“臨別之際，個人愚見。第一次發，也是最后一次。”

2月25日，一名即將離職的蔚來員工在蔚來內部論壇發長文，向公司提出十條建議，呼吁蔚來應盡快從務虛轉為務實，集中資源，直面現實。

蔚來創始人李斌親自下場實名回復：“謝謝大家的建議，提升全員經營意識，從我自己做起。”這話不是說說而已，他還把文章通過飛書推送給全員。

能引起這種程度的重視，是因為蔚來又快“躺”進ICU。2024年的財報顯示，蔚來全年凈虧損224億元，相當于每天睜眼就要面對6100萬元的財務窟窿，凈虧損總額幾乎是小鵬汽車（57.9億）的4倍。2025年的銷量也沒有得到好轉，1月蔚來和樂道雙品牌交付13863輛，2月交付新車13192輛，距離行業公認的月銷2萬生命線還有一段距離。

面對各種詰問，李斌的工作重心開始轉移到“反思”上。

“我們要在有效的資源邊界內，把錢花在刀刃上，把時間花在刀刃上，才有可能走出來。”李斌說。外界質疑蔚來管理效率，很多講的是對的，我們要認，我們既不自欺欺人，也不妄自菲薄，管理本來就沒有止境，我們就從管理上把自己的尊嚴掙回來。

就此，蔚來開始放下宏大敘事，一場圍繞降本增效的風暴，已然掀起。變革的推進仍需要時間消化和磨合，不過此次變革之于蔚來，更像是在行業動蕩浪潮里的一次深度蓄力，畢竟產品的縱深布局和技術魚池，或讓蔚來在蟄伏中迎來新的增長周期。

“每一分錢投入都要聽到回響”

蔚來的虧損何時能逆轉？——這是蔚來再也不能用“長期主義”四個字就能掩蓋過去的問題。

從2018年上市至今，蔚來累計虧損已超千億，在“燒錢”的賽道上一騎絕塵。李斌不是沒有意識到問題，在2024年就寫過一封全員信，大講提高經營意識。今年更表示，管理提效這一課，一定要補上。

細化到執行方案上，如今的蔚來落地了名為CBU（基本經營單元）的經營機制，每個單元都必須建立明確的ROI（投入產出比）指標和業績獎懲制度。這類似華為的責任中心，或阿米巴的敏捷團隊組織，目的都是推動跨部門協作與成本透明化。對這樣的看法，李斌強調，蔚來要在學習這些優秀模式的基礎上進行再創造。

而在關乎成本的供應鏈方面，李斌也明顯加強了對供應鏈管理的參與程度。

按照華為的理論，供應鏈是利潤的二次生產，蔚來供應鏈管理的混亂在樂道交付過程中充分暴露。樂道L60上市初期即陷入“訂單與交付脫節”的爭議，樂道宣稱的“4萬訂單”在首月僅兌現832臺交付量，很大的原因是樂道L60與蔚來ET7（參數丨圖片）、ES8等高端車型共用合肥F2工廠生產線，導致產能被主品牌擠壓，交付周期長達40天。

“供應鏈必須CEO親自管，且要真正懂行。”小鵬汽車創始人何小鵬曾表示。目前，李斌都會深度參與很多供應鏈采購項目，在產品開發的關鍵項目節點，會細查成本，并直接參與電池在內的核心零部件的價格談判。

某種意義來講，老板半路親掌供應鏈，多表示要開始補救，彌補工作漏洞。但防守式管理不是長久之計，企業的供應商可能有上千家，零件庫甚至多達十幾萬種，老板工程就變得雞肋，關鍵是能讓所有部門嚴格執行，組織高效。從這個角度看，2024年，小鵬汽車開除十幾個高管，采購部頻繁換人，采購價格透明的數據庫建立，更是長遠的考慮。

而從公司的降本增效角度來看，CBU制度更具備全局性，也明確傳遞了蔚來從“要預算”轉向“拼經營”的信號，在門店協同、市場活動、研發管理等方面，能夠切實把經費控制落到了最底層。

但機制背后更深層的變革是組織變革，華為能成功，是因為有強大的IPD（集成產品開發）流程支撐，而蔚來強行嫁接，短時間內很可能出現水土不服的問題。以研發工時為例，工時統計本是研發型組織的基礎性動作，蔚來目前剛剛啟動工時填報，來計算每個員工對于項目的貢獻，但這在內網論壇引發不少吐槽，員工共識尚未達成。

做減法易，標本兼治難

從企業戰略層面看，蔚來之所以在近幾年虧損過于嚴重，最大原因在于業務布局較為分散，“既要又要”，不論是產品、品牌還是技術。

比如李斌曾經對自研手機非常堅決。

他認為車手互聯必將成為未來生態體驗的關鍵勝負手，試圖通過生態建設來提升品牌的競爭力，但他似乎低估了生態建設的成本，也高估了生態建設的價值。

畢竟手機終究是一門生意，是生意就要看投入產出比。

當下手機行業技術門檻越來越高，大量國產廠商的品牌優勢、技術優勢都不是蔚來能在短期內能夠匹敵的，自研手機帶來的用戶價值提升也有限。2024年底，蔚來手機業務就已經對資源投入與人員規模大幅調整，手機軟件團隊已經并入數字座艙團隊，重復崗位進行了大幅精簡。

手機業務調整也是基于CBU機制的業務瘦身結果。“不能創造用戶價值的崗位和項目，該停就停。”李斌表示，“任何一筆錢、一個崗位、一個項目、一個固定資產投資，都要有人付錢給你。要么從外邊掙錢，要么從內部掙錢。沒人付錢、算不過來賬的事就別搞。”

也正是這樣的目標，樂道與蔚來重復的資源也開始收縮合并。

未來，蔚來與樂道將在售后、財務、人事等領域進行資源復用，目前在部分區域已經嘗試管理團隊同時負責樂道、蔚來兩個品牌的銷售和服務工作，比如在哈爾濱、銀川、烏魯木齊、西寧等地區，樂道品牌的銷售負責人均由蔚來區域公司總經理兼任。

這是省下了相當一部分人力成本，為了促進協同效應，公司內部正在試行一些激勵機制，鼓勵銷售團隊互相支持，推廣對方品牌產品。據李斌介紹，今年每個月樂道的新增訂單都在增長，試駕量最近也在提升，每周都在創造試駕量的新高。

但如何將其轉化為實實在在的訂單，蔚來還需要提出更好的方案。

樂道主打“性價比”優勢，但有聲音認為這是一個“偽命題”。樂道L60的官方起售價為20.69萬元，若選擇電池租賃（BaaS）方案，價格可降至14.99萬元，但每月500元以上的電池租賃費用，疊加保險、充電等隱性成本，長期使用成本甚至高于直接購買帶電池版本。同時，樂道L60雖兼容蔚來換電站，但實際可用站點僅占蔚來總換電站的極小部分。

還有交付車輛順序混亂、交付慢等導致的負面輿論等問題，這些解決不了，樂道接下來也很難真正打開市場。

大刀闊斧，更要筑牢“護城河”

李斌認為，公司毛利率會在今年第二季度有所提升。今年一季度開始，研發、供應鏈、銷售服務全面降本措施，讓所有團隊為經營目標負責任，目前已經看到了提高投資回報的措施，第二季度，費用、成本顯著改進，第三季度，持續深化成本控制，有信心實現第四季度的盈利目標。

尤其是2025年將是蔚來的產品大年和技術大年，這或許會推動蔚來銷量和營收的進一步增長。

產品層面，蔚來品牌將在2025年推出多款新車型，包括智能電動行政旗艦ET9。樂道品牌也將推出第二款車型L90，預計在第三季度交付。一名樂道銷售人員對記者表示，蔚來與樂道內部正在不斷兼容，交付已經與蔚來合并進行。

在技術層面，蔚來自研的基于“世界模型”的智能駕駛在2025年3月底啟動內測，計劃4月擴大公測范圍，并在5月初向全量用戶推送。在智駕平權當道的今年，此舉有望把蔚來的智能駕駛能力拉升至行業第一梯隊。

此外，蔚來自研高階智駕芯片也將會逐步上車，ET9會首發使用自研神璣NX9031智駕芯片，后續的車型也會用到自研芯片，使用神璣芯片相比4顆Orin芯片成本降低1萬元，也正因為自研芯片成本大幅下降，進一步提升毛利率，李斌表示目前蔚來沒有用英偉達Thor芯片的計劃。

當然，蔚來最大的護城河——換電模式，也在加緊筑牢。不久之前，寧德時代真金白銀支持蔚來換電，共同打造全球最大換電網絡，這一模式將實現行業內跨品牌換電服務互通，進一步看，也是蔚來對抗比亞迪超充模式的關鍵一步。目前比亞迪推出了全球首個量產的乘用車1000V高壓系統，通過與1000A超大電流的協同，實現1000kW（1兆瓦）的充電功率，讓充電功率正式邁入“兆瓦時代”。

從目前來看，蔚來表現了前所未有的改革魄力和誠意，剩下的，就是如何將組織變革執行得更有韌性，執行得更加高效。

李斌表示，如果給2025年的自己貼個標簽，李斌希望是“最拼、最努力的人”。對公司而言，他希望蔚來是今年“進步最快的公司”。