撰 文 | 陳白 深水研究DeepResearch創始人

在千團大戰過去將近十五年之后，誰也沒想到，都2025年了，中國互聯網公司頭條新聞，居然還是爭奪本地生活市場。

自從京東宣布進軍外賣市場以來，本來已經歸于平靜的市場再次波濤洶涌起來。樂觀者認為，國內互聯網已經久違這樣的活力，只有競爭才能帶來公平和效率的提升。

但競爭還是內卷，其實還真不好說。京東說要求外賣業務利潤率不超過5%，美團表示外賣業務利潤率其實一直就只在3%左右,要知道，美團已經是上一輪千團大戰中贏到最后的王者了。

這恰恰足見本地生活市場紅利的天花板，到底有多么的低。可中國的頭部互聯網科技公司們，依然還試圖在這片已經廝殺了十余年的紅海里尋找新的機會。

只是，當我們跳出這場外賣大戰來看，會發現這樣的商戰其實在其他市場并不多見。比如美股科技七巨頭（Magnificent 7）中，沒有任何一家的主營業務是本地生活，唯一一家電商是亞馬遜；即便按照過去的FAANG（美國互聯網五巨頭）標準，其中也沒有本地生活業務什么事情。

那么問題就來了，為什么美國的互聯網巨頭們，不打“外賣戰爭”？

競爭

先來看看美國本地生活市場現狀。

嚴格意義上說，美國其實也發生過外賣戰爭。但從體量和資金規模上來看，更多還是獨角獸級別的競速。

或許有人還記得千團大戰時期的團購始祖公司 Groupon，但這些年這家公司已經徹底被邊緣化。Groupon 公司因推出在線團購方式而一舉成名，一度自信地拒絕了谷歌 60 億美元的收購要約，并以 178 億美元的市值上市。

但現在，這家總部位于芝加哥的公司目前的市值僅為 1.03 億美元，較上市首日下跌 99.4%。在中國瘋狂打本地生活大戰的這些年里，Groupon 的業務營收卻不斷萎縮：其核心業務模式停滯不前，多元化努力收效甚微，導致收入下降和持續虧損。

DoorDash 是目前美國市場份額最大的外賣平臺，覆蓋范圍廣，尤其在郊區和中小城市中表現出色。緊隨其后的是 Uber Eats，它依托Uber的打車平臺，在大城市擁有強大的用戶基礎和配送網絡。Postmates 則以靈活的配送服務聞名，涵蓋餐飲、超市以及零售品類，雖然在2020年被Uber收購，但在部分地區依然以獨立品牌運營。

此外，另一家美國知名外賣公司Grubhub，其成立比美團還早了近6年時間，可以算得上是“外賣祖師爺”。2016年，Grubhub就占據了美國外賣市場70%的份額。一度是美國最大的在線外賣平臺，巔峰時期市值曾超過800億美元。不過這家平臺如今已被賣了兩次。其估值縮水94%以上，市占率也僅剩下不到9%。

目前來看，美國外賣市場并未形成類似中國市場在過去幾年來所出現的美團餓了么主導市場的高度集中化情況。市場競爭仍然以中型規模公司為主，且競爭依然非常活躍。

從這個角度再回頭來看中國市場，隨著京東的介入，外賣市場有更多的競爭，當然還是好事。對于消費者來說，更多的服務提供方，也就意味著確實多了一重選擇。

問題

但回到美股的科技互聯網大公司們為什么沒有更多介入外賣市場這個問題，答案其實也很簡單：眾所周知，美國本地的人力成本太高，外賣需求場景又太低頻。這樣的利潤率，遠不足以支撐其在商業上成長為巨頭級別的公司。

更底層的答案是，穿透表面的原因來看商業模式會發現，外賣業務其實并不“互聯網”。

外賣業務本質上是一個重運營、重線下的行業，它要求企業不僅搭建線上平臺，還要深度介入配送員管理、餐廳資源整合、實時調度系統建設等多個環節。這種模式與傳統互聯網業務高度標準化、可快速復制擴張的特點相違背。

相比社交網絡、搜索引擎、電商平臺等主要依靠服務器擴容和用戶增長來實現規模效應，外賣則必須一城一地去建立配送網絡。因此，即使擁有強大技術能力的互聯網巨頭，在面對如此高強度、低效率的線下擴展挑戰時，也會變得非常謹慎。

京東和美團在戰爭初期就開始出現“利潤率”爭議，也是因為這對于外賣行業來說實在過于重要。

外賣行業的盈利模式極其脆弱，長期以來依賴大量補貼和低抽傭來維持用戶增長，但自身利潤空間極為有限。配送成本居高不下，而消費者對價格又極其敏感，一旦取消補貼，用戶流失和訂單量下降的問題就會迅速暴露。在美國，即便是目前市場上的頭部平臺，如DoorDash和Uber Eats，至今也難以實現穩定的大規模盈利。

但像云計算、廣告投放和金融服務等業務領域，不僅利潤率高，且可通過技術不斷提升效率，帶來指數級增長，因此對于資源配置極為理性的美國互聯網巨頭而言，外賣顯得回報率不足，機會成本過高。

簡單來說，美國的互聯網科技公司更傾向于將人力和資金投入到能夠帶來更高投資回報率（ROI）的領域，而非在外賣市場持續虧損、苦苦競爭。

其實在多年前，部分美國科技互聯網巨頭也曾嘗試進入外賣領域。Amazon于2015年推出過Amazon Restaurants，試圖依托其龐大的物流和會員體系進軍餐飲配送，但在與Grubhub、DoorDash、Uber Eats等專業玩家的競爭中屢屢受挫，最終于2019年選擇徹底退出這一業務。而Uber Eats雖然至今仍在運營，但其背后依靠的是Uber打車平臺原有的調度系統和司機資源，且長期盈利狀況并不理想，經常成為集團財報中波動最大的業務板塊之一。

此外，外賣行業還面臨著巨大的勞動力法律和合規風險。

美國各州，尤其是加州，類似《AB5法案》這樣的規定，對外賣配送員的雇傭關系監管非常嚴格，頻頻推動立法要求平臺將配送員認定為正式雇員，這意味著企業不僅需要支付工資，還必須承擔醫療保險、社保、休假等一系列高昂的用人成本。這種法規環境下，外賣平臺原本薄弱的利潤結構將進一步被侵蝕，甚至可能導致巨額虧損。

而互聯網巨頭一旦進入，必然會成為監管部門的重點對象，暴露在更高的政治與社會壓力之下。因此，從風險管理角度看，他們自然傾向于避開這種高風險、低收益的領域。

現在，同樣的風險敞口也擺到了中國科技互聯網公司面前。

紅利

美團和京東今天的外賣戰爭，本質上還是廉價勞動力紅利的延伸，而不是源自技術紅利的增長。

雖然表面上看，兩家公司在技術投入、物流體系、供應鏈整合和即時零售布局等方面不斷加碼，似乎是在通過科技提升效率、優化體驗，但支撐這一切高速擴張和服務多樣化的基礎，依然是大量低成本勞動力的存在。

這也是到了京東美團的外賣大戰中后期，社保問題會成為爭議焦點的原因。

但無論從哪一方來看，外賣作為一種極度依賴人力密集型運作的服務，無論配送鏈條多么優化，本質上都離不開龐大的騎手隊伍，他們以極低的單價支撐起整個系統的高頻運轉。從接單、取餐、配送到售后反饋，幾乎每一個環節都需要一線配送員在復雜環境下迅速響應，而當前中國市場中，騎手群體的平均收入和工作保障水平，相比所承擔的勞動強度，仍處于較低的水準，這種現象正是廉價勞動力紅利的直接體現。

與此同時，中國的城鄉結構、人口流動特點以及就業結構，也為這種模式提供了豐富的供給。大量農村或中小城市出身的青壯年勞動力，因傳統制造業、建筑業等吸納能力下降，紛紛涌入新型服務業領域，其中外賣配送成為門檻最低、上手最快的選擇之一。外賣平臺正是借助這一龐大且低成本的勞動力池，迅速實現了對城市毛細血管般的全面滲透。

美團與京東外賣的戰爭看似是數字技術、供應鏈深度和資本力量的較量，但背后真正決定成本結構和服務速度優勢的，仍然是對勞動力資源的極限調動。

這也是中國市場為什么能打得了“巨頭外賣戰爭”，而美國市場卻只能是“獨角獸游戲”的底層原因。

大盤

中國市場之所以在今天會再一次出現“外賣大戰”，當然也還是與宏觀經濟的變化息息相關。

京東和美團的爭議，首先確實源自美團近年來在即時零售業務上的不斷加速，開始觸及京東3C業務的腹地。

早在2018年，美團成立閃購事業部，幾年發展下來，3C數碼類目銷售已不再是京東獨占的優勢。比如買iPhone，早自2020年起，美團閃購就實現了最快30分鐘送達。近期，美團閃購還與華為、蘋果、小米等頭部品牌達成合作,推出了“手機新品 30 分鐘到家”服務。

2025年第一季度，美團即時零售訂單同比增長23%，遠高于外賣訂單約9.5%的同比增速。

另一方面，京東本身的增長故事陷入瓶頸，面對拼多多、淘寶的雙重夾擊，再加上直播電商的影響，京東也必須尋找新的增長故事。

據媒體報道，近15年來，京東整體營收的增長曲線呈向下趨勢，增速從2011年的96%逐年下降至2024年的6.8%，僅2020年、2021年受疫情影響出現小幅回調。

2024年財報顯示，京東的新業務凈收入為191億元，同比下滑28%，虧損擴大至28.6億元，主要原因是達達投入增加及京喜業務調整。達達配送作為京東即時零售的核心支撐，擁有百萬名騎手，背靠京東物流3600多個倉庫和云倉搭建而成的倉儲網絡。對于京東來說，通過外賣業務重新盤活物流能力，變得十分緊迫。

但更重要的問題是，以往的消費重鎮一線城市增速在出現下滑。2025年一季度，在消費品“以舊換新”等政策推動下，全國社會消費品零售總額增長4.6%，高于2024年全年1.1個百分點，但京滬這一數據卻出現負增長，形成鮮明對比。

北京、上海統計局公布的數據顯示，2025年一季度北京和上海社會消費品零售總額分別下降3.3%和1.1%，北京降幅比2024年全年走闊0.6個百分點，上海降幅雖收窄2個百分點，但仍然下降。

而一線城市以往都是京東、美團等互聯網公司的關鍵增長貢獻來源。當消費的總盤子在收縮之時，京東美團狹路相逢，其實是必然事件。

創新

也正是因為勞動力紅利和大規模市場紅利都正在面臨降速，其實如今擺在京東和美團面前的真正問題，其實已經不是外賣大戰本身，而是如何尋找新的增長紅利來源。

而美國科技互聯網公司或許還是能給中國公司帶來一些啟示。

相比外賣市場，美國互聯網巨頭眼中的更大機會在其他方向。云計算服務如AWS、GCP增長迅猛，廣告生態在Google和Meta的掌控下持續高盈利，新興領域如人工智能、金融科技、電動汽車、衛星互聯網等，也都提供了更高的成長性和戰略價值。外賣市場雖然誘人，但在資源分配優先級上，始終無法與這些更具前景的領域競爭。因此，在戰略層面，巨頭們普遍選擇將外賣定位為“合作而非主導”。

從這一點來說，美團近期不斷披露的無人機、機器人等賽道布局，可見其已經意識到轉型的重要性。比如就在4月23日，美團自研第四代無人機近日通過民航局審查，獲得了全國首張低空物流全境覆蓋運營合格證（簡稱“OC”）。而且在AI Agent的開發和應用上，美團的步伐明顯更快一些。

而回過頭看，無論是美團、京東還是更廣義上的中國互聯網公司，過往依賴人口紅利與模式創新的路徑已顯疲態，向技術深水區要增長的時代正式到來——未來真正決定企業天花板的，將是對技術應用的掌控能力。

從美國科技巨頭的路徑可以清晰看出，真正長期穿越周期、不斷拓寬護城河的企業，都是那些能夠在關鍵技術領域實現突破、不斷開辟新賽道的公司。從這個角度來說，中國本土那些從商業模式創新中成長起來的互聯網公司，需要重新校準戰略坐標系。

這并不是否定商業模式創新的價值。但在目前技術革命的關鍵轉換階段下，基于應用市場的技術創新，才是新的規模紅利、效率紅利乃至生態紅利的源泉。

在這個意義上看，今天的互聯網公司，比任何時候都更需要將資源、戰略和組織能力真正押注在創新上。