1、EPC+O模式

EPC+O模式是指總承包方按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工及后期運營等實行全過程承包，是在EPC總承包模式的基礎上向運營端進一步的延伸，運營該項目，滿足在項目使用期間政府部門的運作要求，即在EPC模式上延伸增加運營服務（OM部分）。

EPC+O模式主要有下面四個特點：

1）相比傳統的發包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設計采購施工，在移交給業主之前的一段時間內還要負責其所建設工程的運營。

2）強化了承包商單一主體責任，優秀的承包商能將運營的需求前置到設計甚至更前期階段，在前期階段就考慮施工、招商及運營策劃、運營收益等具體問題，促進前期立項、設計、施工和運營各個環節的有效銜接，能最大程度避免傳統分階段管理模式導致各環節脫節問題，從而實現項目全生命周期的高效益管理，保證相對最優效果和效益。

3）不涉及項目融資，承包商收回運營成本的途徑就是政府部門的付款，項目所有權始終歸政府部門所有。

4）設計、采購和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付)，運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。

優點：

1）責任主體比較單一，比較明確，風險全部轉移給EPC+O的主體，設計、采購、施工、運營過程均由一個責任主體來完成；

2）EPC+O模式可以優化項目的全壽命周期成本；

3）從時間角度看，EPC+O合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；

4）從質量角度看，EPC+O合同可以保證項目質量長期的可靠性；

5）從財務角度看，EPC+O合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。

缺點：

1）中標單位或運營單位的選擇是難點；

2）招標的過程也較長，要求建設單位前期花足工夫，尤其要做好招標管控，選定“合適”的總承包商，簽訂“恰當”的承包合同，這是“EPC+O”模式成敗的關鍵；

3）各環節均需要專業的咨詢公司的介人。

2、建設單位自行管理模式

自行管理模式（又稱自建制）即建設單位主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經常聘用投資咨詢單位、監理單位等協助進行部分管理，但主要工作由建設單位自行完成，這種由建設單位自行設立工程項目管理機構，并將項目管理任務交由該機構承擔的工程建設組織模式。

從建設單位視角而言，建設單位自行管理模式的優缺點如下：

優點：

1）充分保障建設單位對工程項目的控制；

2）隨時采取措施保障建設單位利益的最大化。

缺點：

1）組織機構龐大、建設管理費用高、管理資源利用率低；

2）對于缺少連續性項目的建設單位而言，不利于管理經驗的積累。

3、項目管理（PM）服務模式

項目管理服務是指從事工程項目管理的企業受建設單位委托，按照合同約定，代表建設單位對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。

項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，可為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為建設單位提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同。項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。

該模式由項目管理企業按合同約定管理內容代替建設單位進行管理與協調，即代行發包人(建設單位)的管理職責。

一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發揮項目管理企業經理的專業經驗和優勢，做到專業的人做專業的事，且管理思路前后統一，確保項目目標的一致性和有效持續；當建設單位同時開發多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；

建設單位可以比較方便的提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量

但該模式也會出現一些問題，例如，對于沒有合約管理經驗的建設單位在簽署合同時，往往對項目管理企業的職責不易明確，管理過程中出現問題難以追究責任。

因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于建設單位管理能力不強的項目。

4、項目管理承包（PMC）模式

PMC模式是指由建設單位通過招標方式聘請項目管理承包商，作為建設單位代表或建設單位的延伸，對項目全過程進行集成化管理。

該模式下，PMC承包商需與建設單位簽訂合同，并與建設單位聘用的咨詢單位、專業咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協調和控制。建設單位一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，建設單位可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。建設單位與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也包括工程施工承包的內容。

PMC 作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受建設單位委托，代表建設單位對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優勢在項目管理領域的拓展。

PMC模式可充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業技能，統一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；建設單位與管理承包商的合同關系簡單、組織協調比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。

其缺點是，由于建設單位與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；建設單位對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。

5、CM模式

CM模式又稱階段發包方式或快速軌道方式,與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同，CM模式可以分為代理型CM模式和風險型CM模式。其特點是：

由業主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。在項目的總體規劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發包給一家承包商施工，由業主直接與承包商簽訂施工承包合同。

優點：

1）可以縮短工程項目從規劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節約投資，減少投資風險，較早地取得收益；

2）CM單位或CM經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節省投資；

3）可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少；

4）在質量控制方面，設計與施工的結合和相互協調，在項目上采用新工藝、新方法時，有利于工程施工質量的提高。

缺點：

1）分項招標可能導致承包費用較高。因而要做好分析比較，研究項目分項多少，充分發揮專業分包商的專長；

2）對CM經理以及其所在單位的資質和信譽的要求都比較高。

6、代建制模式

“代建制”是指投資方經過規定的程序，委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬热萃?，還包括項目策劃、報批、辦理規劃、土地、環評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續，采購施工承包商和監理服務單位等內容。

代建制模式可以分為全過程代建和兩階段代建（項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建）。

7、全過程工程咨詢

以技術為基礎，綜合運用多學科知識、工程實踐經驗、現代科學和管理方法，為投資建設項目決策、實施過程和運營維護的全生命周期提供技術性和管理性的智力服務。