近十年中國資本圈最精彩的富二代接班故事，毫無疑問是宗馥莉拿下娃哈哈的博弈。

2024年7月，娃哈哈創始人宗慶后的女兒宗馥莉發了一封致全體員工函，說杭州娃哈哈集團有限公司的部分股東對她的管理合理性提出質疑，因此她決定辭去杭州娃哈哈副董事長等職務，不再參與公司管理。宗慶后是2月去世的，從公開信來看，直到半年之后，宗馥莉不僅沒有讓娃哈哈的老臣臣服，大家還一起逼著她辭了職。

表面上看，她輸得很徹底，但實際上呢？

僅僅一周之后，杭州娃哈哈又悄悄發布了一則公告，說經過股東們的友好協商，宗馥莉將繼續履行她在娃哈哈的管理職務。又過了一個月，宗馥莉就升任了杭州娃哈哈的董事長，而幾位和宗慶后一起打天下的老臣，則在同一時間集體退出了杭州娃哈哈董事會。

短短一個月，從被逼宮下臺到成功收權，宗馥莉靠什么在頃刻間扭轉乾坤、贏下娃哈哈管理權之爭？

穿透娃哈哈的資本股權，我們才能看明白這場宮斗到底在誰的掌握之中。

1.

娃哈哈是宗慶后在1987年籌集資金創立的，當時國內對于個人開辦私營企業有很多條條框框的限制，所以很多私企都會選擇掛靠在國資下，這種企業被叫做“紅帽子企業”。娃哈哈在當時掛靠在了杭州上城區國資局下邊，這也是為什么現在網上很多人會說娃哈哈是一家國企，但事實并不如此。

90年代時，國家開始推行企業改制，很多民企都借機摘掉了紅帽子。宗慶后也想摘帽，但當時的娃哈哈已經是年入好幾億的企業了，持股100%的地方并不想放手。來回掰扯了幾輪，雙方各退了一步，在1999年后形成了一個很特殊的局面：國資還是杭州娃哈哈這家主要公司的大股東，持股46%，宗慶后和員工們花錢從國資手里買回了54%的股份。

自己辛辛苦苦做起來的企業，被分出去一半利潤，宗慶后和娃哈哈的老人們當然不甘心，他之后也多次和地方討論過讓國資退股的事，可都沒能推進下去。宗慶后只好另辟蹊徑，聯合娃哈哈員工持股會成立了一批投資公司，如浙江真宗投資、浙江啟力投資等，并向外投資了不少做包裝、營銷和生產的子公司，然后又把娃哈哈的業務分散在這些子公司去做，很多利潤也通過這種方式回到了宗慶后和娃哈哈員工們手里。

2000年后，娃哈哈還曾和法國達能有過一些資本糾紛，當時作為娃哈哈董事長的宗慶后為了避開糾紛，另外成立過一批和娃哈哈員工都沒有股權關系的公司，其中就包括一些以宗馥莉名義在境外注冊的公司。這些“編制外”的公司到后來，也開始承接一些娃哈哈的代加工業務。

借助不斷開枝散葉，娃哈哈拓展出了上百家公司，這些公司不僅經營著各種和娃哈哈相關的業務，還擁有了娃哈哈、爽歪歪、非?？蓸?、營養快線等一大批咱們耳熟能詳的品牌。

在2025年之前，娃哈哈爽歪歪等核心品牌的商標權都握在上城區國資當大股東的杭州娃哈哈手里，乍一看，這家公司就像是整個娃哈哈集團的母公司，掌控著娃哈哈的命脈。

但圈內師老師仔細扒了一下這上百家公司的股權結構，發現其實這個母公司，已經逐漸被架空了。娃哈哈的這些子公司里，和國資有關的杭州娃哈哈直接投資的只有12家，并且它們的大股東大部分都是宗馥莉或者宗馥莉控股的公司。

而剩下的公司，大多直接和杭州娃哈哈沒有股權關系。比如負責電商業務的杭州娃哈哈電子商務有限公司，幕后股東涉及了三家公司，而這三家公司的幕后實控人都是宗馥莉；再比如負責娃哈哈經銷商業務的娃哈哈宏輝食品、浙江娃哈哈食品飲料營銷、杭州宏勝營銷等公司，都是由宗馥莉的公司宏勝全資控股的。

換句話說，從包裝到電商再到經銷商，支撐起這個有著數萬員工的飲料帝國的資源，現在大多都在宗馥莉的掌握之中，國資參股的那家杭州娃哈哈集團有限公司除了手里有商標，2023年的實際員工數還不到400人。

因此宗慶后在采訪里總是說，娃哈哈是一家民企，而2015年出版的一本關于宗慶后的傳記里透露，國資在娃哈哈集團里的股份占比，已經不到2%了。

股權被分散稀釋，意味著利益也在此基礎上重新分配，而這也是娃哈哈矛盾的根源。

娃哈哈每年幾百億的營收，都裝進了不同的口袋。比如娃哈哈的商標使用費，2025年之前屬于杭州娃哈哈，國資、宗家、老員工們都能參與分成。但有的錢，比如代加工環節的利潤，國資就分配不到；部分業務的參與方可能只有宗馥莉控股的公司，那這些錢就裝進了宗家控股的企業里，即便是娃哈哈的老股東也分不到利潤。

如果娃哈哈一開始就是一家股權明晰的企業，你按照合理的股權分配來看，創始人本來就應該拿大頭，也無可厚非。但娃哈哈的股權問題這么多年下來，早已成了一筆糊涂賬，所以面對這種分配方式，一些老員工就對公司的利益分配問題產生了不滿，但是礙于宗老的面子和威嚴，并沒有把事情鬧僵，而宗馥莉上臺后的一些舉措，則讓表面上的平和也沒辦法維系了。

2.

宗慶后剛一去世，娃哈哈的很多高管就直接被換成了宗馥莉公司宏勝的人。

這家宏勝，就是娃哈哈和達能糾紛期間成立的公司之一。雖然早期它的業務是給娃哈哈做代加工，但它是由宗馥莉100%控股的公司，和娃哈哈沒有股權上的聯系。2007年，宗馥莉加入宏勝，并在日后成為了總裁。所以宏勝可以看做是宗慶后為宗馥莉接班準備的一塊磨刀石。

宗慶后把不少娃哈哈的業務分給了宏勝做，以至于到后來，宏勝的利潤一度都比娃哈哈高了。這件事本身就已經讓一些老人感到了危機感，而宗馥莉如此不留情面的換人，杭州娃哈哈的股東自然坐不住了。

可坐不住又有什么用呢？現在的杭州娃哈哈好比是東漢末年的天子，手握商標、是娃哈哈的面子，但真要掐起架來那就是空架子，真正有權有資源的，是散落在全國各地的“梟雄”——而他們在實際業務運營中，都聽令于這個帝國真正的話事人，宗慶后唯一的女兒，宗馥莉。

因此，看上去好像是其他股東趕走了宗馥莉，可實際上不過是穩操勝券的宗馥莉上演的一場逼宮戲罷了。

注意看她在辭職公告里說的話，她只是不再管理杭州娃哈哈和杭州娃哈哈持股的公司，剩下那100多家公司可一點沒撒手。這更像是在說，咱們各自算算手里的牌，下邊那些配套公司，你們自己看看能調動哪個？商標在你們那，但是包裝瓶包裝紙物流運營營銷全是我的人，咱們看看，到底是誰離不開誰？況且就算我不在管理層，我還有杭州娃哈哈3成股份，離了我，你們能盤活這局棋嗎？

離了宗馥莉，別說盤活整個公司，娃哈哈的生產也許都沒辦法運行下去，所以才會只過了一周，就把她請了回去。歸根結底，宗馥莉能這么快反殺，是利用了父親在過去20年里布好的局，走完最后一步，解決了很多娃哈哈的歷史遺留問題。

重新回歸的宗馥莉，不僅繼續著她的改革，還進一步完成了收權。

2024年底，娃哈哈工會退出先后退出了娃哈哈兩大關聯公司真宗投資、廣盛投資，兩家公司變為宗馥莉全資控股，而今年年初，娃哈哈官方微博發布聲明，“娃哈哈”系列商標共計387件正在國家知識產權局申請由杭州娃哈哈集團轉讓至杭州娃哈哈食品有限公司，后者的大股東正是宗馥莉的公司。也就是說，現在娃哈哈所有值錢的資源，都攥在宗馥莉手里了。

為什么宗慶后在的時候不把這些問題解決，非要等女兒接班了，讓她和老弟兄們鬧得這么難看呢？那是因為這父女二人也不是統一戰線的，在娃哈哈的事情上，他們已經較勁了十幾年了。

3.

2004年，宗馥莉從美國大學畢業回到娃哈哈上班時，有記者問宗慶后，打算啥時候讓女兒接班？宗慶后說，10年后他70歲時就會退休，這幾年先把女兒扶上馬送一程。然而10年后，當媒體再一次問到這事時，他卻說：70正是拼的年紀，我還打算再干20年。

這聽上去是宗慶后不服老，但實際上當時的宗老，對于宗馥莉會不會來接班也充滿了疑惑。在同一時間的另一次采訪當中，宗慶后說：娃哈哈作為一家民營企業，讓管理層來接班也可以的。

宗慶后為什么猶豫了？他給出的理由是宗馥莉在國外呆的時間很久，眼光和國內的不太一樣。這話說得很委婉，可實際情況是當時二人在娃哈哈的發展問題上，已經出現了很大的分歧。

宗馥莉也是個猛人，曾當著媒體公開批評娃哈哈的經銷模式、渠道布局太落后了，她認為父親應該找一個職業經理人來幫他管娃哈哈，可緊接著她又強調了一句：我估計沒有人能夠融入到我們公司的文化。

娃哈哈的公司文化是什么？一位宗慶后的老員工說，娃哈哈最大的企業文化，就是沒有人可以和宗慶后說“不”。宗慶后在世時，凡事都喜歡大包大攬，事無巨細都要審批，據說早年買個掃把都得他簽字。一直到2016年，娃哈哈甚至都沒有一個副總。因此宗馥莉形容娃哈哈是有家文化的公司，而宗慶后毫無疑問就是大家長。

這個大家長雖然強硬管得多，但對員工也有情有義。

宗慶后常說，在中國做生意，老板得用個人魅力來掌控員工。宗慶后不會輕易開除員工，哪怕員工犯了大錯誤，比如曾經有經銷商賄賂娃哈哈的員工被發現了，經銷商去找宗慶后說幾句好話，這犯錯員工居然就沒事了。而且娃哈哈的很多老員工因為有股份，賺的都很多，在人均工資一兩千的2000年，靠分紅就能年入幾十萬。

可從小接受西式教育的宗馥莉并不喜歡這種東方的人情文化，她覺得父親這么管公司，讓娃哈哈的公司制度形同虛設，很多員工每天就等著宗慶后發號施令，沒有一點主觀能動性。宗慶后管不到的地方，很多人就習慣性躺平，比如有的地方的超市開了十年，娃哈哈業務員居然只上門推銷過一次，農夫山泉的業務員一個月卻能上門4次，那業務自然也就被搶走了。

2013年，已經是全球第五大飲料公司的娃哈哈營收782億，達到了歷史最高。但往后幾年，娃哈哈的業績反而由盛轉衰，營收一路降到500億上下。反觀農夫山泉，營收從100多億漲到400億，和娃哈哈的差距越來越小，所以宗馥莉才會公開批評自家企業的很多制度落后，需要改革。而娃哈哈集團也承認，分紅讓員工變得安逸，公司存在吃大鍋飯的問題。

但在這樣一家公司里改革，就意味著要挑戰娃哈哈的制度慣性和父親的權威。

2013年，宗馥莉曾提出娃哈哈應該大力去搞電商，但是宗慶后本人非常不喜歡也不看好電商的發展，他覺得手機再快方便，大家總還是要去線下逛商場的吧？電商促銷是破壞實體經濟，娃哈哈就應該堅持傳統的多層經銷商模式和嚴格的價格體系，不隨便參與網絡價格戰。

就這樣，娃哈哈錯過了一次重要的轉型機會。

4.

隨著宗慶后年紀越來越大，宗馥莉進入到了娃哈哈管理層，開始接手公司事務，她的改革才真正開始推動。2021年她上任娃哈哈銷售公司副總第一天，就開掉了兩位科長，出任娃哈哈公關部部長后，公關部一個月內走了一半的人。

但這種激進的、撕破臉皮的改革方式，顯然不是重情重義的宗慶后希望看到的。他曾經批評宗馥莉辦事的方法不符合中國國情。但他也找不到有什么辦法可以阻止女兒的改革，所以最后選了個折中又很滑稽的方式，他居然把被宗馥莉開掉的人悄悄請回來，給個新職位，留在自己身邊工作。

2022年，父女倆曾因用人問題大吵了一架，宗馥莉一怒之下退出了公司日常管理，可不到半年，她就又回來了。宗馥莉的這次回歸，也預告了這場父女博弈的結局，親手塑造了這個飲料帝國的人，終究還是敵不過時間這個強大的敵人。

在正式掌權娃哈哈后，宗馥莉的更多改革想法終于得以落地，包括改造銷售渠道、加強對經銷商的考核、首次采用競標的方式篩選經銷商、改革年終的分紅機制等等。

在2024年的娃哈哈職工大會上，宗馥莉表示她更想在“家文化”的基礎上，用拼搏的企業文化成就奮發向上的娃哈哈。2024年，娃哈哈營收大漲40%，重新回到了700億，宗馥莉不僅成了中國女首富，也給這場延續了十余年的父女之爭，畫上了一個短暫的句號。

只不過在這場戰役里，她真正戰勝的并不是自己的父親。

或許有人覺得，宗慶后的辦事觀念太過于陳舊、給娃哈哈的發展埋了太多的雷，但要知道，娃哈哈發家的時候，正趕上中國從計劃經濟向市場經濟轉折的時期，中國人對怎么做市場、怎么辦企業毫無頭緒，宗慶后被迫給企業戴上帽子又拆分股權是一種無奈，是摸著石頭過河途中必經的曲折。在不成熟的市場下，如果沒有他的大包大攬，如果他不用人情世故團結整個企業，娃哈哈也許就無法殺出重圍。

相反，強調拼搏文化的宗馥莉看似不近人情，但今天的市場，無數后來者對于飲料之王的王座虎視眈眈，對手可不會和你聊人情冷暖，資本世界里只有你進我退、你死我活，宗馥莉想要留娃哈哈在舞臺之上，就只能用一套更冰冷的制度重新去改造這家企業。

因此，這場博弈，與其說是一個叛逆的女兒想要挑戰威嚴的父親，不如說是新舊兩個時代的對抗與交替。宗馥莉在很多采訪里說她崇拜父親，但更想超越父親，但對于現在的娃哈哈來說，品牌形象老化、缺乏新的龍頭產品等問題不是換幾個高管、經銷商就能徹底解決的，屬于她的挑戰，也才剛剛開始。