如今Manner的挑戰(zhàn)在于如何調(diào)整現(xiàn)有的商業(yè)模式。

這是《數(shù)讀100個(gè)品牌》系列的第89篇文章。

每一個(gè)品牌的誕生、崛起、輝煌或衰敗，皆有跡可循。數(shù)據(jù)，作為最客觀的“見(jiàn)證者”，記錄著它們?cè)诓煌瑫r(shí)期、不同市場(chǎng)環(huán)境下的真實(shí)表現(xiàn)和發(fā)展軌跡。

2024，品牌數(shù)讀推出年度系列專題《數(shù)讀100個(gè)品牌》，我們將 通過(guò)數(shù)據(jù)去探尋和發(fā)現(xiàn)品牌發(fā)展過(guò)程中的思考與行動(dòng)，了解品牌的過(guò)去、現(xiàn)在，或許還有未來(lái)。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來(lái)源｜索康尼官微

Manner還在穩(wěn)健擴(kuò)張。

近日，咖啡連鎖品牌Manner宣布2024年新開666家門店，開店數(shù)創(chuàng)下近幾年新高，在推文中Manner還表示第2000家店即將到來(lái)。

然而，與快速擴(kuò)張相伴的還有Manner員工與消費(fèi)者發(fā)生的沖突事件，最終以Manner道歉并表示將加強(qiáng)員工培訓(xùn)、關(guān)懷以及優(yōu)化門店運(yùn)營(yíng)收?qǐng)觥?/p>

從中也暴露出了當(dāng)前Manner面臨的問(wèn)題。其定位平價(jià)精品咖啡，以較低成本的門店模型構(gòu)建出了整套品牌定位與價(jià)格體系。半自動(dòng)咖啡機(jī)、自帶杯減五元，加上高質(zhì)量的咖啡豆讓其找到了差異化，由此在行業(yè)中闖出了一片天地。

只是這套在當(dāng)時(shí)堪稱完美的商業(yè)模型，在Manner快速擴(kuò)張的當(dāng)下好像又沒(méi)那么完美了。

1

向2000家店邁進(jìn)

從過(guò)去幾年的開店數(shù)量來(lái)看，Manner保持著穩(wěn)健的擴(kuò)張節(jié)奏。

即便是在疫情影響嚴(yán)重的2022年Manner依然有超過(guò)260家新開門店，到了2023年接近實(shí)現(xiàn)了新增門店翻倍，在2024年則更進(jìn)一步新開666家門店，目前Manner門店總數(shù)超過(guò)1600家，向2000家店邁進(jìn)。

不過(guò)據(jù)上海啡越投資管理有限公司董事長(zhǎng)王振東觀察，Manner的擴(kuò)張主要以高線城市為主，暫時(shí)放棄了下沉市場(chǎng)。亦有數(shù)據(jù)佐證這一點(diǎn)，據(jù)品牌數(shù)讀梳理后發(fā)現(xiàn)，目前Manner在一線及新一線門店就占到了總數(shù)的9成左右，在三線及以下的下沉市場(chǎng)門店數(shù)僅占到約2%。

王振東進(jìn)一步解釋道：“也可以說(shuō)2024年manner不僅在擴(kuò)張，而且也收縮，進(jìn)而規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)。如今很多品牌在下沉的過(guò)程當(dāng)中，會(huì)出現(xiàn)了單店?duì)I收不及預(yù)期等情況，總的來(lái)看，過(guò)去一年Manner的擴(kuò)張其實(shí)是有進(jìn)有出的。”

另一位對(duì)Manner較為熟悉的業(yè)內(nèi)人士表示，現(xiàn)在所有的品牌都想去下沉市場(chǎng)，即便當(dāng)下Manner在下沉市場(chǎng)的門店還很少，但隨著高線城市門店逐漸飽和Manner必然會(huì)進(jìn)行下沉動(dòng)作。

而他對(duì)Manner的下沉較為看好。“有些品牌遲遲未能下沉，主要原因在于供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化等問(wèn)題較難解決。由于Manner在高線城市的門店數(shù)量已經(jīng)非常多了，因此它的供應(yīng)鏈能力很強(qiáng)，下沉的腳步就不會(huì)被耽擱太多。”

目前Manner在五個(gè)省（市）的門店數(shù)過(guò)百，其中大本營(yíng)上海的門店最為密集，有超過(guò)600家店，占到總門店數(shù)的近4成。廣東和北京兩地屬于第二梯隊(duì)，門店數(shù)均在200余家，浙江與江蘇門店數(shù)破百，算是第三梯隊(duì)。

另一方面也能看到，Manner在廣西、云南、吉林等省份的省會(huì)城市也有了布局，雖然門店數(shù)僅在個(gè)位數(shù)，但以純直營(yíng)進(jìn)行擴(kuò)張的Manner覆蓋的省份確實(shí)越來(lái)越多了。

2

重點(diǎn)布局寫字樓與商場(chǎng)

與多數(shù)咖啡品牌的選址類似，Manner門店主要以寫字樓與商場(chǎng)為主。

有業(yè)內(nèi)人士曾坦言，寫字樓是所有的咖啡品牌都希望能觸達(dá)的點(diǎn)位，原因在于咖啡是典型“口糧消費(fèi)品”，它能滿足上班族工作日全天的需求。

Manner有近3成的門店開在商場(chǎng)。商場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)在于不受氣候影響且客群相對(duì)穩(wěn)定，同時(shí)在客群消費(fèi)上也與寫字樓形成互補(bǔ)，寫字樓主要依靠工作日，商場(chǎng)則反過(guò)來(lái)客流高峰主要在工作日晚市、周末和節(jié)假日。

再來(lái)看一下Manner入駐入駐城市商圈偏好情況。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，按區(qū)域劃分，區(qū)域商圈門店占比較高約接近6成，市級(jí)商圈的門店也占到了總數(shù)有35%；而從商圈成熟度來(lái)看，Manner超過(guò)9成的門店都在成熟商圈。

成熟商圈一般具有完善的商業(yè)配套設(shè)施，通常來(lái)說(shuō)成熟商圈會(huì)有大型購(gòu)物中心、寫字樓、酒店等等，這些場(chǎng)所的人群對(duì)咖啡的需求較大，且消費(fèi)能力較強(qiáng)，更有有利于Manner的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。

而區(qū)域商圈主要以服務(wù)區(qū)域周邊居民和上班族為主，整體與Manner滿足消費(fèi)者日常咖啡消費(fèi)需求較為匹配。

對(duì)此，有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)，在一線城市Manner主要以標(biāo)志性的窗口店為主，選址多集中在人流量巨大的寫字樓和商圈，最大限度地提高門店坪效。

在新一線和二線城市，Manner則傾向于選擇標(biāo)桿性商圈，開設(shè)更大面積的旗艦店，以提升品牌形象和價(jià)值。

在樓層偏好上Manner的門店也主要以商場(chǎng)一樓布局為主，門店數(shù)占到了商場(chǎng)店總數(shù)的7成，剩下則主要開在B1層。而一樓的選址無(wú)論是窗口店的即買即走，還是開大店立品牌都Manner來(lái)說(shuō)都有益處。

在王振東看來(lái)，在環(huán)境下行時(shí)，Manner又開始以檔口店為重點(diǎn)進(jìn)行擴(kuò)張，一方面抓住核心人群，另一方面是回歸最初的商業(yè)模式花更少的錢開店。

3

如何調(diào)整現(xiàn)有模式？

2024年咖啡師與消費(fèi)者沖突的輿情事件，暴露了Manner長(zhǎng)期以來(lái)極致小店及低成本運(yùn)營(yíng)模式的弊端。

在上述熟悉Manner的業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，Manner擴(kuò)張速度快，管理等方面沒(méi)有跟上，導(dǎo)致員工與消費(fèi)者發(fā)生沖突是必然。“其實(shí)一直都有，不是這兩年才有，主要原因還是在于品牌影響力提升，關(guān)注度變高了，沖突的輿情才爆了。”

很多人質(zhì)疑Manner為什么不在店里配備更多的咖啡師，以此緩解訂單高峰期的出杯壓力。事實(shí)上，這背后忽略了兩個(gè)較為重要的因素。

一是很多人忽略了咖啡機(jī)的產(chǎn)能，manner使用半自動(dòng)咖啡機(jī)，而星巴克、瑞幸等品牌采用全自動(dòng)咖啡機(jī)，因此出杯速度要受機(jī)器效率的限制，人員操作同樣費(fèi)時(shí)，與一鍵出杯的咖啡機(jī)效率很難競(jìng)爭(zhēng)。

另一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，Manner多數(shù)門店都為窗口店，面積小，通常情況下也只能站下2-3名員工，要加更多人也很難實(shí)現(xiàn)，機(jī)器和人共同制約了一家檔口店的總出杯量。

對(duì)此Manner的解決辦法是加密，經(jīng)常能看到一個(gè)大型寫字樓區(qū)域內(nèi)有多家Manner門店，目的就是分散其他門店的出杯壓力。不過(guò)在遇到聯(lián)名、活動(dòng)等情況時(shí)門店依然面臨爆單壓力。

王振東也向品牌數(shù)讀提到，Manner希望保持自己的調(diào)性，同時(shí)此前引入的資本方給出的較高估值對(duì)其來(lái)說(shuō)也是一種不小的壓力（要兌現(xiàn)估值），因此在整體環(huán)境下行時(shí)，品牌就會(huì)有降本增效的動(dòng)作，Manner本就是以極致小店的低成本運(yùn)營(yíng)模式，在這種情況對(duì)咖啡師造成的壓力就過(guò)大了。

“對(duì)于Manner來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)不進(jìn)則退的過(guò)程，所以它需要再精品化，提升自己品質(zhì)優(yōu)勢(shì)，與其他品牌拉開較為明顯的差距。”

外部環(huán)境在持續(xù)發(fā)生變化，王振東認(rèn)為，Manner的挑戰(zhàn)就在于如何調(diào)整現(xiàn)有的商業(yè)模式。

據(jù)品牌數(shù)讀了解，Manner已經(jīng)在一些比較繁忙的門店試水自動(dòng)化設(shè)備，比如奶泡機(jī)，希望通過(guò)自動(dòng)化設(shè)備輔助咖啡師提升效率。

對(duì)于Manner而言，如何平衡品牌調(diào)性、資本壓力和商業(yè)模式是一個(gè)復(fù)雜而又重要的課題。能否找到新的平衡點(diǎn)，是Manner未來(lái)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中突圍的關(guān)鍵。

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