近年，在中國商界一個現象級的話題非胖東來莫屬。這家發源于河南許昌的區域連鎖商超頻頻登上熱搜，被譽為“中國超市界最牛企業”之一，其服務之卓越甚至被消費者奉為傳奇 。然而，胖東來的創始人于東來并不認為自己的企業有多神奇，他曾表示胖東來的成功“無非就是善良了一些、真誠了一些”，被外界神化反而讓他感到悲哀。這句話道出了胖東來現象背后的本質：他們只是在堅持一些最樸素卻彌足珍貴的商業價值觀——誠信待客、善待員工、極致服務。

我對胖東來文化的實地總結

我近日也專門考察了胖東來，我也總結一下。首先，胖東來堅守了誠信經營的底線，在商品和服務上做到童叟無欺。比如在商品定價上，公司堅持只賺取合理的利潤，從不通過信息不對稱去剝削消費者。

據胖東來前員工透露，胖東來會因采購成本下降而同步下調商品售價，比如大宗采購茶葉降低成本后，也主動降低零售價，讓利顧客——體現出“只賺合理毛利”的原則 。這種誠信與透明度在零售業并不多見，塑造了顧客對胖東來的高度信任。

其次，胖東來秉持對員工的尊重與關懷，真正將員工視為企業最寶貴的資產。不同于許多企業把壓榨員工當作提高利潤的手段，胖東來選擇厚待員工。據公開數據顯示，胖東來員工繳納社保后的平均月薪接近9886元，最低工資也有約8300元 。這一水平遠高出當地和行業平均線，難怪一個崗位能吸引上千人競爭投遞 。

不僅薪酬待遇優厚，胖東來的員工還享有令人羨慕的工作強度和福利：實行7小時工作制，周末雙休，每年30～40天帶薪年假，甚至允許員工每年請10天“不開心假”來調整狀態 。于東來在2024年超市周的演講中提出，“我希望每個員工都有自由……如果你不開心，就不要來上班”，并強調管理層無權拒絕這種請假要求 。他直言強制員工加班是不道德的，侵占了員工成長和休息的機會 。正是基于這種人性化管理，胖東來員工普遍擁有更高的滿意度和歸屬感。

與一般零售企業追求效率最大化不同，胖東來注重那些打動人心的細節。例如，他們將賣場環境和基礎設施做到極致：在店內提供免費直飲水、自助電子秤和手機充電等便民設施，沒有常見于商場的投幣按摩椅等營利項目，一切以方便顧客為出發點。為了保證購物環境的舒適清潔，胖東來的保潔標準幾近苛刻——有顧客分享在胖東來看到保潔阿姨跪地擦地板的場景 。

正因這些默默付出的細節，胖東來的賣場即使是生鮮水產區地面也幾乎見不到水漬和異味 。在服務方式上，胖東來的員工講求“不打擾但不缺位”，尊重顧客的空間。當顧客需要時，店員立即出現并提供幫助；而當顧客自行瀏覽時，店員不會過度打擾 。

更值得深思的是胖東來背后的管理智慧和長期主義。胖東來的服務并非流于感性，而是建立在嚴格的制度和培訓基礎上。例如，他們為各崗位編寫了詳盡的《員工工作手冊》，僅清潔保潔崗位的手冊就厚達數百頁。這些標準化的服務規范和操作細節長期公開在公司的官網和公眾號上，任何人都可以查閱學習。

這體現了胖東來樂于沉淀知識、分享經驗的開放心態，被業內譽為一所“零售黃埔軍校”。反觀很多企業，做了幾十年卻沒有沉淀出有價值的制度和文化，正如于東來所批評的：“中國很多超市做了幾十年，卻連一點真正有價值的東西都沒有沉淀下來”。

另外，在擴張策略上胖東來也顯得異乎尋常的理性保守。目前胖東來門店主要仍集中在許昌、新鄉等地，共三十余家，并未像外界期待的那樣全國跑馬圈地。于東來坦言公司“不想做大”，更重視讓員工和企業保持健康、輕松的狀態 。正是這種穩健的發展觀，確保了胖東來能夠將資源投入到精細打磨服務和內部管理上，而不因盲目擴張而稀釋了企業文化的含金量。

所以，胖東來的爆火絕非偶然，其背后是以人為本理念的勝利：一方面對內極度尊重和善待員工，嚴格遵守并高于《勞動法》的標準營造幸福企業氛圍；另一方面對外真誠服務顧客，以超越預期的體驗贏得口碑。胖東來的成功并不是神話，而是現代商業中“長期主義”的一個鮮活注腳——堅持把人放在第一位，短期也許會犧牲一些利潤，但長期卻收獲了無法用金錢衡量的員工忠誠和客戶信賴。這正是胖東來現象給予我們的深刻啟示。

酒店業的現實困境

相比之下，中國酒店業，尤其是高端酒店和中檔以上連鎖品牌，在許多方面與胖東來的“以人為本”理念存在落差。目前酒店行業在服務和管理上普遍存在一些“通病”，主要體現在以下幾個方面：

其一，服務流于形式，缺乏真誠內涵。不少酒店標榜“賓客至上”，前臺大堂貼著各種服務承諾，員工也經過標準化禮儀培訓，會微笑問好、鞠躬迎送。然而，這些表面的禮貌舉止往往掩蓋不了服務過程中的生硬和僵化。許多連鎖酒店的服務被顧客詬病“有套路沒溫度”——員工按照SOP機械行事，一旦遇到客戶提出流程之外的需求就不知所措，或者層層請示導致響應遲緩。

其二，員工待遇普遍偏低，幸福感難言。酒店業一直是勞動密集型行業，但許多酒店對待一線員工的方式卻近乎“廉價勞動力”。不少中低端酒店前臺接待、客房服務員的月薪僅有三四千元，在一線城市甚至無法維持基本生活，更遑論滿足更高層次的需求。

更嚴重的是，加班熬夜在酒店業司空見慣，尤其遇到旺季接待、酒店開業籌備等情況時，員工經常被要求超時工作。直接導致酒店業一線員工的流動率居高不下：新人缺乏經驗，老員工留不住，服務品質很難穩定提升。相較胖東來員工享受周末雙休、“不開心假”等福利 ，酒店業員工的福祉明顯被忽視，難怪他們難以煥發真正的工作熱情。

其三，以利潤為導向，顧客體驗被犧牲。在激烈的市場競爭和業主收益壓力下，不少酒店經營者過度看重短期利潤，結果適得其反地損害了顧客體驗。常見的問題包括：為了節省成本縮減人力配置，導致服務響應變慢、客房清掃不及時；為增加收入對各種細微服務都額外收費，讓顧客有被“薅羊毛”的感覺；或者過度營銷會員卡和增值服務，卻忽略提升每次入住本身的體驗。

這類本末倒置的做法在高端酒店中也時有發生。一個典型例子是震驚業界的五星級酒店衛生亂象：2018年一段網絡曝光的視頻顯示，多家知名五星酒店的客房清潔人員居然用臟毛巾擦拭杯子和洗手臺、用同一塊海綿清洗馬桶和茶具 。涉事酒店包括上海的華爾道夫和北京的柏悅等國際豪華品牌，事件曝光后11家酒店被迫公開道歉，文化和旅游部也介入調查 。

如此駭人聽聞的衛生丑聞背后，很大程度上反映出部分高檔酒店在管理上過于注重成本控制而忽視了最基本的服務品質：也許是為了節約開支外包了客房清潔，或沒有給予一線員工足夠的培訓和監督，才讓這些不達標的操作有機可乘。這起事件重創了消費者對高端酒店的信任，也警醒行業反思顧客信賴比削減成本更重要。對比胖東來堅持嚴苛的品質把控換取顧客口碑 ，部分酒店為了蠅頭小利犧牲用戶體驗的做法無疑本末倒置。

其四，企業文化和員工歸屬感缺失。很多酒店集團規模龐大、體系完備，但真正沉淀下來的企業文化卻相當薄弱。一些老牌連鎖酒店集團經過多次并購整合，旗下品牌眾多，卻缺乏統一的服務價值觀，基層員工很難從中獲得精神認同。在日常管理中，KPI考核和標準操作流程固然重要，但如果沒有更高層次的使命感與價值觀引領，員工執行起來就僅僅是完成任務而已。

這也是為何一些酒店員工在面對顧客時顯得被動冷漠——他們缺少主人翁意識和對品牌的自豪感。很多酒店停留在制度管人、流程控人的層面，沒有激發員工內心的服務熱忱。更有甚者，一些管理者本身言行與企業標榜的價值觀不符，上行下效，讓一線員工對所謂“以客為尊”產生了犬儒心理——口號是公司的，苦干是自己的。在這樣的企業文化氛圍下，想提供發自肺腑的優質服務無異于緣木求魚。

總的來看，酒店業的這些困境彼此交織，形成了一個惡性循環：企業一味追逐規模和收益→忽視員工與顧客感受→服務質量下降→口碑和回頭客減少→只能更依賴壓縮成本和業務擴張來維持利潤→進一步加劇對員工和體驗的忽視。這個循環與胖東來所走的良性循環（善待員工→員工積極服務→顧客滿意→業績提升→更有能力善待員工）形成了鮮明反差。下面我們通過幾個典型品牌的案例，對比分析胖東來的模式與酒店業現狀的差異。

酒店服務模式的差異化對比

酒店業并非沒有意識到以上問題，不同類別的酒店品牌在實踐中也各自呈現出優劣勢。以下選取國內外具有代表性的幾類酒店企業，與胖東來的做法進行對比分析：

國內大型連鎖酒店集團（如華住、錦江、首旅如家）：這些集團旗下擁有從經濟型到高端的眾多品牌，憑借標準化管理和規模擴張在全國鋪開網絡。以華住為例，旗下涵蓋漢庭、全季、禧玥等不同檔次酒店；錦江和首旅如家也整合了如家、7天、維也納等大量連鎖。

從優勢看，大集團建立了完善的預訂系統、會員體系和SOP流程，確保了基本服務的一致性，住客“所見即所得”，這有點類似胖東來的標準化手冊在發揮作用 。然而，其短板也很突出：過度的標準化容易導致服務僵化，一線員工缺乏彈性授權去滿足顧客個性化需求。例如，在這些經濟型連鎖酒店，前臺常被授予嚴格權限，稍超出規定的要求（如臨時更換房型、非會員的延時退房等）往往無法處理，需要請示上級，降低了服務時效性和顧客滿意度。

另外，由于此類酒店追求快速擴張，不少分店采取加盟模式，加盟業主更關注利潤回報，有時會削減人員編制或福利投入以節約成本。這種行為直接影響員工待遇和工作積極性，使得連鎖品牌難以建立如胖東來那樣的“以員工為本”的統一文化。結果就是，一些集團旗下酒店雖然硬件和流程達標，但服務氛圍冷淡、員工缺乏熱情。要改善這一點，這些巨頭需要像胖東來那樣重新審視“人”的價值：哪怕在龐大的體系中，也應設法提高基層員工待遇，加強總部對服務文化的塑造和監督，不能讓規模擴張掩蓋了服務初心。

新興中高端酒店品牌（如亞朵等）：近些年涌現出一批定位于中高端、主打差異化體驗的本土酒店品牌，其中亞朵酒店是頗具代表性的一家。亞朵以“人文酒店”自居，在設計和服務上突出文化品位，如在大堂設置藏書豐富的圖書館、與攝影雜志合作打造主題房間等，營造出有別于傳統連鎖酒店的溫馨社區感。

這些創新舉措某種程度上呼應了胖東來強調顧客體驗的思路：都是試圖通過場景和氛圍提升顧客的情感滿足。然而，對比胖東來，亞朵們的差距在于員工和管理層面的支撐是否跟上。胖東來之所以能把細節體驗做好，是因為背后有一套高標準的員工培訓和激勵機制，以及愿意為服務投入成本的決心。

例如胖東來不惜增加人手來保證賣場隨時整潔、有問必答 。亞朵雖然在軟硬件上下了功夫，但若其員工薪資和培訓依然沿用行業通行水平，服務質效提升將非常有限。事實上，亞朵在全國擴張后也面臨服務品質參差的問題，部分門店的顧客評價表明服務人員的專業度和熱情度仍有提升空間。這說明打造IP式的服務賣點固然重要，更重要的是構建與之相匹配的“人本”內部機制。

例如亞朵可以借鑒胖東來，在員工選拔上注重服務熱忱，在運營中賦予店長更大自主權去激勵團隊，從而讓品牌主打的文化關懷落到實處，而不是流于表面布置。新興品牌相對包袱較輕，更有機會深度踐行以人為本，如果能將胖東來式的員工關懷融入自身成長基因，將有望避免走上前輩“先擴張再補課”的老路。

國際高端酒店集團（如凱悅、希爾頓等）：這些跨國酒店巨頭歷來以嚴格的服務標準和培訓體系著稱，在全球范圍內樹立了豪華服務的口碑。許多國際品牌酒店進入中國后，也為本土酒店業帶來了先進的管理理念和人才培養機制。在硬件和流程上，國際五星級酒店大多無可挑剔，很多細節規范甚至成為國內同行學習的范本。

然而，近年發生的一些事件表明，即便是國際高端品牌，在中國市場依然存在水土不服和管理疏漏的問題。前文提到的五星酒店衛生門就是明證：上海凱悅、北京希爾頓這樣的頂級酒店也卷入其中，不得不公開致歉。究其原因，這些知名酒店在中國通常采用業主擁有、品牌管理的模式，本土業主方出于成本考量未必完全遵循國際標準，而品牌方駐店管理團隊對一線執行的監督也可能不到位，久而久之埋下隱患。

此外，在員工本地化方面，國際酒店集團也面臨挑戰。相比胖東來7000多名員工全部扎根當地、上下同心，國際酒店在華員工多為本地招聘但高級管理層常有外派人員，本土員工往往缺乏上升通道和歸屬感。這種局面導致有的國際酒店員工只是把酒店當作打一份工，未必具備主人翁意識。

因此，國際品牌雖有優秀的企業文化和服務理念，但在具體一家中國酒店落地時，可能會被當地的人才市場狀況和管理機制折扣。要縮小差距，國際酒店需要因地制宜地強化“以人為本”的管理：一方面確保品牌標準不因利潤壓力而讓步，例如加大對外包服務的審計和對違規零容忍；另一方面要提升本土員工關懷，比如提供更具競爭力的薪酬和職業發展，讓員工切實體會到品牌“一家人”的文化。

在這方面，胖東來的做法仍有借鑒意義——哪怕規模不同，關心員工成長與身心健康這一點對于任何企業都是共通的。正如于東來說的，“員工健康放松，企業才能健康放松” 。國際酒店若也能帶著這樣的理念來管理中國團隊，無疑有助于維護其金字招牌在中國市場的含金量。

以人本為核心的服務轉型路徑

面對以上種種問題和差距，中國酒店業要實現服務升級，亟需進行】“以人本為核心”的轉型。胖東來的成功經驗提供了有益的借鑒。以下是酒店行業可以汲取的關鍵啟示和具體改進路徑：

?重塑企業文化，堅守誠信與初心：酒店管理層應當像胖東來那樣，將“誠信待客”的價值觀融入企業文化中，并以身作則踐行。少一些浮于表面的口號，多一些實實在在的承諾兌現。例如，杜絕隱形消費和套路收費，明確告知客戶所有服務的真實情況，以建立長期信任。只有管理者真正相信“顧客價值高于短期利潤”，員工才能受到感染，愿意一起為口碑而非一時的KPI奮斗。

?提高員工待遇，提升員工幸福感：員工幸福感是服務品質的基礎。酒店企業應逐步改善一線員工的薪酬福利，在力所能及的范圍內向胖東來的標準看齊。盡管并非每家公司都能馬上做到月薪過萬，但至少要保證合理的薪酬增長和福利保障，不讓員工為基本生活擔憂。同時，要保障法定休息休假權利，避免大規模強制加班。如業務需要加班也應依法給予補償。有條件的酒店可以嘗試推出類似“不開心假”這樣的關懷舉措，允許員工在身心狀態不佳時適當休整 。當員工感受到被善待，他們才能以更飽滿的熱情去善待顧客。

?賦能一線，構建以員工為本的服務體系：參考胖東來的做法，要相信并授權前線員工去為顧客創造價值。酒店可在制度上給予員工一定自主決策空間，例如設立服務補救權限：前臺在不違反原則的情況下可自行決定為特殊情況的客人延遲退房或升級房型，而無需層層上報。還可以設立每位員工每月一定額度的服務關懷基金，用于在客人遇到困難時提供小禮品或特別支持。

通過這些機制，讓員工有能力立即響應客人需求，而不是受制于流程束縛。胖東來員工能夠直接帶顧客找商品、現場解決問題，就是因為公司信任他們。酒店若也能給予員工類似的信任，前線服務的靈活性和親切度將顯著提高。

?加強培訓沉淀，標準化與個性化并重：胖東來之所以能把服務做得井井有條且備受好評，一個重要原因在于其高度重視培訓和知識積累，連保潔都有數百頁操作手冊。酒店業也應當投入資源系統性地培訓員工，不僅教授操作流程，更要分享服務案例和經驗，讓員工明白如何在標準框架下靈活應對各種情境。

同時，酒店可以效仿胖東來開放員工手冊和服務準則，在內部營造學習文化，鼓勵員工貢獻改進建議，使標準化流程不斷優化。標準化帶來一致性，而個性化帶來驚喜感，二者并不矛盾——通過扎實的培訓，員工可以既遵循高標準，又懂得舉一反三，為不同客人提供差異化關懷。

?堅持長期主義，平衡擴張與品質：酒店企業應汲取胖東來專注本地、穩健發展的思維，在追求規模時不忘品質控制。與其一年新開幾十家店但服務跟不上，不如放慢腳步，將已有店的服務做到極致再考慮擴張。對于大型連鎖而言，更要警惕“不計后果搶市場”的沖動，應將資源投入到提升現有門店的口碑上。

長期來看，良好的聲譽本身就是最好的增長動力。當顧客因為體驗好而愿意重復消費、主動宣傳，酒店的收益自然會穩步提升。這種良性循環正是胖東來能在區域市場立于不敗之地的原因 。酒店業只有樹立長遠目光，才能走出靠燒錢和營銷拉動增長的怪圈，實現可持續的發展。

總而言之，“以人為本”絕不是一句空洞的口號，而是實實在在可指導酒店業革新的經營哲學。胖東來的成功證明了：善待員工與客戶，短期也許會多付出一些成本，但長期來看會收獲倍增的忠誠度和美譽度。對于立志打造百年品牌的酒店企業而言，這筆投資再值得不過。

當酒店業的經營者們也能像胖東來那樣，將微笑掛在員工臉上、把舒心留在顧客心中，那么整個行業將迎來質的飛躍。在未來的競爭中，硬件和規模不再是唯一的護城河，“人本服務”將成為酒店贏得市場的更高門檻和最終勝負手。讓我們期待更多酒店汲取胖東來的啟示，真正把“以人為本”的理念落地生根，開創中國酒店業服務的新局面。