“如果一個企業未能取得成功，罪魁禍首往往就是組織架構。”曾一手締造國際電話電報公司的哈羅德·杰寧如是說。

近期，在低利率、窄息收窄、營收增速全面放緩，以及數字化浪潮撲面而來的復雜經營環境下，銀行業內的多家股份制銀行和城商行，開始“刀口向內”，掀起了新一輪的組織架構調整。

雖然調整的具體內容不盡相同，但從調整的基調來看，各銀行開始更加聚焦重心業務，并進一步推動扁平化管理。這樣的調整不僅關乎銀行自身運營效率與競爭力提升，也在一定程度上反映出整個銀行業在新時代背景下的轉型趨勢。

01 聚焦并深挖主業潛力

如果用四個字來形容諸多銀行在調整組織架構的關鍵，那便是“聚焦主業”。

12月18日晚間，南京銀行發布公告，其董事會審議通過了關于調整總行部分部門組織架構的議案。具體來看，南京銀行此次總行部門調整主要涉及公司金融和零售金融兩個條線。

在公司金融板塊，南京銀行將信設立科創金融部、國際業務部，并將原有的“小企業金融部”“投資銀行部”分別更名為“普惠金融部（鄉村振興金融部）”“投資銀行與戰略客戶部”。

在零售金融板塊，南京銀行撤銷零售基礎客戶部，其主要職能調整至其他相關部門；設立零售信貸與信用卡部；將“私人銀行部”更名為“財富管理與私人銀行部”。

值得一提的是，南京銀行此次進行組織架構調整，可謂“預謀已久”。在其2023年財報的“董事長致辭”中，就已表示要著力推動組織架構與戰略規劃、經營模式、運營體系更加適應匹配，建立“強大的總行”和“敏捷的分支行”，推進業務流程再造和崗位配置優化，提升縱向賦能水平和橫向協同效率。

那么為何要聚焦主業大力調整？

一個方面，在金融市場高速上揚的時期，銀行在主業外多開辟一些條線，便有機會出現第二增長曲線。但在行業增長放緩的周期，特別是走向存量市場競爭期，如果銀行業仍涉足過多非主業領域，資源就會被分散。

而聚焦本就有優勢的主業并持續完善組織架構，做好服務，則能有效提升效率，降低成本，彌補不足，有利于進一步提升競爭力，并形成差異化競爭優勢，進而或許還能實現不可多得的增量進賬。

另一方面，在下行趨勢下，銀行面臨的風控風險增加，在監管日趨嚴格的情況下，通過圍繞優勢主業調整組織架構，也可加強風險管理和監控。

南京銀行的零售業務可謂其優勢主業。從時間上追溯，早在2016年，南京銀行就啟動了向大零售戰略轉型，今年上半年，南京銀行的零售AUM在城商行中位居前五，其實現零售金融資產規模增長9.27%，達到8012.91億元。

從其中的貸款結構看，南京銀行的零售貸款投放，更為依賴收益率較高的個人消費貸，占比超60%。而在消費貸余額中，網絡消費貸款占比又近半。這是因為在2022年，該行完成了對蘇寧消金即現今的南銀法巴消金的收購后，重力加碼了消費金融業務。

一個值得注意的舉措是，不同于不少銀行關閉信用卡中心，南京銀行專門設立了信用卡部門拓展信用卡市場。這是因為信用卡是零售金融的核心業務之一，設立專門部門有助于集中資源，深入拓展信用卡市場，進一步推動大零售戰略的實施，提升零售業務在整體業務中的占比和貢獻度。

而且不同于諸多銀行信用卡業務逐年收縮，今年上半年末，南京銀行信用卡累計發卡量較年初增長10.19%。

所以，調整正當其時。

不僅是南京銀行，作為“零售之王”的招商銀行，也在今年1月對其零售業務進行了調整。該行新設立零售客群部，下設多個二級部門等，由財富平臺部及其二級部門網絡經營服務中心的部分團隊組成。其后，該行還將網絡經營服務中心更名為遠程經營服務中心，并將長尾客群上收總行進行精細化運營。

對于這一調整，招商銀行行長兼首席執行官王良在其2023年業績發布會上表示，目前招商銀行服務的零售客戶規模已達1.97億客戶，零售條線架構調整是為了強化總行服務能力，落實好零售銀行發展戰略。

確實，以往招行缺少專門負責零售客群服務的部門，相關職能分散在零售板塊的各個部門里，而成立零售客群部，則能夠較好地進行統籌。

02 精簡架構提升效率

還有一些銀行通過精簡架構來進行更加扁平化的管理，提升效率。

今年3月，平安銀行撤銷了實施十年的事業部制度，將原六大行業事業部合并組建戰略客戶部，并將其總行部門由43個精簡為32個，由之前的大公司、大零售、大內控、大行政四大模塊，調整為公司金融、零售金融、資金同業、風險管控、信息科技、共同資源六大板塊。此外，該行還撤銷了三個零售片區銷售推動部等。

對此，該行副行長楊志群介紹，調整之后，平安銀行的架構更加精簡，管理上更加扁平化。從工作效能上看，裁撤了事業部制度，能減少中間管理層級，從而提高了決策效率，也打破了部門之間的壁壘，減少了溝通協調的成本和難度。

推動決策效率的提升還需要放權。楊志群介紹，分行是平安銀行的主力，通過精簡架構，也能讓總行對分行的賦能做得更好。“只要總行給予指導、資源賦能和決策權下發，分行在經營過程中就能更好地發揮主體作用，在服務客戶過程中更好地制定服務策略，進而形成有效的自下而上的反饋機制。”

在推進精簡架構后，在今年3月初，平安銀行即透露，初步的效果是，總行的效率明顯提升了，支撐分行的能力也在改善，跨部門的合作氛圍也在改善。

放眼全球，即便是一些國際知名銀行，也在通過精簡機構來推進扁平化管理和放權。

如花旗銀行11月宣布，計劃放棄兩個核心運營部門，將管理層從13人削減至8人，并取消60個委員會、削減15%的職能崗位，其五大業務板塊負責人直接向首席執行官匯報，縮減了匯報流程，以提高對于市場變化的決策效率。

匯豐銀行則自2025年1月1日起，將全球業務整合為四大主營業務，即中國香港業務、英國業務、企業及機構理財、國際財富管理和卓越理財，并新設東部區域部門和西部區域部門，同時將18名成員的集團行政委員會精簡為12名成員的集團營運委員會，減少決策重疊，提升組織的靈活性和敏銳性。

提升效率和增強分行的應變能力之外，越是在下行周期，面臨業績壓力和業務挑戰，銀行業也越需要提高員工的積極性。而銀行通過簡政放權，也能賦予員工更多自主權和決策權，讓他們發揮專業優勢，積極探索創新業務模式和金融產品，為銀行創造更多價值，同時也有助于留住優秀人才。

03 發揮金融科技力量

隨著近幾年數字化進程的加快，金融科技作為一種創新力量，通過提升效率、降低成本和改善客戶體驗，徹底改變了商業銀行的運營模式。

更重要的是，科技金融作為金融“五篇大文章”之首，在全球經濟變局之中，也被賦予新的歷史使命。這也促使銀行不斷調整自身的發展戰略并嵌入到組織架構中。

縱觀這一年，有的銀行專門成立了金融科技一級部門，有的則像前述營業銀行一樣，不斷開拓金融科技的職責邊界。

其中，民生銀行前不久也對外公布，對公司業務部進行了重新調整，將其更名為公司業務部/科技金融部，凸顯了科技金融在銀行整體業務戰略中的核心地位。

“隨著對科技企業服務需求的深入理解，銀行發現科技企業需要的不僅僅是股權融資，還包括債權、支付結算、財富管理等全方位金融服務。因此，將科技金融業務整合至公司業務部，在客戶分層經營體系中實現客群與產品的精準匹配與深度融合，強化科技金融業務的推動力度。”該行相關負責人介紹。

實際上，為促進科技金融與業務的深入融合，民生銀行進行了全面推進體制機制改革。

在戰略規劃上，民生銀行出臺全行科技金融業務三年發展規劃和2024年行動方案，為全行科技金融業務確定目標定位，明確發展策略并配套保障機制，提升科技金融的專業經營能力。

在組織架構上，民生銀行搭建了“頭、腰、腿”協同一致的垂直立體化服務體系。一是總行層面成立科技金融委員會；二是在科技企業聚集效應明顯的重點區域劃定科技金融業務重點發展分行，發揮15家重點分行的主力軍作用；三是成立17家科技金融特色支行。

推進扁平化管理的還有興業銀行。

興業銀行早在2021年，就把數字化轉型上升到生死存亡之戰的戰略高度。在 2023年，興業銀行新組建了數字運營部，統籌線上興業、數字興業的運營。

今年10月，在興業銀行2024年三季度業績會上，興業銀行行長陳信健表示，該行進一步優化數字化運營體系，將零售平臺部承擔的遠程經營、用戶體驗、平臺建設等職能調整到數字運營部，進一步擴展數字化運營的職責邊界，提升對各類客戶尤其是長尾客戶的經營水平。

如果拉長時間線，在去年已有包括多家國有銀行在內的各類銀行在組織架構改革中成立了金融科技部門。

如在去年，郵儲銀行將信息科技管理部、金融科技創新部調整設立為金融科技部；重慶農商行新設立金融科技總部，由數字金融部、軟件開發部、數據資產部、科技管理部、數字渠道部構成；華夏銀行成立數據信息部，形成了包括信息科技部、數據信息部、產業數字金融部、數字化轉型工作推進辦公室的 “三部一室” 金融科技組織架構。

不過，銀行進行組織架構調整，或許很難在短時間內起到立竿見影的效果。正如平安銀行行長冀光恒曾表示的，“希望”在未來1-2年內可以更多釋放整個改革的紅利，需拭目以待。