導讀：亞朵的規模化擴張，已經陷入了“增量不增利”的魔咒之中。

當亞朵集團以55.3%的營收增幅和44.6%的凈利潤漲幅在資本市場上掀起狂歡浪潮時，其財報背后卻暗流涌動，主業危機四伏。72.48億元的營收與13.06億元的凈利潤，這些看似光鮮的數字背后，卻隱藏著RevPAR驟降6.8%、ADR萎縮5.8%的刺眼裂痕。這些數據如同一記重錘，擊碎了表面繁榮的泡沫，揭示了這家以“人文體驗”破圈的網紅酒店，正身陷供需失衡的寒流，遭遇“增量不增利”的魔咒。

主業“失血”，困境凸顯

財報發布當日，亞朵股價應聲飆漲12%，然而，這份看似完美的成績單實則暗藏重重隱憂。在酒店行業最為核心的經營指標上，亞朵交出了一份令人不安的成績單：每間可售房收入（RevPAR）較上年大幅下滑6.8%，降至351元；日均房價（ADR）同比萎縮5.8%，僅為437元；就連最為穩定的入住率指標也滑落至77.4%。

酒店主業作為亞朵的根基，其增收不增利的態勢已不容忽視。若不能有效改善，這將為亞朵的未來發展埋下重重隱患。與華住、錦江等頭部酒店集團相比，亞朵的短板更加凸顯。

2024年，酒店行業的供需失衡狀況愈發嚴峻。奧維云網數據顯示，這一年國內新增酒店數量超過2.3萬家，客房數突破100萬間，酒店數量和客房數量分別達到2019年同期的109%和103%，供給端呈現爆發式增長。然而，需求端卻未能同步跟上。盡管國內出游人次達到56.15億，同比增長14.8%，但也僅恢復至2019年的89%；旅游收入的增長更是落后于客房數增長，僅增長了12.7%。

在這樣的市場環境下，亞朵也難以獨善其身。盡管亞朵推出了輕居品牌，試圖下沉中端市場，但中高端賽道的競爭已呈白熱化之勢。2024年亞朵新開業的中高端酒店RevPAR同比下降6.9%，面臨著激烈的客源爭奪，每間可售房收入增長受限，進一步壓縮了其利潤空間。

亞朵的規模化擴張，已然陷入了“增量不增利”的魔咒之中。同時，在行業整體供大于求的背景下，價格戰硝煙四起，亞朵陷入了“以價換量”與“體驗升級”的兩難抉擇。

2024年，中高端酒店的ADR普遍同比下降3%-8%，行業競爭的激烈程度可見一斑。當整體ADR持續承壓，新開店面稀釋存量收益時，單個門店的成功案例無法掩蓋大規模價格戰的灼痛。

為了減輕對在線旅游平臺（OTA）的依賴，降低高昂的渠道成本，亞朵大力發展會員體系。截至2024年12月31日，其累計注冊會員數量已突破8900萬，同比增長超過41%。然而，會員復購率的增速卻放緩至18%，這表明單純依靠會員體系已難以維持高增長態勢。

OTA渠道的傭金黑洞依然存在，會員權益的深度運營尚未破局，亞朵的私域流量池更像是建在流沙之上的城堡。

在價格戰的壓力下，亞朵需要不斷平衡價格與體驗的關系。既要保證價格競爭力，又要持續投入提升服務體驗，以留住老客戶、吸引新客戶。這對亞朵的運營策略和成本控制提出了極高的要求。

此外，管理加盟模式的輕資產擴張本是亞朵引以為傲的戰略武器。然而，人力成本的剛性上升、物資采購的波動風險隨時可能撕裂亞朵看似華麗的增長曲線。而研發費用增長了30%，卻至今未能轉化為顯著的運營效率提升。數字化轉型的漫長征途，亞朵仍需穿越重重迷霧。

“枕頭依賴癥”隱憂

當酒店主業在紅海市場中艱難突圍時，亞朵的零售業務曾被寄予厚望。25.92億元的GMV、127.7%的增速、35.7%的營收占比，這組數據確實令人矚目。深睡枕PRO熱賣380萬只的盛況，夏涼被300%的增長神話，在電商平臺的排行榜上書寫著亞朵零售的傳奇。

只是，亞朵零售業務過度依賴爆款產品，僅枕頭就占零售收入的42%。這種單一產品的依賴使得亞朵的產品矩陣過于單一化。除了枕頭、被子等睡眠類產品外，亞朵在其他品類的拓展相對緩慢，尚未形成豐富多元的產品矩陣，難以滿足消費者多樣化的購物需求，從而限制了零售業務進一步發展的空間。

一旦爆款產品的市場需求出現波動，或者競爭對手推出更具競爭力的同類產品，亞朵零售業務的營收將受到嚴重沖擊。

從渠道分布來看，亞朵零售業務線上渠道占比超過90%。線上渠道的繁榮雖然帶來了可觀的銷量，但也暴露出線下場景轉化率不足15%的問題。酒店本應是零售業務最好的線下展示場景，客人在入住過程中可以直接體驗產品。然而，亞朵卻未能充分利用這一優勢，將酒店場景的流量有效轉化為零售購買量。

更值得警惕的是，華住等競爭對手已經開始加速布局零售業務。華住推出的M3記憶枕，從宣傳推廣到產品定位，都有與亞朵競爭之意。隨著越來越多的競爭對手加入零售賽道，亞朵“酒店場景+電商”的模式很可能被復制，其先發優勢將逐漸減弱。在這場零售業務的競爭中，亞朵需要重新審視自身的渠道策略和品牌協同方式，否則很可能在競爭對手的沖擊下，零售業務的增長勢頭戛然而止。

成本泥沼中的掙扎

2024年，亞朵新開業酒店471家，同比增長63%，擴張速度驚人。然而，這也帶來了一系列后遺癥。成熟酒店同店RevPAR僅恢復至2019年的96%，新開業酒店在市場競爭中需要時間爬坡，運營效率短期內難以達到預期。

盡管管理加盟模式有助于亞朵快速擴張，降低重資產運營成本，但也帶來了運營管理的挑戰。單店運營成本同比上升12%，包括人力、物資采購等方面的支出增加，侵蝕了部分利潤。

亞朵在數字化建設上也投入重金，2024年研發費用同比增長30%，期望借助數字化提升運營效率，優化預訂、服務流程等。然而，目前來看，數字化投入尚未完全轉化為效率提升。在門店實際運營中，仍存在信息傳遞不暢、服務響應不及時等問題。數字化未能充分發揮其優勢，實現降本增效的目標，這也成為亞朵酒店主業進一步發展的阻礙。

站在2025年的門檻上，亞朵面臨著前所未有的挑戰。酒店主業的盈利修復、零售業務的生態重構、數字化工具的效能釋放，這三大戰役必須同步推進。在供給端井噴、需求端疲軟的市場環境下，精細化運營將成為亞朵生死存亡的關鍵。

一面是資本追捧的璀璨圖景，另一面則是主業承壓、競爭加劇、效率待解的荊棘之路。當零售業務困于“枕頭依賴癥”，當輕資產擴張遭遇成本反噬，亞朵的2024年財報恰似一幅雙面繡——資本盛宴與主業失血的冰火交織。

站在市場寒流與增長幻象的十字路口，亞朵的“體驗溢價”故事正迎來最關鍵的蛻變之考。

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