作者丨劉春雄

銷量下滑，我認了

銷量下滑怎么辦？過去的反應是救銷量，采取一切辦法，甚至不計代價。

最近卻發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)一種現(xiàn)象：銷量下滑，我認了。

不救了！

不是小廠家認了，而是巨頭也認了。

不是個別行業(yè)這么認為，而是越來越多的行業(yè)巨頭這么認為。

現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，不救也沒什么大不了的！

但是，這卻是深度分銷的至暗時間，2024年三季節(jié)開始。大量頭部企業(yè)認同銷量下滑是正常的，平常心對待。

2024年上半年，快消品上市公司還為了漂亮的半年報在壓貨。三季度話鋒一轉，開始控貨了。

那些主動控貨的企業(yè)，其實都是被動的。

因為再不控貨，渠道就崩盤了。其實，有些行業(yè)價格早就崩盤了，只是經銷商為了保經銷商資格，還忍著最后一口氣。再不控貨，資金鏈就崩了。

臨期品這個詞，從來沒有像現(xiàn)在這么高頻。臨期，都是拜壓貨之賜。

深度分銷的至暗時刻，意味著深度分銷不再有正向價值，成了摧毀渠道的武器。

先壓貨，再解決壓貨的問題。壓貨花一筆錢，解決壓貨的問題再花一筆錢。

營銷費用就這么在壓貨過程中消失了。

只要不改變渠道深度分銷的模式，企業(yè)很難逃離至暗時刻。

連壓貨價值都沒有了，深度分銷還有意義嗎？

這不是一個企業(yè)的問題，這是中國快消品行業(yè)面臨的共同問題。

影響中國營銷20多年的深度分銷，即將謝幕！

下一步何去何從？

深度分銷，進化與異化

我理解，深度分銷經歷了四個階段：跑出來的銷量、鋪出來的銷量、買出來的銷量、壓出來的銷量。

這四個階段，從輕營銷到重營銷，重得背不動了。

跑出來的銷量：早期的深度分銷八步法，就是典型。只要渠道終點從B端延伸到b端，銷量就增加。那個時候的客情，賊好搞。《不是名牌也暢銷》，說的就是那個階段，甚至更早階段的事。

只要敢跑就有銷量，那么，一定是跑馬圈地式的跑，只跑優(yōu)質終端。最早跑終端的，其實不是大品牌，而是在B端沒辦法，只有去跑b端的小品牌。

鋪出來的銷量：相比小品牌跑馬圈地，大品牌一上手，就展示渠道管理能力，鋪貨與理貨分工，鋪市率成為KPI，權重僅次于銷量。這個階段，干掉了最早開始搞深度分銷的小品牌。

買出來的銷量：都去鋪貨，貨架就值錢了。于是，有資本實力的企業(yè)開始購買終端資源，堆頭、貨架，強行把競品擠出去。有些終端出售終端資源就能賺錢。這個階段，巨頭干掉了中型品牌。

壓（擠）出來的銷量：壓貨是有條件的。對于B端壓貨，前提是B端在乎經銷商；對b端壓貨，前提是廠商有壓貨政策。

沒有壓不出去的貨，只有壓不出貨的政策。

壓貨還可以分為兩個階段：第一個階段，壓貨后責任轉移到b端，b端賣不動的話要受損失，所以只要進貨，還是會極力推銷的；第二階段，壓貨不轉移責任，b端賣不動就退貨。多少貨都敢要，只要有進貨政策。

臨期品問題，就是壓貨第二階段的惡果。處理臨期品，消耗了大量時間，花費了大量費用。

深度分銷四階段，既是進化，也是異化。

說是進化，因為深分在某種程度上，比品牌的驅動力更強，普通小品牌可能還想低成本做品牌，但絕對沒想過人少做深分。

深度分銷雖然實現(xiàn)了渠道扁平化，但巨頭的內部層次至少四級。否則，考核鋪貨率是不可能的。

深度分銷的異化，就是變成了重資產運營。大量費用投入渠道，沒有觸達消費者。并且壓貨的最終結果，傷害了價格體系，竄貨不絕。

深度分銷，已經從早期推動渠道進步，現(xiàn)在變成擾亂渠道的工具。目前的大環(huán)境之下，不能不干，干了又受其害。特別是當前在任的領導，誰也不想在自己任上銷量下滑。所以，才會干出替經銷商融資壓貨的怪事。

現(xiàn)在所謂的控貨，就是不壓貨了。

我現(xiàn)在甚至懷疑，一旦業(yè)務員不壓貨，恐怕不知道該干什么了。因為已經習慣于壓貨了。

為什么深度分銷不靈了？

深度分銷誕生于增量時代，早期的深度分銷就是收割增量的機器，只要做了，總能收割一點，差別是收割多少的問題。

2013年，快消品行業(yè)就進入了縮量時代，深度分銷為什么還存在呢？

因為高強度的深度分銷可以擠壓中小企業(yè)的銷量。所以，2013年后，各行業(yè)的長尾基本消失了。從同行那里擠銷量也沒有了。

剩下的是巨頭，疫情這幾年，實際是巨頭之間通過高強度深度分銷相互擠壓，終于發(fā)現(xiàn)，巨頭之間是恐怖平衡，誰也干不掉了。

巨頭擠壓，同時受傷。巨頭之間達成控貨共識，很不容易。

現(xiàn)在的現(xiàn)狀是，巨頭與經銷商之間實力不均衡，高強度的深度分銷，貨都壓在經銷商那里，要么產生臨期品（比如乳品），要么占用太多資金（比如白酒）。

只有在大家都覺得到了渠道崩盤的前夜，才有了控貨的共識。

所以，進入縮量時代后有兩個臨界點，2013年是長尾消失，2024年是巨頭平衡。總算認識到，深度分銷的存在是有歷史邊界的。

現(xiàn)在的巨頭控貨，是長遠之計嗎？控貨是現(xiàn)狀的保守治療，治標不治本。短期控貨之后怎么辦？

思考這個話題，要考慮兩個前提：一是縮量不可逆，不要期待大環(huán)境變好，現(xiàn)在就是正常的大環(huán)境；二是不要期待競品巨頭會犯錯誤。

控貨之后怎么辦？

第一種可能：壓貨再起。畢竟，誰能不考慮銷量。絕對不能壓貨，這個意識的形成，還需要一段時間。

壓貨也許會反復，畢竟撞一次南墻不一定吸取教訓。政策壓貨還是比較容易的止痛藥。

第二種可能：銷量導向改成利潤導向。這種可能性極大。畢竟，資本的目的不是銷量，而是利潤。但在增量時代，銷量增長即利潤增長，慣性已成，改變需要時間。

過去，寧可損失利潤也要保銷量；未來，保利不保量，可能成為主流思想。

第三種可能：做高端分眾和小眾。說實話，在所謂的大環(huán)境不好的背景下，這個提法好像沒市場。但我從龍頭企業(yè)老板們身上，感覺高端化是堅定的。中國的大眾，還有一輪升級機會，我稱之為“新大眾”，然后大眾定型，成為國民品牌，或國民大單品。

沒有拿到國民品牌或國民大單品的巨頭，未來地位堪憂。

在近幾年行業(yè)巨頭銷量下滑時，部分原來的中小企業(yè)從低端轉型做小眾、分眾，卻獲得了比以前更大的成功。

小企業(yè)無法在低端長期存活，卻可以在高端小眾活得挺滋潤。這是消費環(huán)境的巨大變化。

第四種可能：做增量新場景。這是在石頭上擠牛奶，難度很大。但是，從實踐看，有新手紅利。相信未來十年是場景營銷的時代。

深度分銷謝幕

進入縮量時代后，對深度分銷的認識，有過比較大的轉變。

有一段時間，我覺得深度分銷已經不合時宜，應該立即調整，找到存量時代的增量模式。

后來，我覺得改進型的深度分銷是有效的。比如，從單純的線下深度分銷到三度空間的深度分銷。現(xiàn)在看來，巨頭之間，立體深度分銷仍然不能解決問題。因為現(xiàn)在是縮量時代。

現(xiàn)在，我的觀點是：分銷仍然需要，但不一定需要深度分銷。基于深度分銷的用戶運營，將成為未來增量的主要方向。

隨著B2b的崛起，分銷交給第三方B2b平臺，他們的分銷效率更高。

最大的發(fā)現(xiàn)，是找到了縮量時代創(chuàng)造增量的工具，場景營銷，或基于場景的用戶運營。

場景創(chuàng)造增量，有了增量，銷量還是問題嗎？

現(xiàn)在需要的是高端增量，需要的是場景創(chuàng)新。兩者共同的需要就是用戶運營。

深度分銷與用戶運營的差別是：深度分銷的終點是b端，用戶運營的起點是b端。

圍繞b端運營C端。這就是bC一體化用戶運營。

深度分銷20多年，已經形成一二代營銷人的肌肉記憶，刻在骨子里。出手就是深度分銷的動作，改變很難。這是一組生態(tài)，改變任何一個環(huán)節(jié)就會被拉回來。

我們總覺得營銷轉型是一代人轉變過來，其實是告別一代舊人，迎接一代新人。

已經形成肌肉記憶的動作，怎么改變？不是改變一個人，而是一代人。

深度分銷之后是什么？是用戶運營。

深度分銷的終點是b端，用戶運營的起點是b端。這才是深度分銷的進化。

深度分銷的至暗時刻，露出了新營銷的曙光。

最后說一下深度分銷的例外。有些快消品行業(yè)，行業(yè)集中度不高，仍然存在不少長尾企業(yè)，通過深度分銷，擠壓長尾企業(yè)的市場，仍然可以擴大銷量。這些行業(yè)，仍然可以采用深度分銷的辦法。

最后的總結——在集中度高的行業(yè)，縮量時代，深度分銷已經不能帶來銷量增長。