作者丨顧見

監制丨闌夕

這個品牌自登場以來，就因為“9.9元喝咖啡”的策略備受關注。從成本角度看，相較于平價奶茶賽道，咖啡“破價”并不是一門好生意。因為奶茶里面可以沒有奶，咖啡豆卻是實打實的。再加上過去幾年，核心商圈、寫字樓資源似乎已被綠杯和藍杯占據。一個問題也就隨之而來：庫迪咖啡究竟想干嘛？

在最近的一次媒體溝通會上，很多懸念得到了正面回應。堅定的平價策略，迅速鋪開的全球聯營體系，重金打造的供應鏈和技術方案，指向一個共同的答案：庫迪咖啡在用一種極其理性的方式，做一件很酷，很有野心的事。

一、“九塊九”，是給自己的軍令狀

好消息是，九塊九的庫迪咖啡中國消費者能喝至少三年。

與之對應的扎心三連問是：持續補貼從何而來？“三年9.9”，聯營商能答應嗎？3年后，品牌又將收獲怎樣的發展圖景？

問題的答案，要從一個基本事實說起。“歐美每年的人均咖啡消費至多可達600杯，而中國目前僅為15杯。”

這是庫迪咖啡首席策略官李穎波給出的開場數據，你也可以在很多連鎖咖啡品牌的融資計劃書里看到類似表述。區別在于，后者更多是用來為融資“畫餅”，而李穎波在某種意義上，給出了激發中國咖啡消費潛力的明確演進圖。

或者說，他變相提出了一個可能性：常態化、高品質的平價咖啡，是可以具備自造血和共贏能力的。

更具體一點，這個愿景分三個階段來達成。

第一階段，是以9.9元為心智錨，為咖啡消費的基本盤打開增量。

對5A寫字樓里的打工人來說，咖啡早已是回血必備，以及商務洽談的重要介質。但這恰恰是一道無形門檻，把另一部分人群擋在門外。這可能要追溯到星巴克的第三空間概念，品牌將門店氛圍，視為與咖啡消費牢牢捆綁的附加價值，也就把更多運營成本，通過產品溢價轉嫁給了用戶。

甲之蜜糖，乙之砒霜。當咖啡在國內成為白領標識物以后，“沉默的大多數”被變相放棄了。對于從來沒走進過咖啡廳的潛在消費者來說，一個親民的價格就是“新世界大門”，從而讓更多人，跨越30多元一杯的咖啡消費門檻，解鎖新的消費習慣。

這就是庫迪咖啡9.9元策略的意義所在：不是簡單用價格去卷，而是在進行一場咖啡祛魅運動。讓更多人意識到，咖啡也可以像純凈水一樣想喝就喝，是一種好喝、喝得起的國民飲料，以此來激活消費活力。

第二階段，是構建密集的咖啡消費網絡，讓高品質咖啡像瓶裝水一樣觸手可及。

庫迪咖啡做過一組測算，發現咖啡消費者的心理購買距離是250米。超出這個距離，一些消費需求就會轉向其它替代飲品。

很明顯，無論是自營還是傳統加盟模式，都實現不了上述目標。它涉及到大規模投資、選址難度、同業競爭等一系列復雜問題，即使是星巴克這樣的國際巨頭，也難以撬動如此之大的社會資源。

但不久前，庫迪咖啡推出一項“觸手可及”計劃，宣布攜手美宜佳、華萊士和蘇寧易購等行業龍頭企業，將常規店和便捷店全面植入合作伙伴業態當中。在此基礎上，庫迪咖啡還將在2025年新增門店4萬家，以此來創造真正的“觸手可及”。

第三階段，是成長為全球高品質、全場景“供水商”。

打開庫迪咖啡小程序，你會發現品牌還有大量果茶、奶茶、奶昔飲品，并且保持著較快的上新頻次。用李穎波的話說，“現在年輕消費者需要帶味道的水，可能是奶茶，也可能是咖啡。”

這意味著，咖啡對庫迪來說只是抓手之一。品牌真正在做的，是成為全球“無味水”向“有味水”消費升級的擺渡人。

在印尼市場，庫迪咖啡充分結合本地消費習慣，使用斑斕糖漿和東南亞特色水果進行產品創新；在中東，品牌會根據本地的甜味偏好，調整糖分比例；在歐美，則會調整咖啡豆烘焙程度，為黑咖啡的廣泛受眾做好服務...

短時間內做大規模、去海外開店，從來不是一件難事。難的是，怎么平衡鏈條上的每個參與者利益，讓這艘品牌航母在消費藍海自由巡航。從這個角度看，“九塊九做三年”，更像是庫迪咖啡給自己立下的軍令狀。它要完成自己的終極愿景，同時保證“多個飛球不落地”的內部平衡。

這很難。

二、“最強供應鏈”，打破不可能三角

長期補貼、聯營商利益、門店密度，是一個經典的不可能三角。

一般而言，想兼顧長期補貼和聯營商收益，就需要通過“區域保護”，降低范圍內的門店數量。想保證聯營商收入和門店數量，就必須產品提價。長期補貼和廣開門店，則必然要犧牲單店收益。

想破局，不能用存量思維。

庫迪咖啡所依仗的變量，是不斷進化的“最強供應鏈”。

這里討論的供應鏈，并不單指庫迪咖啡在安徽建立的全球供應鏈基地。當然，該基地也很重要，為咖啡烘焙、食品原料、包裝材料及其他配套的品質化、規模化賦能打下了堅實底座。

庫迪咖啡不斷打磨的供應鏈能力，涵蓋門店管理、供應鏈效率、硬件創新、開店模型等多個維度，是一套從C端到B端的全場景綜合解決方案。

比如產品力和出品效率，是咖啡的“大動脈”。抖音之前有個很火的事件，某品牌咖啡師情緒崩潰，與消費者激烈爭執。原因在于消費者嫌等單時間過長，這就牽扯出咖啡店的人效問題。

而庫迪咖啡通過軟件和硬件創新，由技術平臺經營門店日常管理，覆蓋自動訂貨、自動排單、智能品控等方面，實現了人效的大幅提高。通過咖啡機的IOT體系等一鍵控制體系，能實現掃碼出品全品類咖啡，在準確率和制作效率上都遠超傳統模式。通過人機協同模式，單店運轉效率將到充分保障。

原材料方面，品牌一直堅持“好咖啡源自好原料”的理念，不僅提供中烘和深烘雙豆型選擇，還上探到原產地采購新鮮優質的水果等原料進行加工，最新的一次產品升級中庫迪還推出鉑金精品咖啡豆，并提供精萃、原萃和滿萃三種專業化萃取方式，既滿足剛需人群的日常需求，又照顧到追求品質體驗的消費者，完全沒有因為平價而失去咖啡本身的質感和專業度。

效率與產品力的疊加，能夠充分調動起門店范圍內的消費需求，也成為庫迪咖啡門店高質量擴容的王牌。這就是李穎波所說的，“1萬家門店還是5萬家門店，對我們的系統來說完全沒有差別。”

聯營商的發展空間，也可以在供應鏈優勢的幫助下得到拓寬。

在庫迪咖啡，聯營商可以選擇標準店、快取店跟便捷店三種合作業態。問題在于，一個高密度的門店網絡中，該如何平衡各種門店的利益？

這是所有經銷模式的“痛”，但庫迪咖啡已經有完整的思考。

通過供應鏈能力，品牌向聯營商提供的不再是一錘子買賣，而是一種動態的“成長力”。

表面上看，便捷店主打便利性，快取店攻時效性場景，標準店是品牌對話窗口，三者各司其職。而實際上，庫迪咖啡在促成不同業態間的相互過渡、轉化。

比如便捷店業態下，目前日均杯量已經非常穩在100杯左右，更有甚者能達到達到300到500杯。在此基礎上，聯營商可以視情況增加咖啡設備，獲取更多產能提升經濟效益。隨著對品牌的信任度持續提升，便捷店業態還可以轉換為標準店。

不同業態下，庫迪咖啡提供了有針對性的扶持政策，從私域流量到價格補貼、外賣支持、App代購等，給予了聯營商靈活的合作彈性和成長空間。

更重要的是，整個“庫迪鏈”都將持續分享到供應鏈紅利。

作為在起步階段就發力供應鏈投資、原材料布局的品牌，庫迪咖啡能夠最大程度享受到規模效應帶來的成本優化。這也讓庫迪咖啡，能夠將供應鏈利潤反哺B端和C端。

事實上，品牌一開始就是采用產品思維來建供應鏈，除了保障產品品質和成本效率，更注重回饋合作伙伴，做大規模后再通過服務費驅動業績增長。

而供應鏈水平的持續提升，也會為新品研發、品牌忠誠度的積累創造隱性價值，從用戶心智中的價格力品牌，蛻變為“品質為王”品牌。這樣的產品路徑，也是長期主義正向循環所在：高品質的原材料賦予產品自身更高的體驗性，消費者直觀感受到“好產品”，累積客戶粘性創造出高頻、海量的咖啡需求，需求端的變化進一步提升供應鏈的柔性生產能力，進而激發消費者對于品牌形象更高的市場認同。

這套供應鏈體系，稱之為庫迪咖啡的獨家增長引擎毫不為過。而增長，恰恰能讓很多問題迎刃而解。原本的“不可能三角”，將變成全新的共贏模式。

三、以品牌新敘事，發現咖啡新沃土

咖啡消費，過去一直被認為是“寫字樓配套”。而庫迪咖啡提出的“百米之內有庫迪”愿景，遠遠超出了這個范疇。

這個大膽的戰略，與品牌的運營能力息息相關。9.9元，不僅擊穿了咖啡消費的門檻，也拉近了庫迪咖啡與消費者的距離：從每次聯名產品的社交媒體曬單反饋，到不同業態的消費變化，都能反映出一些趨勢，指引品牌找到“正確的方向”。

李穎波分享了一個很有意思的案例，他發現校園商圈的咖啡銷量顯著提升，笑稱：“估計現在學生們也蠻累的”。

這些敏銳的市場洞察，幫助庫迪咖啡從破價走向破圈。從北上廣走向下沉市場，從中東走向歐美。通俗來說，庫迪咖啡是在嘗試向“所有人”種草咖啡文化，把9.9元一杯的咖啡做成一門好生意。

一種聲音認為，庫迪咖啡最大的問題是缺乏爆款。這多少有些本末倒置的嫌疑——爆款的意義在于拉動銷售，對于一個已經通過品質和價格實現“爆單”的品牌來說，沒有銷售占比明顯傾斜的單品，反而說明門店產品的普適程度很高，能夠有效利用價格錨，鼓勵用戶在店內品嘗更多飲品。

就像李穎波所說，品牌忠誠度源自于產品和價格，每一個品牌對客戶最核心的吸引力就來自這些部分。現在整個咖啡行業遠遠還沒有達到飽和的狀態，9.9元可以吸納更多的客戶群體，給他一個理由來嘗試，也給產品端更多探索空間。

記得Space X開始造火箭時，曾因為“不銹鋼火箭”的理念被群嘲。但企業從零件層面開始降本，研究可行性，硬生生把“笑話”變成了核心競爭力，也讓“第一性原理”走向大眾視野。庫迪咖啡的故事也很接近，用市場潛力反推增長模型，關注每個環節的效率實現，以“好咖啡源自好原料”為第一性原理，從成本效率出發，去挑戰行業品質、規模和多樣化的上限。

市場早晚會意識到，這是一件很酷的事兒。