本屆大會的主題是新秩序共生。在快消品流通秩序鏈條里，品牌商和經銷商是最重要的鏈接節點。

今天，這個鏈接節點面臨很嚴峻的一個問題——縮量時代，傳統的聯合生意計劃，還能否繼續奏效？

過去這些年，領先品牌商與經銷商合作的方式通常是：每年制定聯合生意計劃時，明確告知經銷商增長機會，并指導經銷商提升關鍵能力，以制定增長點。

但過去隨著經濟大盤的增長，生意自然增長，很多時候能力建設和市場挖掘可能最后都會變成生意結果錦上添花的粉飾。對當地市場生意機會的挖掘是否堅實？通過能力建設獲得的生意增長是否篤實？

當增長不再容易的時候，這些看似是聯合規劃出來的生意計劃能否真正支撐可持續增長？

作為一家服務4萬多家經銷商的數據公司，過去這些年我們持續對經銷商客戶做跟蹤，可以看到，在2024年我們發現只有24%的經銷商增長，這種縮量感知是非常明顯的。

所以，當增長不再容易的時候，舊秩序可能會面臨潰散，挑戰在兩個點。

一是品牌商是否真正了解本地市場。當地的1-2萬家門店，品牌商是否有切身的了解？那些低垂的果實到底在哪里？

二是品牌商是否真的能夠理解經銷商們。經銷商的實際鋪市難度？實際銷售人效？實際履約壓力是否得到合理的評估？是否有合適的標桿同行進行對比？

如果把過去的品牌商自上而下的，拍目標、下指標、定任務、做檢核、給獎勵的模式稱之為計劃經濟的話，那么今天，我們就來到了從計劃經濟到市場經濟的窗口。

什么叫市場經濟？品牌商和經銷商雙邊自由選擇，尊重雙邊的商業秩序和商業準則，互相賦能，共生共榮。

那么，雙邊怎么實現共生共榮？

• 品牌商在總部層面提供三個能力：

一是對于當地市場的競爭態勢洞察，本品和競品的競爭趨勢。
二是提供包括新品在內的營銷資源。
三是提供充沛的培訓資源。

• 經銷商需要提升的三個能力：

一是對自身的能力洞察，沒有他自己更了解自己。
二是跟大量能力結構相似的經銷商相比，先進點和落后點在哪里。
三是體系化能力的建設，幫助自身實現很好的服務能力。

兩端品牌商、經銷商還要實現兩個協同。

第一個協同是本地市場洞察。雙方共同去構建對本地市場最真實的了解，當地有多少門店是我能夠去獲得的，哪些門店對我的品類特別敏感，哪些門店是該品牌必須去應鋪而盡鋪的。

第二個協同是渠道高效協同，包括數據和執行動作。

這樣的共生共融的雙邊合作關系，背后其實是一套數智化渠道服務能力，可以把它歸結為三點：

1.品牌商·精確制導

2.品牌商·高效協同

3.經銷商·能力體系

品牌商·精確制導

首先是本競品渠道數據分析。核心的目的是幫助品牌商制定精準的銷售策略，包括本品和競品的價格樹、價格波動、促銷時機、促銷形式、壓貨節奏等。我們依托于4000億的GMV去梳理這些數據，指導品牌商對本品和競品的營銷/價格有非常清晰的分布了解和趨勢認知，以此制勝銷售策略。

其次是對于終端門店的全面摸排。通過數據治理找出真實的門店，實現“去偽補真”：一去掉重復門店；二過濾無效門店；三補充真實門店。通過未控門店高效定位，迅速找到百萬級業務增長點。

在基礎摸排之上精準拓店，我們借助數智化工具，精準篩選出對該品牌或品類在當地應鋪盡鋪的門店，這些門店被我們稱為“高價值門店”或“黃金門店”。在有限的資源下，經銷商在一個財年是不可能覆蓋當地全部1-2萬家門店的，因此，幫助經銷商找出價值最高的門店進行鋪貨，把錢花在刀刃上，確保銷售資源重點投入到這些高價值門店，才能實現更高的投入產出比。

其背后也有一個SaaS工具，省區經理和大區經理可以清晰知道高價值的門店任務在哪、執行效果如何，并與經銷商進行高效的任務協同，進一步幫助經銷商優化銷售資源投入。

同樣，已合作的門店也存在投入產出比的問題，怎么找出最好的門店，花1分錢帶來10塊錢的收益？所以，除了銷售資源，還有營銷資源需要優化，包括促銷員、門店陳列返點以及新品小樣等。通過數據和AI大模型分析，依托4000億GMV精準識別在不同營銷形態下的門店動銷反應，從而找出最合適營銷形態和投入對象，以突破銷售瓶頸。

通過以上本競品渠道洞察、黃金門店的發現、門店投資分析等一系列舉措，我們能夠全方位助力品牌商制定精準的銷售策略，優化銷售與營銷資源的投放，提升市場競爭力，實現業務增長。

最后，精準組網，實現渠道招商線索匹配。

在品牌商進入空白市場時，我們也能幫助品牌商在當地匹配最合適的經銷商。舟譜數據對幾萬家經銷商有全鏈路的標簽賦值和畫像刻畫，根據品牌商的目標畫像進行精準匹配，大幅提升品牌商在當地的招商效率。

品牌商·高效協同

首先是數據協同。品牌商要去積極鼓勵經銷商實現數據的協同，包括數據的往來、營銷策略的下發以及執行動作的檢核，避免不必要的重復工作和數據浪費。這里的本質價值是通過數據和動作協同，實現了包括營銷資源在內整個投資和執行效率的協同，確保投資從總部到門店之間的損耗極低，執行效率極高。

具體的工作模式就是品牌商與經銷商之間通過檔案等基礎數據、訂單、營銷等內容的下發、上傳，可參考案例，這里不做贅述。

其次是培訓資源。

品牌商應將自身豐富的品牌資源和培訓資源落地為經銷商習慣的培訓形態。

第一個是經銷商數字化培訓，具體措施包括直播學習與線上課程，我們為經銷商及其團隊（包括營銷經理、業務員、后勤主管、財務等）提供直播學習平臺和體系化的線上課程。

第二個我們也幫助品牌商去定制個性化的線下培訓，根據經銷商的實際需求，提供定制化的線上線下獨立課程，深度賦能經銷商，提升其綜合運營能力。

除了課程以外，品牌商也可以鼓勵經銷商多走出去，參加同品類甚至跨品類的經銷商游學活動，幫助經銷商在實踐中提升能力，實現品牌商與經銷商雙邊能力的共同提升。

經銷商·能力體系

想要提升經銷商能力，首先需要通過體系化的指標分解，對經銷商的生意進行結構性解構。

我們要將經銷商的生意具象為可落地的執行點。通過明確的維度來衡量生意的好壞，這些維度必須是可操作、可落地的抓手。

具體來說，我們需要從投資效率、前后端工作效率等多維度進行考量，確保每個維度都有明確的評估標準和改進方向，具體包括資金、人、貨、店、倉、揀、配一共21個指標，以便于經銷商通過PDCA（計劃-執行-檢查）的邏輯框架來優化生意。

為了幫助經銷商去清晰地知道，自己的生意到底今天做得如何。通過對比同城市能級、類似經營品類結構、經營規模相近的經銷商，經銷商可以明確自己在全國范圍內的位置。例如，與“我”相似的全國500個經銷商中，各項指標分別處于什么水平？中位數是多少？平均值是多少？最好的經銷商表現如何？

通過這種對比，經銷商可以快速識別自身能力的“木桶短板”，并迅速采取措施補齊短板，能力體系就能迅速上一個臺階。

當經銷商對自身能力有了清晰的認知后，下一步就是對供應鏈能力進行體系化建設，主要分為以下三個方面：

第一個是全鏈路數字化的庫存治理能力。其中最核心的一點就是庫存周轉，經銷商老板作為一號位，應直接負責庫存管理，并對庫存周轉率負全責，責無旁貸。

在此基礎上，經銷商可以設定一個明確的目標，即在現有基礎上將庫存周轉率提升15%。具體可以通科學備貨，庫存積壓預警、終端動銷跟蹤等去實現。

第二個是線上線下一體化的精細銷售能力。銷售的降本增效是老生常談的話題，線上線下一體化是此命題的唯一解法。通過線上線下去提升業務員的工作能動性，釋放業務員生產力，幫助經銷商把前臺銷售成本降低到5%甚至更低。

很多經銷商朋友都可以將5%作為指標，去評估自身現狀，并從人均覆蓋、店均SKU等可落地等抓手去優化。

第三個是智能化的履約配送能力。

經銷商可以把4%的后端成本做成一個標準，甚至可以激進地認為4%的倉配成本，就是下一代經銷商的入門門檻。如果做不到一點，經銷商未來處境就非常危險，具體的可以通過倉揀配策略、算法的調度以及智能硬件去實現。

基于這樣的品牌商精確制導和高效協同、經銷商能力體系建設的雙邊數智化服務，品牌商和經銷商才能實現共生共榮的新秩序。