作者丨佑木??????????????????????????????????

編審丨橘子

2008年，新西蘭乳業巨頭恒天然在中國迎來“火煉真金”的時刻。彼時，恒天然以43%的股份參股了中國三鹿集團，卻也因此卷入震驚全國的奶粉“三聚氰胺”事件。這場危機最終使得三鹿轟然倒下，也讓新西蘭乳品合作社——恒天然在華的早期合作嘗試遭受重創。

即便如此，“雄心尚存”的恒天然并未放棄中國市場，相反，從參股本土企業到自建大型牧場，從向本地乳企供應原料到直接推出安佳等消費品牌，恒天然在中國的業務版圖一度橫跨上游奶源、產業供應和終端市場。

難以預料的是，時代的風向瞬息萬變。近幾年，這家曾經高歌猛進的外資乳企開始大幅收縮戰線，如出售牧場資產、淡出大眾消費品領域……

今年，有關恒天然業務變動的消息更頻頻傳出。例如，安滿一直在接觸潛在買家，但作價太高不易脫手，最近剛剛被終止；另外，直屬global的nutiani營養板塊或被出售，也會給大中華區的業務和人事帶來一些變化；大中華區CEO被任命為全球專業餐飲業務總裁，被不少內部人士認為，除了專業餐飲外，恒天然其他業務板塊表現平平，恒天然大中華區或將出現“新的組織架構變化”。

回顧過去十余年，恒天然曾被寄予厚望，期望其能改變中國乳制品市場格局。然而，如今其在中國市場的聲量逐漸減弱。恒天然在中國市場究竟經歷了什么？

擴張：從合資嘗試到自建牧場

上世紀末本世紀初，中國乳品消費進入高速增長期，但食品安全問題頻出。2008年的三聚氰胺事件更是讓消費者對本土奶粉心存疑慮。許多國外奶粉品牌借機大舉擴張，占領市場。然而，恒天然卻因三鹿事件錯失了一次黃金機遇——它旗下的安滿（Anmum）嬰幼兒奶粉品牌進入中國較晚，在2008年后的外資奶粉圈地潮中，也落在了后面 。

痛感渠道和品牌力不足，恒天然決定換一種打法來開拓中國市場。

2010年前后，恒天然啟動了在華自建牧場計劃。先后在河北、山西等地建立大型奶牛養殖基地，希望將新西蘭的牧場管理模式復制到中國。這些牧場一度是恒天然“從牧場到餐桌”戰略的重要拼圖。通過掌控上游奶源，恒天然既可保證原料品質，又能享受中國乳業增長紅利。

然而，自建牧場意味著高昂的投入和長期培育。在中國原奶市場供求此消彼長的周期中，恒天然牧場的盈利能力也飽受考驗。尤其在2014年前后中國原奶出現過剩、價格走低時，恒天然在華牧場運營壓力陡增，也為日后牧場業務的調整埋下伏筆。

在上游發力的同時，恒天然也嘗試直接面向中國消費者。其消費品板塊以安佳（Anchor）為核心品牌，引入安怡（Anlene，成人奶粉）和安滿（Anmum，嬰幼兒配方）等系列產品 。不過，相較于其在原料供應領域的強勢地位，恒天然的這些高附加值消費品牌在中國并未占據優勢。

一方面，恒天然進入中國消費品市場的時間較晚，安佳常溫奶等產品直到2000年后期才逐步進入中國，在品牌知名度上落后于雀巢、達能等競爭對手。另一方面，中國本土乳企如伊利、蒙牛正依托廣泛的渠道網絡和日益提升的品質迅速崛起，占據了液態奶和酸奶的大部分江山。在激烈競爭下，恒天然的消費品業務發展緩慢。

為了彌補自身在終端市場的短板，恒天然選擇與本土企業聯手。2015年，恒天然斥資5.54億新西蘭元入股國內知名嬰幼兒乳企貝因美，持股18.8%，成為當時業界矚目的跨國聯姻。隨后，恒天然將安滿嬰幼兒奶粉交由貝因美代理銷售，期望借助后者在母嬰渠道的優勢打開局面。

在時任恒天然大中華區董事總經理朱曉靜（Christina Zhu）的規劃中，這筆投資不僅是財務合作，更承載了“渠道換市場”的戰略構想：用恒天然全球領先的乳品供應鏈優勢，結合本土企業的市場觸角，填補恒天然在品牌和終端上的短板。

彼時，朱曉靜坦言：“我們來得比較晚。但我們定位很清楚，希望運用全球乳品原料供應優勢和中國本土企業結合，將缺失的品牌補起來。”

這一時期的恒天然，可謂在中國市場多線作戰：上游有自營牧場，中游以乳品原料供應見長，下游通過合資和自有品牌開拓消費市場，甚至在餐飲渠道也開始有所布局。表面上看，“從牧場到餐桌”的雛形已現。

然而，全面開花的背后也暗藏風險：重資產投入與本土化運營能力的矛盾逐漸凸顯。2013年，一場突如其來的“肉毒桿菌烏龍事件”給恒天然的聲譽敲響警鐘。當年恒天然在一次原料檢測中被懷疑存在肉毒桿菌污染，雖最終虛驚一場，但包括多美滋在內的多家廠商的產品被迫大規模召回。

這起事件令恒天然賠償巨額損失，也讓中國消費者對其食品安全管理產生質疑。接二連三的波折使恒天然意識到，中國市場的復雜性絕非投入資源就能高枕無憂。隨著行業環境和公司內部經營業績的變化，一場戰略轉向已在醞釀之中。

轉變：本土化試驗與集中收權

2015年前后，恒天然在中國的管理層發生重要變化——朱曉靜成為恒天然大中華區首位本土掌門人。這位擁有麥肯錫咨詢背景的女高管上任后，大刀闊斧推動恒天然中國從單純原料供應商向多元市場玩家轉型。

彼時，朱曉靜的思路很明確：在繼續穩固原料和基礎乳品業務的同時，大力拓展消費品和餐飲渠道，使恒天然真正參與到中國消費升級的大潮中。在她主導下，2015-2018年，恒天然在華業務營收實現了三倍增長，營業利潤增長了五倍之多 。這一時期，恒天然加快了消費者市場攻勢，推出新品、強化營銷，也大力投資專業餐飲領域（如面包烘焙和茶飲原料）。

可以說，朱曉靜率領的本土團隊讓恒天然在華業務達到了歷史巔峰。

然而，并非所有種下的種子都能如愿開花，最典型的莫過于與貝因美合作的挫折。

由于中國嬰幼兒奶粉市場競爭白熱化，加之出生率放緩，貝因美自身業績持續下滑，恒天然寄望的協同效應并未出現。2018年，恒天然開始對這項投資計提減值；2019年8月，公司決定計劃出售所持貝因美股份，準備承受巨額虧損 。與此同時，曾被寄予厚望的自建牧場業務盈利不佳的消息也頻頻傳出。2019財年，恒天然全球出現成立以來的首次年度虧損，虧損額高達新西蘭元8.2億。

在新西蘭本部，1萬多名奶農股東對海外擴張和多元化消費品戰略頗有微詞，要求公司“懸崖勒馬”聚焦主業 。同年9月，恒天然總部宣布將重組業務架構、收縮全球野心，以應對巨虧和股東壓力 。這一信號標志著公司戰略轉向的開始。

戰略轉向也伴隨著人事震蕩。2019年年底，朱曉靜辭去了恒天然大中華區總裁一職，結束了三年多的任期。恒天然隨即任命具有原料事業部背景的周德漢（Teh-han Chow）為大中華區代理首席執行官。周德漢曾在農產品貿易領域深耕多年，2015年加入恒天然，領導大中華及東南亞原料業務，對B端市場了然于胸。

他臨危受命的任務很明確：落實總部提出的“縮減戰線”方針，扭轉在華業務困局。2020年初，恒天然新任全球CEO郝萬里（Miles Hurrell）進一步明確了聚焦核心的新戰略——“優先新西蘭奶源，停止盈利性不佳的海外擴張”。郝萬里上任后大刀闊斧評估全球資產，凡與核心不符者皆在剝離之列。正是在這樣的背景下，恒天然中國進入了“戰略收縮期”。

周德漢很快被扶正為大中華區首席執行官，并推動了一系列業務調整措施。他全面掌管恒天然在華原料、餐飲、消費品牌和牧場各板塊業務。在他領導下，公司加速出售虧損資產、收縮非核心業務，同時集中資源鞏固具有競爭優勢的領域。

周德漢上任不久即著手甩掉中國牧場板塊這個“包袱”。2020年10月，恒天然宣布以5.55億新西蘭元價格將其在中國的兩個牧場樞紐出售給本土企業（其中位于河北和山西的牧場出售給內蒙古優然牧業，天津的牧場股權出售給首農旗下投資平臺）。次年6月，恒天然又將與美國雅培合資的山東牧場群作價1.155億美元出售給新加坡澳亞投資公司。

至此，恒天然耗資多年打造的在華牧場悉數易主，公司正式退出了上游奶源生產領域。這一系列動作標志著恒天然“農場主”夢想的終結——曾經被視為核心優勢的本地奶源，如今不再被視作必要，取而代之的是“聚焦新西蘭奶源”的全球一盤棋思路 。

管理層調整還不止于此。2025年3月，恒天然宣布最新的人事任命：周德漢將在繼續執掌大中華區業務的同時，出任恒天然全球餐飲服務業務總裁，統籌包括東南亞、中東、非洲等市場的餐飲業務。與此同時，恒天然還決定將全球原料業務的統籌也部分交由新團隊負責，并計劃剝離旗下的消費品業務。

管理層的一系列舉措表明，恒天然已徹底放棄了此前“從牧場到餐桌”一條龍發展的野心，轉而回歸其最擅長的to B（專業餐飲其實也覆蓋部分to C業務）領域。

收縮：原料貿易型公司的背后

2020年后的恒天然中國，業務版圖較之高峰期已大為收縮。最明顯的變化是其角色定位的轉變——從過去試圖直接服務終端消費者，退回到幕后，專注為其他企業提供乳品原料和半成品。

正如業內評價所言，恒天然正在回歸為一家乳品原料貿易型公司。

其中，恒天然曾引以為傲的中國牧場業務，幫助恒天然掌握中國市場的鮮奶供應，但從財務上看卻難言成功。高昂的運營成本、漫長的投資回報周期，以及中國本土原奶產業快速發展，這些都讓外資牧場難以為繼。這些被出售的牧場大多被本土乳業公司接手經營，恒天然則輕裝上陣，將供應鏈重心重新放回新西蘭。

相比之下，恒天然的消費品板塊在華雖未徹底消失，但已大幅式微。安佳牛奶、安滿奶粉、安怡奶粉等曾經進入中國超市貨架的產品，如今存在感明顯降低。恒天然已將這些品牌更多地作為高端進口產品小范圍經營，停止了大規模市場攻勢。

最新消息顯示，恒天然計劃干脆將全球消費品牌業務拆分上市或出售。這一舉動透露出公司管理層的決心：與其在終端市場與強大的本土品牌纏斗，不如退出紅海，把資源投入自身更有優勢的領域。

有分析指出，恒天然等外資乳企在中國消費品市場水土不服，一大原因是低估了本土乳企的崛起速度和渠道深度。中國市場90%以上的乳制品份額被本土企業占據，其中液態奶、酸奶幾乎由伊利、蒙牛等國內品牌壟斷。恒天然缺乏直達消費者的渠道和品牌積淀，即便質量過硬，也很難撼動本土格局。

當消費品和牧場相繼受挫，恒天然在華業務的亮點只剩下專業餐飲和原料供應。這恰恰是恒天然的傳統強項所在，也是其調整后的重點發力方向。在餐飲服務領域，恒天然通過“安佳專業乳品”（Anchor Food Professionals）為星巴克、麥當勞、必勝客，以及無數本土烘焙坊、茶飲店提供黃油、奶油、奶酪等原料。

得益于中國餐飲和烘焙業過去十年的飛速發展（年均增速達兩位數），恒天然順勢而為，不斷擴大該板塊業務。據統計，中國超過一半的大型連鎖面包店使用的都是恒天然提供的黃油、淡奶油或芝士；在奶酪制品細分市場，恒天然安佳品牌占據了披薩芝士50%以上的市場份額，穩居行業龍頭。

這些數據說明，恒天然在B端領域依然握有話語權。本土企業雖在巴氏鮮奶和常溫奶上后來者居上，但在奶酪、黃油等乳制品配料方面起步較晚，市場主要由恒天然等外資供應商主導。中國人均乳制品攝入低于西方，不是光靠喝奶能追上，差距主要在奶酪、黃油等乳固體消費，這才是中國乳業未來的增長點。

結語

恒天然在中國從激進擴張到戰略收縮的歷程，是近十余年中外乳業競爭與合作大戲中的一幕。這家新西蘭乳品巨頭帶著“從牧場到餐桌”的夢想闖入中國，在浪潮之巔嘗試過野心勃勃的全產業鏈布局，也在市場起伏中經歷了艱難的戰略調整。

當然，失速并不意味著墜落。例如，今年新西蘭原奶價格的行情出現回暖，恒天然大中華區的壓力也小了不少，對于部分人員而言，又可以“輕松一陣子”。然而，在安滿、Nutiani 的去留塵埃落定之前，恒天然仍需回答一個終極追問：“合作社牛奶除了賣原料，還能在中國講出怎樣的新故事？”