原創 劉博團隊

2024年，房地產行業流動性危機蔓延，文旅行業因消費復蘇弱于預期及同質化競爭制約，短期承壓。在此背景下，文旅、地產行業龍頭企業華僑城A 上年度交出一份“虧損擴大，現金流改善”的答卷，值得細細玩味。

年報顯示，2024年，公司歸母凈利潤-86.62億元，已連續三年虧損，累計虧損約260億元。此外，營業收入也連續三年呈下滑態勢。

而另一組數據顯示，2024年，華僑城A經營性凈現金流逆勢增長56.67%，有息負債總額下降。

虧損擴大與現金流改善的背離，是行業深度調整期企業的戰略取舍？還是另有深意？華僑城，能否危中求機……

01

現金流兩年為正，拐點出現了？

現金流，寒冬中的生命線。

在地產行業普遍陷入困境，而文旅消費行業蓬勃發展尚待時日的背景下，華僑城A全年實現營收544.07億元，經營性現金流凈額達53.62億元且連續兩年為正，這在業界會被看做是危中有機，經營拐點的出現。

因為，經營性凈現金流的穩步向好，印證了主業造血能力的回升。正所謂，手有余糧，心頭不慌。現金流的戰略價值在于融資成本優勢、逆周期布局能力以及股東回報的保障。

根據經營現金流和投資現金流的變化分析可以看出，華僑城A現金流結構亦在持續優化。這輪優化并非短期財務技巧，而是通過商業模式優化（專業化改革）、和資產重組（去杠桿）而實現的系統性改善，此為轉型贏得時間窗口。

年報又披露另一組數據：截至2024年末，華僑城A有息負債總額1304億元，其中中長期借款占比69%，平均融資成本為3.62%，較年初下降29bp。安全邊際的不斷提升，從另一個側面展現出非常時期企業的經營韌性、現金管理能力及抗風險能力。

02

聚焦老本行，靠創新拼出路

早在2023年，國務院辦公廳就印發了《關于釋放旅游消費潛力推動旅游業高質量發展的若干措施》的通知，明確指出要加大文旅企業金融支持，推動景區提質擴容，促進“文旅+”融合發展。這些政策有很強的針對性，于華僑城A而言，尤其利于公司主題公園、酒店、文旅商綜合體等產品的經營提升。2024年底中央經濟工作會議再次提出促進文化旅游業發展。

伴隨相關政策的落地見效、消費需求的持續釋放，2025年中國文旅市場總體發展環境看好。文旅行業的發展特點正逐步從“資源依托和要素投入的自然增長模式”進入到“產品研發和創新驅動的高質量發展模式”。

作為旅游業標桿企業，華僑城A在2024年展現出了頭部企業的顯著優勢。“政策紅利+持續創新”率先打開華僑城A的增量空間，公司文旅版塊“兩大增長極”蓄勢待發。

首先是輕資產模式的價值釋放。

財報顯示，2024年，華僑城A旗下文旅項目全年接待游客8081萬人次，借助消費提振機遇，公司持續增加產品供給，北京瑪雅海灘水公園開業、深圳前海華僑城瑞吉酒店試營業、天津歡樂谷推出“歡樂冰雪節”，深圳前海歡樂港灣獲評“國家4A級旅游景區”，先后落地了東莞松山湖文化藝術街區及山西省永濟鸛雀樓、五老峰、普救寺等多個輕資產項目。

在短短一年多的時間里，華僑城旅發公司受托管理的鸛雀樓、五老峰、普救寺三大景區就實現了游客接待與營收雙突破，截至2024年年底，三大景區年游客總接待量近140萬人次，同比增長61%，營收同比增長76%。

其次是數字技術的賦能升級。

2024年是數字基建元年。伴隨數字技術的飛速發展，數字孿生、多語言互動、全息影音等新型數字體驗正不斷打破時空界限，創造出新的文化消費場景。

可以看到，華僑城A將數字IP、旅游科技作為旅游業務的重要支撐，正在不斷強化差異化競爭優勢。

例如，實施“星河計劃”，借助社交媒體與數智科技，深化構建自有數字IP矩陣，逐步落地了一批品牌IP化、IP數字化、數字IP產業化項目；歡樂谷將VR/AR過山車等虛擬現實和增強現實設備列為設備更新改造的重點；襄陽奇幻谷星際歷險項目作為國內首個星際穿越主題7D飛行影院，將數碼影視技術與虛擬仿真技術完美融合......

（北京歡樂谷國潮文化節綺夢青花大巡游）

03

逆向思維下的戰略優化

隨著地產行業從增量時代邁入存量時代，越來越多的房企不再增加銷售目標、追求規模化發展，轉而通過主動管控銷售規模，追求更加穩健的發展。

2024年，在行業銷售下滑25%的背景下，華僑城A存貨去化周期短于行業平均。

不拿地≠不發展

2016—2017年樓市調控收緊，得益于央企背景，華僑城A一度加大拿地力度，2019年拿地強度（拿地金額/銷售金額）高達86%，整體策略相對積極。而近兩年，公司拿地節奏明顯放緩，2025年3月11日，華僑城A以4.57億元底價競得重慶科學城地塊，距離上一次拿地已超一年之久。

事實上，2020—2024年，TOP100房企拿地總額總體呈下滑趨勢。中指研究院最新數據顯示，2024年TOP100企業拿地總額9280億元，同比下降29.7%，相較去年前11月降幅收窄1.8個百分點，已不足2020年的三成。

拿地進度的放緩一度讓外界質疑其發展動力，卻未曾推敲，這“零新增”背后的防守反擊邏輯，其“以銷定投”的審慎策略，精準投放、存量優化的模式，在行業下行期，反而構筑了更安全的財務邊界。反觀單地塊質量，重慶項目頗具性價比。

斷舍離，方能輕裝上陣

過去兩年，華僑城A開啟“瘦身”模式，出售了一些子公司的股權以減輕資金和負債壓力。誠然，面對市場危機，一大批地產企業選擇出售資產償債、補充現金流或降低杠桿，“斷臂”求生。

對于如何應對未來的不確定性、把握經濟轉型中的市場機遇，華僑城A思路明確。簡言之，就是用好“優化存量”“做對增量”兩大路徑，依托資源稟賦，推動有限資源投向核心業務、優勢業務，投入到把握大、潛力足、經驗豐富、確定性高的細分賽道上，逐步優化業務結構，提高整體資源配置效率。

事實上，從2024年財報看，企業僅將非核心資產變現回血，在盤活存量資產、精準激活需求端的同時，完成資產結構的重整。

04

靜待周期穿越，重估龍頭價值

三連虧是事實，但哪個百年企業不會遇到危機？縱觀歷史，華僑城A曾多次穿越周期——2008年金融危機后，華僑城A憑借“旅游+地產”模式率先復蘇，2015年至2019年凈利潤顯著增長，2020年疫情沖擊下華僑城A仍保持現金流為正，不斷展現龍頭韌性……

無論何時，華僑城A根基穩固，逆境反轉的戰略定力始終清晰。

隨著地產調控的常態化和文旅消費的不斷升級，2022年起，華僑城A厘清資產邊界，通過戰略解綁、能力重構、資產盤活，進行了一場專業化整合，正式打破傳統文旅地產的捆綁模式。過去兩年里，公司累計完成了超過60個在運營項目的管理重組，各板塊基本實現“一業一企、一企一業”運作，讓地產和文旅兩大板塊，在各自的賽道積極尋求價值的最大化。

放棄短期協同收益，換取板塊專業化溢價，從而構建新型產融生態；放棄路徑依賴，主動重構內核競爭力——這樣的抉擇，既體現了企業對行業周期的深刻洞察，也彰顯了央企在市場化改革中的格局與擔當。

華僑城A正在陣痛中韌性生長。

當市場只看到虧損時，華僑城A正在完成從“規模驅動”到“質量驅動”的關鍵轉身。面對地產行業大洗牌，文旅產業的持續變革，華僑城A正以“收縮止血+存量提質+創新蓄能”的組合拳逆勢突破，穿越周期，重塑成長邏輯……