸引力就來自這些部分。現在整個咖啡行業遠遠還沒有達到飽和的狀態,9.9元可以吸納更多的客戶群體,給他一個理由來嘗試,也給產品端更多探索空間。
記得Space X開始造火箭時,曾因為“不銹鋼火箭”的理念被群嘲。但企業從零件層面開始降本,研究可行性,硬生生把“笑話”變成了核心競爭力,也讓“第一性原理”走向大眾視野。庫迪咖啡的故事也很接近,用市場潛力反推增長模型,關注每個環節的效率實現,以“好咖啡源自好原料”為第一性原理,從成本效率出發,去挑戰行業品質、規模和多樣化的上限。
市場早晚會意識到,這是一件很酷的事兒。
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