文源 | 源媒匯

作者 | 利晉

編輯 | 蘇淮

2016年，中央經濟工作會議首次提出“房子是用來住的，不是用來炒的”，正式拉開房企多元化發展的序幕。

萬科提出“城市配套服務商”戰略，碧桂園投入50億研發建筑機器人博智林，恒大以并購方式跨入健康產業，華潤置地確定“銷售物業+投資物業+X”商業模式，龍湖在商業之外，成立長租公寓品牌“冠寓”......那時，將近50%房企都在試水多元化業務。

很多房企的命運，在這場探索中，走向不同的分岔路口。誰在沿著開發業務做鏈接構建運營、服務能力？誰在借著多元化繼續跑馬圈地或完全跳出傳統業務？往回看，其實一目了然。

五年一輪回，十年一周期。

如今，行業進入深度調整周期后，不再是單純比拼“好房子”建造能力，所有房企重點發展方向都歸結于一點：運營、服務能力。發展新模式之下，央企看華潤，民企看龍湖。

01

生存命題，在安全中尋找確定性

眼下，擺在房企面前的命題基本只有一個：生存。

2021年以來，全國新房銷售額幾近腰斬，從18.2萬億減少到2024年的9.7萬億，跌幅為46.7%。數據是冰冷的，實際上每一次下降，都是對房企極限生存下的壓力邊界測試。

為了“活下去”，房企不斷“縮表”，投資愈加謹慎。

規模民營房企幾近全線“陣亡”，包括幾家混合制頭部房企，都在積極推進債務重組，相對健康僅剩龍湖、濱江等。越秀、華發、建發等“黑馬”地方國資房企為行業短暫續火后，也選擇了謹慎。保利、中海、華潤等不斷聚焦在上海、北京、杭州等核心城市。

以銷定支、量入而出，是龍湖、越秀、華潤等絕大部分房企目前的投資策略。整體來看，全國房地產投資金額逐年收縮，由2021年14.76萬億遞減至2024年的10萬億；百強房企拿地金額從2.54萬億減少至0.93萬億。

這種謹慎、聚焦，本質上就像“趕?！睍r，在沙灘上尋找海鮮那樣——只有看到確定性，才會彎腰撿拾。

以前房企是比拼規模，當下是在財務安全下，賺具備確定性的錢。因為有安全，有現金流，才會有第二步。

安全有兩個方面，一是財務的安全，令債務結構持續優化，降低有息負債規模；二是運營的安全，讓庫存壓力下降且可控，并進行精準投資。

但其實，經歷了高杠桿時代的房企，想要做到財務盤面的安全不是一件易事。從已披露2024年業績的前十強房企來看，7家頭部房企有息負債總額為1.54萬億元，同比增加約2%。

其中，安全度方面表現最為突出的反而是龍湖，有息負債規模同比下降約8.5%，其次是中海、綠城下降超過6%。同時，龍湖短債占比為17.2%，僅排在中海之后。

龍湖的做法其實是前瞻性確定“安全第一戰略”，從2021年明確“要永遠保持安全和戰略主動”，2022年投資端“短期的行為一定要把它砍掉”，2023年全盤要“主動把握好投資節奏，保證盤面的安全性”，2024年再次定調“以債務安全作為第一位，債務安全優先于增量的投資”。

相比2021年，2024年，龍湖剔除預收款后的資產負債率57.2%，下降了10.2個百分點，平均借貸年限延長3.9年至10.27年；融資成本下降14個基點至4.00%。

按照龍湖的預期，到2025年底，整體債務規模會進一步下降到1400億左右。

在這之中，龍湖的自律發揮了重要作用，尤其是投資端堅守紀律。2024年，龍湖在北京、上海、蘇州、杭州、西安、成都、武漢等9座城市獲得9幅土地，今年1季度則在上海、蘇州獲取了兩幅優質土地，持續聚焦在高能級城市核心板塊，做到優中選優，并根據市場變化進行彈性的供貨。

可以看到，龍湖的目的很簡單：精準投資，賺具有確定性的錢。

02

轉向新模式，集體發力“第二曲線”

行業進入下行通道后，“第一曲線”開發業務已經幾近極限點，房企很難維持業績和經營的連續性。

根據wind數據顯示，目前已披露2024年業績的110家港股、Ａ股房企中，有75家凈利潤錄得虧損，占比約68%。虧損主要原因基本是期內開發業務毛利率下滑、對持有物業進行計提減值。

當前，整個頂層架構設計也在推動房企加快向新模式發展。2025年兩會，“加快構建房地產發展新模式”被寫入政府工作報告。新模式，即房企在開發業務建造“好房子”的同時，圍繞代建、綜合運營服務等賽道積極轉型升級。

有別于10年前那場多元化業務探索，跨入健康、足球、金融、機器人等“非本分”領域，新模式是在開發業務基礎上，鏈接到商業、商辦、代建、資管等業務。

新發展模式的底層邏輯是完成開發后，將能力延伸到運營、招商、服務等方面，即經營性業務。這也是美國、日本、香港等房地產市場走向成熟后，重點轉型發展方向。

新模式之下，前十強房企在經營性業務上，同樣走向了不同的分岔路口。

保利追求傳統業務基礎的規模，綠城偏向代建業務。中海則是在傳統業務上，做大做強“明天”產業（商業資產管理）和“后天”產業（創新業務），招商蛇口將資產運營業務作為轉型主戰場之一。建發、華發、濱江等經營性業務則處于剛起步階段。

在這條“第二曲線”上，無論是規模，還是盈利表現，就看兩強：華潤、龍湖。

收入占比上，龍湖經營性收入占比約21%，高于華潤的15%。龍湖運營及服務業務實現收入267億元，同比增長7.4%，成為收入、利潤和現金流的重要貢獻來源。

已經領跑行業的龍湖、華潤，定下了更長遠的目標。

龍湖，要在2028年將經營性收入貢獻占比提升至50%，華潤則是2025年經營性業務對核心凈利潤貢獻在45%以上，長遠目標同樣是各占50%。

他們的共同選擇，也印證了這一新發展模式的前瞻性。在銀河國際分析中，龍湖被視為房企中“最具防御性開發商”之一，與中海、華潤并列首推名單。

如果說2016年多元化業務的探索，是規模房企命運的分水嶺；那么，行業向新模式轉換之中，以自律換取的戰略安全空間，用長期主義構建的運營、服務能力，讓龍湖、華潤們成為了“第二曲線”領跑者。這也是他們，給行業發展提交的一份答卷。

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