文 | 蕭田

稻盛和夫的一生可謂傳奇，從瀕臨破產的陶瓷廠到日本航空公司的重生，他用一系列看似“吃虧”的決策，最終收獲了“經營之圣”的美譽。

在他看來，世界上最高明的經營訣竅，就是利他——

這一經營理念影響到了一大批世界級的零售企業，比如豐田公司在經營發展過程中，始終立足于“追求人與社會、環境的和諧”這一利他的經營原則；

又比如松下公司，始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發展作出貢獻”為使命從事經營活動等等。

某種程度上，這一理念也影響到了后來的中國“國民品牌”鳴鳴很忙。

4月28號，鳴鳴很忙正式向港交所遞交上市申請。招股書顯示，鳴鳴很忙2024年門店零售額（GMV）達555億元人民幣，年收入393.44億元、凈利潤9.13億元。

從千店到萬店、從湖南到全國，從單品牌到合并后成為“鳴鳴很忙”集團，此次IPO標志著量販零食行業進入next level。

鳴鳴很忙憑借“薄利多銷”的經營理念和長期主義讓，更多消費者享受到“高質優價”的實惠體驗。

本質上，它的崛起之路也是一條利他之路。

1、“讓利式增長”背后的“薄利多銷經濟學”

1913年，已經50歲的亨利福特在底特律的河邊工廠，部署了自己的“秘密武器”——汽車生產流水線。

這個機械學徒工出身的老頭即將迎來自己的高光時刻。

第二年，福特公司推出了著名的T型車，這款車不僅價格親民，而且性能優越，迅速獲得了市場的認可。

借助流水線生產，福特公司將T型車的生產時間從12小時縮短至僅需93分鐘，汽車的售價從850美元降低至290美元。

這一價格的下降使得普通家庭也能夠購買汽車，推動了汽車的普及。

2003年，39歲的馬云在杭州創辦了淘寶網——人們只要點點鼠標，就可以足不出戶買到全世界的商品。

如果說福特是從生產制造的環節提升了效率，那么馬云和他的同事們，開啟的是商品流通的效率。

事實上，對效率的追求推動了我們商業的進步。而這幾年正處于風口上的“量販零食”賽道，某種程度上來說，正是“效率”的極致體現。

鳴鳴很忙的崛起是最好的案例。

這家年輕的公司熟諳“薄利多銷經濟學”——用效率換價格，以規模降成本，通過讓利給消費者和加盟商，在價值共享中實現可持續增長。

這是用“工業思維”對“賣方思維”的一次重塑。

比如，鳴鳴很忙的“低毛利”并非是以犧牲品質為代價，而是基于供應鏈的深度整合。它直連廠商和品牌商，跳過經銷商，減少了加價率，以更便宜的價格讓利消費者。這是福特式的創新。

再比如，“高周轉”是鳴鳴很忙構建極致供應鏈體系的另一關鍵指標——建成全國性倉儲網絡，依據門店布局設立36個倉庫，基本可實現24小時內配送。

2024年，鳴鳴很忙的存貨周轉天數為11.6天，倉庫周轉效率遠超行業平均。這是在流通上的“效率”追求。

這種低毛利、高效周轉既降低了庫存減值風險，也為規模效應提供了資金彈性。

反過來，規模效應帶來的巨大體量，又使其成本攤薄效應進一步顯現，使“低價”與“優質”不再對立。

數據表示，2022-2024年鳴鳴很忙毛利率穩定在7.5%-7.6%區間，凈利潤率則從1.7%提升至2.1%，經調整后凈利潤率保持在2.3%水平。

這是一個比蜜雪冰城（32.5%）還要低的數據。同行業里，鳴鳴很忙的毛利也低于傳統零食品牌很多，比如良品鋪子毛利為27.8%。

薄利多銷的下一站是讓利式增長，其關鍵是讓價值鏈上的每個角色都是受益者。

鳴鳴很忙將“讓利”，變成了貫穿消費者、加盟商、供應商的價值紐帶，重新構建了一個“總部讓利、加盟商增效”的關系。

2024年，鳴鳴很忙加盟商數量有7241家，擁有14394家門店。平均下來，每一位加盟商都會選擇鳴鳴很忙兩次。

實際上，從各行各業的“鳴鳴很忙們”的涌現上看，例如蜜雪冰城、瑞幸等，它們都已經通過質價比的產品、萬店連鎖業態印證了薄利多銷策略的成功。

某種程度上，這種“讓利式增長”的商業哲學，是鳴鳴很忙成為了中國最大的休閑食品飲料連鎖零售商的底層邏輯。

2、從量販零食到零售界的“Costco+迪士尼”

在現制茶飲賽道，蜜雪冰城是行業里一個特別的存在。

盡管規模和體量很早便一騎絕塵，但過去一年多，不聲不響進一步與同行拉開了差距。

截至去年年底，蜜雪集團全球門店總數達到46479家，相比2023年同期增加了8914家——一年時間，幾乎是開出一個行業頭部品牌的體量。

市場行情有好有壞，對于多數人來說，僅是順應趨勢不被擠下牌桌，已經頗費力氣。

但面對市場挑戰，蜜雪冰城仍能保持高增長，除了同樣秉持“薄利多銷經濟學”之外，還是另一層獨特之處——“聯合全中國想當老板的人，打造販賣快樂的基礎設施”。

零售販賣快樂？這不是一個全新的概念。

拼多多創始人黃崢曾對零售終局有一個判斷，零售的未來一定是做一個“Costco和迪士尼的結合體”。

在他看來，零售的本質是要營造一種實惠和快樂的購物體驗，這也是為什么拼多多的Slogan是“多實惠多樂趣”的原因。

回顧過去30年中國休閑零食的幾次大的迭代，每一次的大轉折背后，都是一場對用戶購物體驗的“刷新”。

和這些公司相似，鳴鳴很忙是一家擅于洞察消費者趨勢變化，并及時做出相應調整的公司。

它的身上有著最明顯的兩個特質——提供質價比和快樂體驗，某種意義上是量販零食界的“Costco+迪士尼”。

事實上，鳴鳴很忙在年輕一代消費群體心中，早已經建立起了“好吃不貴”的心智。

鳴鳴很忙圍繞用戶需求精選與定制產品，構建了從初選、試吃、試賣到推廣的標準化選品決策機制。

截至2024年底，在庫SKU數量3380個，其中約25%為定制化產品，在產品包裝規格上，超四成產品采用散裝稱重的形式，提升了品類靈活性和嘗新友好度。

與此同時，單店SKU數量一般不少于1800款，是同等規模商超的2倍，配合每月上新百款產品，形成“高頻上新—數據反饋—快速調整”的閉環。

2024年，超16億人次消費者在鳴鳴很忙的門店消費，1.3億會員中有購買行為的達1.03億，同期，會員復購率約為75%。

而讓消費者愿意反復光顧的，還有鳴鳴很忙身上的迪士尼特質——通過優化門店體驗，讓歡樂愉悅的門店體驗深入人心。

鳴鳴很忙門店多位于人流量大、易見易達的街邊位置，提供歡樂、舒適的購物體驗。而通過門店多感官設計和互動活動營造“逛店感”，疊加高質價比商品，鳴鳴很忙提升了用戶停留與轉化效率。

2024年，鳴鳴很忙創新概念店在抖音曝光量超16億次；2025年“年貨大單品銷售”營銷活動線上總曝光量超16億次。

如此一來，消費者可以一邊購買高性價比的商品，一邊感受到快樂與開心，這是傳統零售渠道和零食品牌無法比擬的。

用一位行業人士的話來說就是，“量販零食品牌，分為鳴鳴很忙和其他。”

這或許也可以解釋，在消費普遍承壓的當下，為什么一邊是傳統零食品牌遭受市場冷遇，另一邊卻是量販零食迅速壯大，唯有鳴鳴很忙走到了上市前夜。

3、一個長期主義者的價值普惠之路

20年前，深受互聯網泡沫的影響瀕臨倒閉的亞馬遜，邀請到了管理學大師吉姆·柯林斯與其高管團隊進行了一場深度對話。

柯林斯為其制定出了“亞馬遜飛輪”，此后，飛輪效應成為了亞馬遜的救命稻草，也成為了貝佐斯所倡導的長期主義。

“飛輪效應”所說的，就是企業要找到一個可持續、可良性循環的商業運作模式。

這種模式就像一個沉重的飛輪，在開始推動時，會非常費力。

但是通過持續不斷的發力，這個飛輪的動能會越來越大，運轉會越來越快，最終變成一種不可阻擋、強勁高效的商業模式。

時至今日，可能很多人對旗下的零食很忙，以及趙一鳴零食都不會陌生，其明黃色和紅色的招牌，正在滲透到全國的縣城、鄉鎮。

從街邊小店到萬店連鎖，鳴鳴很忙用8年改寫了中國零食零售的競爭規則，已然形成了“供應鏈降本→終端低價→流量裂變→規模布局→供應鏈再降本”的正向飛輪。

在當前的市場環境下，薄利多銷的商業模式，不僅是鳴鳴很忙堅持長期主義的表現，同時其背后的“利他之心”，也正在爆發出穿越周期的生命力。

對行業來說，鳴鳴很忙引領的量販零食集合店模式，通過供應鏈重構，打破了傳統零售的效率瓶頸，推動行業從“渠道為王”轉向了“效率競爭”。這是新業態對舊業態的一次降維打擊。

對消費者來說，鳴鳴很忙讓利邏輯的背后，是消費平權——通過渠道下沉和價格擊穿，讓縣域消費者，也享受到了與一線城市同等的商品選擇權和議價權。

對社會來說，就業與創業賦能則是鳴鳴很忙另一重要貢獻。

隨著越來越多的年輕人，開始選擇返鄉就業甚至創業，鳴鳴很忙的加盟模式，間接創造了就業崗位，也為提振和促進縣域經濟注入了活力。

上世紀90年代，日本經濟進入了長達20多年的停滯期，但即便如此，如無印良品、7-11、蔦屋書店等一大批日本企業，依然獲得了逆勢增長和持續發展，一時成為中國企業界爭相研究和學習的對象。

“利他即利己”成為了這些知名企業穿越周期的經營秘訣。

自利則生，自利可能讓企業在短期內獲取一定的生存空間；利他則久，利他才能讓企業真正實現基業長青。

從供應鏈上的效率革命，到全生態的共生共榮，再到傳遞讓利的普惠價值，鳴鳴很忙用“薄利多銷”的樸素邏輯，證明了效率提升與價值共享，從來都不是相互對立的。

相反，“讓利普惠”才是未來商業模式可持續的主流。

從這個意義上來說，這位國民級別的量販零食企業，也用實踐驗證了:真正的成功，是讓商業價值與社會價值同頻共振。