近年來，便利店行業(yè)因高頻消費、低客單價、高坪效等特點，成為資本競逐的熱門賽道。以咖啡起家的庫迪近期也高調(diào)宣布進軍便利店市場，以“零加盟費”“低保證金”“階梯服務費”等政策吸引投資者。

然而，細究其商業(yè)模式與招商條款，庫迪的便利店戰(zhàn)略更像是一場精心設計的資本游戲——通過輕資產(chǎn)加盟模式快速融資，將經(jīng)營風險轉(zhuǎn)嫁給加盟商，而自身則穩(wěn)坐“現(xiàn)金流收割者”的寶座。

便利店，庫迪新的“現(xiàn)金流奶牛”？

庫迪便利店招商政策的核心邏輯，是以“低成本、低門檻”為誘餌，快速吸引加盟商入場。一旦規(guī)模擴張完成，庫迪可能通過提高供應鏈價格、調(diào)整服務費比例等方式轉(zhuǎn)移風險。如通過階梯服務費、供應鏈利潤、統(tǒng)一采購差價等持續(xù)吸血。

庫迪的便利店招商手冊，其前端政策極具迷惑性：免收加盟費、品牌費、系統(tǒng)使用費，保證金僅需5萬元（可退還），甚至允許聯(lián)營商自行定價部分商品。這種設計看似降低了初期投入，實則通過后端復雜的收費機制實現(xiàn)資金沉淀。

以建店費用為例，庫迪要求加盟商統(tǒng)一采購設備、柜體、裝修材料，總成本高達18萬元（按80平米門店測算），這看似并不算高的投資，庫迪還“貼心”地推出了“分期付款”“三個月不做可退還已交費用”等看似人性化，實則充滿限制的政策。

比如，時間窗口苛刻，三個月內(nèi)需完成裝修、開業(yè)、試運營，若超期想退出則首付款不予退還。設備回收條件也非常模糊，雖然手冊稱“設備可回收”，但未明確折舊率與回收價格。

同時，庫迪雖然宣稱“門店盈利第一原則”，但其階梯服務費設計實質(zhì)是“劫富濟己”的利潤收割機。

庫迪便利店加盟手冊給出的數(shù)據(jù)是服務費以“月房租+1萬元”為基準值，超出部分按5%-25%階梯收取。

例如，某門店月租金1.5萬元，基準值為2.5萬元，若當月毛利3萬元，超出部分5000元需繳納5%服務費（250元）；若毛利達到5萬元，超出2.5萬元的部分需繳納25%服務費（6250元）。

對于便利店這類毛利較低的行業(yè)，這種機制將嚴重壓縮加盟商的實際利潤空間，加盟商利潤越高，庫迪的抽成比例越高，尤其對優(yōu)質(zhì)門店的壓榨更為隱蔽且殘酷。

除此之外，庫迪要求所有門店必須通過其供應鏈采購核心產(chǎn)品（咖啡、奶茶、烘焙食品等），但強調(diào)“供貨端不掙錢”。然而，這種承諾缺乏透明度。

以咖啡豆為例，庫迪提供“鉑金精品”與“金獎深烘”兩種選項，但未公開采購價與市場價的對比數(shù)據(jù)。實際運營中，品牌方完全可通過抬高供應鏈價格，在“不賺取供貨利潤”的幌子下，隱性攫取一定差價利潤。

對于普通投資者而言，庫迪的招商政策是主打一個低門檻與品牌加持，這背后是隱性成本、利潤壓榨與退出困局。在便利店行業(yè)“馬太效應”加劇的當下，加盟商若輕信資本故事，恐將成為這場游戲的犧牲品。

業(yè)務壁壘未建，“圈錢”動作先行

便利店行業(yè)的競爭壁壘早已從“點位爭奪”升級為“供應鏈效率+運營體系+品牌溢價”的綜合較量。頭部品牌如7-Eleven、全家憑借數(shù)十年積累，構(gòu)建了從鮮食研發(fā)、物流配送到門店管理的完整生態(tài)。反觀庫迪，其便利店業(yè)務存在三大嚴重的短板：

產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重：咖啡、奶茶、烤腸等品類與現(xiàn)有便利店高度重合，缺乏差異化創(chuàng)新。即便是主打的“果咖”“茶咖”，也僅是行業(yè)常見品類的微調(diào)。明星代言與IP聯(lián)名營銷雖能短期引流，但無法形成持續(xù)復購。

供應鏈能力存疑：便利店鮮食（如飯團、便當）對供應鏈時效性要求極高。庫迪雖宣稱擁有“全球供應鏈基地”，但其核心經(jīng)驗集中于咖啡豆貿(mào)易，跨行業(yè)管理鮮食供應鏈的可行性存疑。一旦出現(xiàn)斷貨或品控問題，加盟商將首當其沖承擔客訴損失。

運營支持薄弱：手冊中未提及門店選址指導、員工培訓、促銷策劃等關(guān)鍵支持，僅強調(diào)“智能化系統(tǒng)”與“自動化設備”。在便利店行業(yè)，缺乏精細化運營的門店存活率極低。

結(jié)合庫迪推出“前2000家門店減免服務費、免除裝修設計費”等短期優(yōu)惠政策來看，本質(zhì)還是以讓利換規(guī)模的老路子，這種“重速度、輕質(zhì)量”的擴張策略隱患重重：

選址質(zhì)量失控：為快速達成2000家目標，庫迪可能降低選址標準，允許加盟商進入低人流區(qū)域。這不僅是對加盟商不負責，更是拖累品牌整體形象，進而連累其他區(qū)域的加盟商。

供應鏈壓力激增：門店數(shù)量暴增后，庫迪的物流體系若無法同步升級，可能導致區(qū)域斷貨、品控下滑，進一步加劇加盟商經(jīng)營困境。

政策后門風險：手冊中“服務費減免僅限2025年4月30日前建店”的條款，暗示未來可能有其他變數(shù)。但無論怎么變，一旦庫迪完成規(guī)模布局，加盟商將徹底喪失議價能力。

這些隱患，已經(jīng)在庫迪咖啡、舌尖英雄、茶貓這幾個品牌商有過不同程度的上演。

總的來看，庫迪便利店的商業(yè)模式，本質(zhì)是將自身定位為“供應鏈+品牌”的中間商，通過階梯抽成、統(tǒng)一采購、短期政策誘導，將加盟商轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源。在競爭白熱化的便利店賽道，缺乏核心壁壘的庫迪想要成功難度極大，并可能因盲目擴張引發(fā)系統(tǒng)性風險。

便利店生意，從來不是靠PPT吸引一批加盟商就能跑通的。當資本狂歡退潮時，裸泳者的代價，遠比想象中更沉重。