對于酒店前臺而言，有預訂的客人抵達前臺，卻發現系統里無房可安排，無疑是一場毛骨悚然的噩夢。

棘手的爆房投訴，它究竟是由于管理流程漏洞百出、員工操作失誤等低級錯誤，還是酒店基于復雜數據模型與市場研判，精心策劃的收益管理高階玩法？為什么酒店管理教科書上白紙黑字地說可以超售，而現實中卻越來越少酒店敢真的付諸實踐呢？

責任歸屬——滿房時候靜悄悄，爆房竟然怪員工？ ■

當預訂無房的客人到了前臺，爆房的責任算誰的？

前臺認為“鍋”是預訂部的。數學是體育老師教的嗎？系統里庫存都負數了，怎么還不關房？怎么還在接單？

預訂部認為“鍋”是前臺的。超售一兩間多正常，收益管理學過嗎？早點清一清預退，催一催預到，肯定能調平。上班不推進調房，下班才來抓狂。況且不是還有維修房，內部用房嗎？實在不行就送到隔壁酒店去。

酒店管理層一般主張“誰爆房誰負責” 的簡單粗暴原則，導致前臺不服氣，預訂部也覺得冤枉。一來二去，大家都覺得沖滿房滿的是老板的房，爆房時辛苦和被罵的卻是自己，難免心生倦怠。于是，臨近滿房時，提前關房的關房，提前占房的占房，滿不滿房不重要，大家一致看重的是不爆房。

輿論風險——客人維權意識強得不能再強■

相信大家也發現，現在的客人越來越不好“應付”了。

在信息高度發達的時代，客人們十分清楚在服務業中自身所處的優勢地位，也深知酒店接單后卻無法提供房間是酒店理虧。一旦與酒店就賠償問題進行談判時未能達到客人的預期，他們可通過五花八門的渠道將酒店這種接單無房的違約現象曝光出去。

現在便捷且傳播力極強的社交平臺，很快就能讓客人迅速將不幸遭遇公之于眾，使得酒店的聲譽面臨輿論的嚴峻考驗。

經濟賠償——一賠三，平臺違約處罰規則嚴苛■

每當酒店即將進入滿房沖刺，“尾房到底給誰賣？”成為最大難題。

通常來說，線上平臺的一碗水很難端平，給A賣，B、C、D不滿意，給A、B、C、D賣，酒店前臺忙成“八爪魚”。

如果恰巧遇到幾個平臺同時進單，拒絕任何一個平臺的訂單都可能為酒店招來麻煩。平臺在這方面的態度比客人更為強硬，動輒就以拒單賠付為由向酒店施壓。更為可怕的“噩夢”是，接單之后卻發現無房可供安排。有網友舉例說，一旦線上平臺的客戶一個電話打到平臺去投訴沒房，只要平臺客房回電確認酒店沒房屬實，馬上就要求酒店三倍賠付，并且在后續運營中還會遭遇平臺限流，嚴重影響酒店的線上曝光與訂單獲取量。

不少酒店在面對此類賠償和降流問題時，選擇將責任歸咎于員工個人，要求員工承擔全部或者部分經濟損失。這種做法無疑給全體員工帶來了極大的心理壓力。

內部運營——協同工作難度大■

酒店實施超售策略，其核心目的就是力求實現滿房。

在日常運營中，客人臨時取消預訂，或是在店客人提前辦理退房的情況屢見不鮮，這些不確定性因素常常導致酒店最終無法達到滿房。

只要酒店能夠精準地把超售預訂控制在合理比例范圍之內，同時前廳部和預訂部明確分工，緊密協作，共同對實時房態予以高度關注與嚴格把控，適當超售是非常安全的。

但在實際工作時，酒店面臨更多復雜情況。比如，前廳部兼任收益、預訂、接待多種職能，接待服務都忙不過來時，就沒有精力兼顧預訂?；蛘?，預訂部想滿房，前臺怕爆房，如果沒有一套統一且明確的指標體系介入協調雙方工作，長此以往，預訂部和前臺雙方很可能都會逐漸傾向于保守行事，干脆放棄追求滿房。

遇到爆房不要慌，多幾次就習慣了■

當酒店不幸遭遇超售爆房情況，或因部分在店客人不愿退房，卻又有新客人預訂了同一房間時，可參考以下處理方式：

提前溝通：迅速與預訂了房間但尚未到店的客人取得聯系。通過電話溝通，誠懇說明當前酒店的困境，并對客人的理解和支持表示感謝。

妥善安排：聯系好同級別（或更高級別）酒店提前做好預訂同級別房間，若有因換酒店產生的差價由酒店賠付。

持續跟進：和因滿房換酒店的客人保持聯系，表示隔天可以接回來自己酒店入住并將做好贈送水果禮遇等VIP接待。

合理選擇：在確定換房客人的優先級時，可優先考慮房間價格較低且非常住客或長住客。當然，在做出這一決策過程中，仍需謹慎權衡。

無論是經濟賠償，輿論風險，還是運營影響，酒店的超售成本還在不斷增加，酒店在收益管理決策上面臨著更為艱難的抉擇。目前情況來看，大部分酒店已大幅減少超售比例甚至放棄超售，轉而尋求更穩健的收益管理方式。

既想滿房，又不要風險，兩者中間的平衡點真的是很難把控啊。

關于酒店超售處理方案

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