對于整個商超行業來說，未來的發展方向將是多元化的，既包括場景化的購物體驗、極致的體驗感或性價比追求，也包括線上線下的有效融合。在這個過程中，企業需要不斷調整戰略方向、優化產品結構和服務體系以適應市場的變化和發展需求。

文：中外管理傳媒 王爽

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學術主任、西南財經大學西部商學院企業賦能增長研究中心執行主任）

責任編輯：胸懷天下

隨著手機一鍵下單的流行，消費場景“全渠道化”發展，人們只需在手機上滑滑手指，菜、水果、日用品便可直接送到家。于是，超市業態逐漸從“生活剛需”成了商場里的“空間浪費”——坪效越來越低、客流量也顯著減少。

近年來，包括大潤發、華潤萬家、沃爾瑪、家樂福在內的眾多超市品牌紛紛退出市場，標志著一個時代的落幕與哀嘆。然而，在此背景下，山姆會員店與胖東來卻逆勢而上，業績斐然。在網購高度發達的今天，它們如何俘獲消費者的忠誠？未來商超行業將走向何方？線下零售業又蘊藏著哪些新的機遇？

胖東來的成功之道：不僅僅是服務那么簡單

中外管理傳媒：胖東來最為大眾津津樂道的就是服務，從商業運營的視角來看，除了服務之外，胖東來還具備哪些經營上的優勢？

劉百功：我曾花費一年時間深入研究胖東來，并前往許昌胖東來進行實地考察，體驗了大半天。說實話，他們的服務并未達到我們聽聞的那種傳奇程度。我們可能都聽過一些夸大其詞的描述，比如他們會親自帶領顧客到達目的地。但有時，胖東來的一些服務可能被媒體過度渲染了。幾年前，我親身體驗過這種情況。例如，有一次我想找一個地方，他們并沒有親自帶我去，只是簡單地指了一下方向。

因此，我認為企業的成功并非由單一因素決定。

首先，從戰略層面來看，胖東來的戰略之所以有效，可能是因為它與特定地區——如許昌以及企業所在地新鄉的市場環境高度契合。通過精準定位消費群體，企業在產品結構、區域選擇等方面的戰略決策對其成功起到了關鍵作用。

其次，我們來探討胖東來的業務增長邏輯。可以觀察到，胖東來的業務結構持續演變。以場景變化為例，胖東來在銷售婚慶用品時會根據當地風俗習慣為新郎和新娘分別準備特定的喜糖，雙方的伴手禮盒也有所不同。這是胖東來如何通過單一產品向客戶提供綜合解決方案的一個典型案例。此外，這種創新能夠提升客戶忠誠度并增加銷售額。

再次，胖東來在內部管理方面通過提升薪酬、增加年終分紅等方式有效地調動了員工的積極性。同時，非常重視企業文化建設也是胖東來持續發展和成功的重要因素之一。

因此，從戰略視角來看，胖東來在客戶結構、區域結構和產品結構上都沒有明顯問題。從業績角度分析，胖東來展現出持續增長和不斷創新的邏輯。從組織結構的角度來看，激發了員工的積極性。我認為這些方面構成了胖東來的整體優勢，而非僅僅依賴于某一點。

圖源：永輝超市官網

中外管理傳媒：自2024年5月起，胖東來團隊開始對永輝超市進行深度調改。為何一家已上市的大型連鎖商超，會選擇體量遠小于它的胖東來進行調改？

劉百功：實際上，據我觀察，胖東來所進行的改造工作，重點更多地體現在陳列布局的優化以及產品結構的調整方面。然而，根據我在長沙的朋友所提供的反饋信息，長沙的永輝超市在經過一段時間的改造后，其呈現出的狀態與最初開始改造時的模樣已大相徑庭。

由此，我認為胖東來的成功邏輯中應當存在著一定的前提條件，具體而言就是其所處的區域位置以及所面向的客戶群體。誠然，企業在產品結構以及區域特點等方面，確實需要依據實際情況進行有針對性的設計與規劃。但不可忽視的是，胖東來所展現出的某些特質，實際上是整個零售行業都需要具備的共性特征。

例如，胖東來會為新郎和新娘分別提供不同種類的喜糖。這一做法正是我一直強調的觀點，即企業應當從單純的產品售賣模式，轉變為為客戶提供場景化的解決方案，這無疑是零售業未來發展的必然趨勢。

此外，胖東來所表現出的企業愿意與員工共享所創造的利益，并且始終宣傳企業與員工是一個利益共同體，甚至是一個命運共同體的理念，這對于所有企業而言都具有普遍的適用性。

中外管理傳媒：“名創優品”創始人葉國富，在僅考察過6家經過胖東來調改的永輝門店后，便迅速決策，斥資60億元成為永輝第一大股東。為何葉國富對被胖東來改造后的永輝如此看好？

劉百功：胖東來改造永輝，可能并不是葉國富要收購永輝的主要原因。因為名創優品的客戶群體，主要集中在對性價比有較高要求的消費者。有媒體報道，名創優品的一大部分客戶群體是青少年尤其是學生。因此，我認為，名創優品與永輝超市的合作實際上是為了優化其客戶結構，這才是最重要的原因。

名創優品收購永輝的根本驅動力在于對其產品線的多元化需求。企業意圖通過擴展商品種類和服務范圍，以覆蓋更廣泛的消費群體，從而提升整體業務價值和市場份額。這種策略不僅能夠為現有客戶提供更加豐富的選擇，也有助于吸引新的顧客群體，進而提高企業的盈利能力。

在商業決策過程中，企業往往會基于多種因素進行考量，而這些公開表述的理由可能并不完全反映其深層次的意圖。例如，在個人消費行為中，我們常常會遇到口頭表達與內心真實想法不一致的情況。同樣地，企業在并購活動中所宣稱的目標與實際動機之間可能存在差異。這種現象提示我們在分析企業行為時需要更加細致和全面的視角。

圖源：沃爾瑪中國官網

山姆、胖東來，誰更有未來？

中外管理傳媒：與胖東來同樣備受矚目的商超還有遠道而來的山姆。在眾多國外品牌紛紛折戟沉沙的背景下，山姆卻能脫穎而出，成為行業頂級的銷售冠軍。那么，山姆最大的優勢究竟在哪里呢？

劉百功：在當前國內零售市場格局中，山姆展現出強勁的發展態勢。其目標客戶群體與胖東來、名創優品所聚焦的群體存在顯著差異。

在產品結構層面，山姆致力于提供兼具高品質與合理價格的商品。以某款高端礦泉水為例，在普通市場渠道其售價通常超過10元每瓶，而在山姆僅需5元左右。這充分體現了山姆在保證產品品質的同時，為消費者提供更具性價比選擇的經營策略。

此外，山姆一直專注于大包裝商品的銷售。這一經營特色源于歐美消費者的購物習慣——他們習慣于每周進行一次超市購物，一次性采購一周所需的各類物品，且其家庭通常配備有較大容量的冰箱用于儲存食物。值得注意的是，國內一、二線城市的白領群體也呈現出與之相似的消費模式。由于日常工作繁忙，他們無暇頻繁購物，往往會選擇在周末或晚間前往超市進行集中采購，以滿足一周的生活所需。同時，隨著家庭生活水平的提高，家庭冰箱的容量也在不斷增大，這使得他們在購物時更傾向于選擇大包裝商品。這些市場變化因素共同為山姆營造了適宜的發展環境，促使其在近一二線城市的業務得以迅猛拓展。

當然，山姆的業務增長邏輯以及組織架構同樣獨具特色。以成都的山姆門店為例，其店鋪選址多位于郊區，這在一定程度上給線上訂單的配送帶來了挑戰。然而，通過對購物數據的深入分析，山姆能夠精準判斷出在哪些區域建立配送中心，即建設冷庫和配送點。如此一來，如今一般的線上商品都能夠實現快速配送上門服務，且并非直接從門店發貨，而是從配送中心統一發出。

一個企業能否取得成功，關鍵在于能否制定契合市場需求的戰略方向。戰略方向的核心在于深度洞察客戶的消費習慣、消費能力以及消費意愿。企業需要依據目標客戶的特性，對產品結構進行優化調整，并同步優化內部組織管理。從企業運營的整體構建視角來看，涵蓋了戰略業務和組織管理兩大核心板塊，二者必須緊密協同配合。當這種協同效應達到較高水平時，企業整體有望保持良好的發展勢頭。

中外管理傳媒：作為兩家現象級的超市，胖東來與山姆之間存在哪些差異？

劉百功：首先，客戶群體不一樣。山姆很明顯是針對城市里面的中產階級，對生活品質有一定要求。胖東來的客戶群體主要來自河南的兩個城市新鄉和許昌。胖東來可能更多針對的是城市普通消費者，他們可能更在乎性價比。因此，兩家企業的業務結構、產品品類、產品包裝等都不一樣。

山姆主要面向城市中的中產階級，這部分消費者對生活品質有著較高的要求。而胖東來的目標受眾更多為城市普通消費者，他們在消費時往往更為關注性價比。基于此，兩家企業在業務結構、產品品類以及產品包裝等方面均呈現出不同的特點。

第二，兩家企業的增長路徑各有特色。由于目標客戶群體的差異，它們所采取的業務增長策略及經營方式也不盡相同。盡管兩家企業目前均保持著良性的發展態勢，但其增長路徑卻有所區別。山姆近年來主要通過不斷擴張，持續開拓新店，并依據周邊客戶群體的結構特點進行選址開店。與之相比，胖東來多年來依靠不斷提升服務品質、擴充產品品類，并根據消費者的不同場景進行定制化服務來實現發展。

第三，組織結構不同。胖東來的組織結構更具本土化特色，而山姆的管理體系則相對更為完善和成熟。正因如此，山姆在中國市場開展業務時，無法像胖東來一樣向員工分配高額利潤。這是因為山姆公司的運營需遵循股東的決策，價值創造與價值分享的比例并非由個別管理者單獨決定。

線下零售的新可能：場景化、極致體驗與融合趨勢

中外管理傳媒：未來，線下零售領域將呈現何種新機遇？

劉百功：海爾張瑞敏先生曾提出一個極具前瞻性的觀點：產品將被場景所取代。這一觀點深刻地揭示了市場發展的新趨勢，即企業不應再局限于單一產品的銷售，而應依據用戶的實際使用場景進行深度思考與創新。

以海爾推出的三翼鳥產品為例，其針對用戶陽臺的使用場景進行了創新性的探索。具體而言，將陽臺的使用場景細分為7到9種不同的用途，并為每種用途精心打造了幾套可供選擇的解決方案。這種基于場景的創新模式，正逐漸成為行業發展的主流趨勢之一。

與此同時，市場的發展還呈現出兩種鮮明的傾向，即提供極致的體驗感或極致的性價比。對于高品質的線下實體店來說，打造強烈的高端體驗感至關重要。例如，SKP商場的內部布置堪稱精美絕倫。與其他商場中常見的普通花草布置不同，SKP商場大量使用昂貴的鮮花進行裝飾，營造出獨特而奢華的氛圍。不僅如此，其布局和店面設計均展現出極強的設計感，從各個細節處彰顯出高端品質。

而在追求極致高端體驗感的另一面，則是對極致性價比的追求。名創優品便是這方面的典型代表，一直致力于將性價比提升至最高，以滿足廣大消費者對實惠購物的需求。這兩種看似極端的發展模式，實則精準地滿足了不同用戶群體的多樣化需求，共同構成了市場的多元生態。

這兩種趨勢無疑代表了未來線下實體店的發展方向。除此之外，未來線下實體店還將呈現出另一個顯著的趨勢——融合。當前，在一些城市中已經開始出現我們稱之為“主理人經濟”的現象。所謂“主理人經濟”，是指企業家或藝術家等個體憑借其獨特的理念和生活方式，獲得特定群體的接受與追隨。在這一熱潮的推動下，他們會開設一些具有融合特色的店鋪。

這里的“融合”，指的是將創新與傳統巧妙結合的店鋪模式。例如，在某個店鋪空間內，一樓左側規劃為服裝區，右側則為餐飲區，顧客能夠在同一個場景中輕松享受美食以及選購服裝。二樓設有酒品區，提供紅酒、啤酒等多種酒類飲品，但與傳統意義上的音樂酒吧有所不同，這里更側重于品酒的專業氛圍營造。而在店鋪三樓，則可能是裝修精致的茶樓，顧客不僅可以現場品茶，還能購買到心儀的茶葉。實際上，這種融合模式的核心在于創造一種全新的生活場景。

值得注意的是，這樣獨特的店鋪不僅僅是商品銷售的場所，更是傳遞店主生活理念的重要載體。例如，所有服裝均采用可降解的環保材料制作，所有餐飲和茶飲均選用有機產品等。通過這些細節，讓消費者在消費過程中深刻體驗到店主所倡導的生活理念。

此外，實體店的線上線下融合也將迎來新的發展機遇。目前，大多數品牌仍采用線性策略，導致線上與線下銷售的產品存在差異。然而，隨著時間的推移，線上與線下必將實現更為有效的整合，而不僅僅將線上作為宣傳渠道或僅銷售性價比更高的產品。否則，長此以往，消費者可能會產生被誤導的感覺，這對品牌形象的損害將是巨大的。例如，過去部分企業在雙十一期間先人為提高商品價格，再提供大幅度折扣的做法，一旦被消費者察覺，將會給品牌帶來難以挽回的傷害。因此，線上線下融合有望成為未來發展的一種重要趨勢。