2025年2月25日，永輝超市新迎新城店的一紙停業(yè)公告，宣告了昆明二環(huán)內(nèi)這一開業(yè)近五年的商超正式退出歷史舞臺。作為曾經(jīng)的“生鮮之王”，永輝的敗退不僅是企業(yè)自身經(jīng)營困境的投射，更是昆明乃至全國傳統(tǒng)大型超市生存危機的集中爆發(fā)。公告中提到的“資源整合優(yōu)化”看似冠冕堂皇，實則難掩其背后的無奈——昆明市場已容不下這家夾在沃爾瑪與盒馬之間的“高價超市”。

永輝超市自2021年起連續(xù)四年虧損，累計虧損超94億元，2024年預計凈虧損14億元，扣非后虧損高達22.1億元。昆明新迎新城店的關閉，只是永輝全國關店潮中的冰山一角：2024年關閉超220家門店，2025年計劃再關200家，門店總數(shù)從巔峰期的上千家縮水至776家。

況且，昆明零售市場已形成兩極分化格局。一方面，沃爾瑪憑借全球供應鏈優(yōu)勢穩(wěn)居低價王座，沃爾瑪昆明門店常年以“天天低價”策略吸引家庭客群，生鮮品類價格更是比永輝低10%～15%；另一方面，盒馬鮮生以“30分鐘送達”的即時零售模式搶占年輕客群，依托阿里生態(tài)，昆明盒馬線上訂單占比超60%，夜間配送需求激增200%。夾縫中的永輝新迎新城店既無沃爾瑪?shù)膬r格優(yōu)勢，又缺乏盒馬的配送效率，最終淪為消費者“路過但不買單”的雞肋。

再者，昆明獨特的零售生態(tài)進一步擠壓大賣場生存空間。遍布街頭的零食折扣店（如零食優(yōu)選、零食很忙、零食很能嗨）以“低價+爆款”模式分流傳統(tǒng)超市的零食和日用品需求；社區(qū)生鮮店則憑借“最后一公里”的便利性，截流家庭采購客群。一名昆明消費者直言：“同樣的薯片，永輝賣8元，零食店只賣5.5元，我為什么要去超市？”

尼爾森IQ報告顯示，2024年昆明社區(qū)便利店數(shù)量增長23%，大賣場客流同比下降12%。

加之昆明核心商圈商鋪租金年均漲幅達8%，而永輝新迎新城店所在的負一層面積超8000平方米，年租金成本逾千萬。與此同時，員工薪資上漲壓力顯著：調(diào)改后永輝員工平均工資增長20%，但昆明最低工資標準僅為全國平均水平的85%，人力成本與營收增長的剪刀差持續(xù)擴大。

胖東來在許昌為員工提供超5000元的基礎薪資和帶薪年假，而永輝調(diào)改店員工薪資僅從2500元提升至4500元，且因罰款制度實際到手收入更低。

2024年永輝啟動“學習胖東來”的調(diào)改計劃，試圖通過商品精簡、環(huán)境升級、服務優(yōu)化重獲消費者青睞。然而，昆明市場卻成為調(diào)改的“盲區(qū)”——全國41家調(diào)改店中無一落地昆明。

并且，永輝調(diào)改店引入胖東來自有商品，但昆明消費者更青睞本地特色產(chǎn)品（如鮮花餅、普洱茶），供應鏈適配性不足。調(diào)改后永輝宣稱“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，但昆明消費者普遍認為其價格仍高于大潤發(fā)和本土超市。

當樸樸超市在福州實現(xiàn)日單量20萬、盒馬在昆明試水24小時配送時，永輝的“24小時配送”試點卻僅限于福州倉山區(qū)，昆明市場仍依賴傳統(tǒng)到店模式。這種滯后直接導致其在“懶人經(jīng)濟”競爭中敗北。

一位零售分析師指出：“永輝的倉儲式模式在物流成本高企的當下已成負擔，其‘大而全’的賣場設計反而成為體驗短板。”

最初，永輝的定位就是以“民生超市”自居，但會員黏性持續(xù)走低。數(shù)據(jù)顯示，其2022年會員數(shù)突破1億，但人均消費貢獻值同比下滑15%。在昆明，這一矛盾更為突出：老年人嫌貴轉向社區(qū)菜市，年輕人被盒馬的“帝王蟹自由”吸引，中產(chǎn)家庭則選擇麥德龍或跨境代購。一位從業(yè)者坦言：“永輝的會員卡除了積分兌換衛(wèi)生紙，幾乎沒有差異化權益?！?/p>

然而，新迎新城店的閉店絕非孤立事件。2024年永輝凈利潤預虧14億元，連續(xù)四年累計虧損超百億元，其背后是多重結構性矛盾的交織：

一是線上化遲緩，永輝線上業(yè)務占比僅17.69%，且履約成本高企，自營到家客單價僅76元，遠低于盈虧平衡線。

二是管理層動蕩，三年內(nèi)5位高管出走，創(chuàng)始人張軒松與資本方的戰(zhàn)略分歧公開化，數(shù)字化轉型淪為口號。

三是業(yè)態(tài)創(chuàng)新失敗，超級物種、mini店等探索無疾而終，對標胖東來的“調(diào)改店”僅占總數(shù)5.28%，且昆明無一入選。

那昆明這座城市需要什么樣的超市呢？

首先應重構“性價比”定義：大潤發(fā)在昆明屹立不倒，核心在于“低價+剛需”定位清晰。永輝若想重生，需放棄“全客群通吃”的幻想，聚焦細分市場——或?qū)W習Aldi（奧樂齊）打造硬折扣店，或像山姆一樣用會員費篩選高凈值用戶。

其次擁抱“社區(qū)化”與“小而美”：昆明零售生態(tài)已呈現(xiàn)“大賣場萎縮、社區(qū)店崛起”的趨勢。永輝可借鑒日本永旺的GMS模式，將部分門店改造為“生鮮社區(qū)中心”，嵌入洗衣、繳費等便民服務，與零食連鎖店錯位競爭。

最后數(shù)字化破局：從“人效”到“體驗”盒馬的成功證明，數(shù)字化不是簡單的上線APP，而是重塑消費場景。永輝需打通線上線下一體化庫存，利用大數(shù)據(jù)分析昆明消費者的偏好（如對鮮花、咖啡的區(qū)域性需求），甚至引入AR試吃、智能購物車等體驗創(chuàng)新。

綜上，永輝新迎新城店的關閉，不僅是昆明超市行業(yè)的警鐘，更是整個傳統(tǒng)零售業(yè)轉型的縮影。當消費者用腳投票選擇更便宜、更便捷、更獨特的購物方式時，大型超市若不能徹底拋棄“規(guī)模至上”的舊思維，終將被時代淘汰。或許正如胖東來創(chuàng)始人于東來所言：“零售的本質(zhì)不是賣貨，而是經(jīng)營人心。”昆明零售業(yè)的未來，需要的不是另一個沃爾瑪或山姆，而是一個真正懂得本地人心跳的“新物種”，否則，昆明零售業(yè)的“達爾文時刻”將快速趕來。