文 | 螳螂觀察

作者 | 易不二

2024年的咖啡茶飲賽道，在消費復蘇與行業內卷的交織中呈現出冰火兩重天的格局。

一邊是蜜雪冰城、瑞幸等品牌以規模擴張與供應鏈效率持續刷新業績紀錄，另一邊則是奈雪的茶陷入巨虧、星巴克業績承壓的生存焦慮。

當行業從“跑馬圈地”轉向“精耕細作”，財報數據不僅是一串數字，更映射出規模與效率、本土與全球的多重博弈。

這場無聲的戰爭里，沒有永恒的贏家，只有不斷迭代的生存法則。

規模與效率的雙重博弈

咖啡茶飲賽道的2024年財報，像一面棱鏡，折射出行業在規模狂奔與效率深耕之間的掙扎與平衡。頭部品牌交出的成績單，既印證了“萬店時代”的規模紅利，也暴露了粗放擴張的隱患；既展現了盈利模型的分野，也暗含了下沉市場的攻防密碼。

規模與效率，已不再是單選題，而是需要品牌在擴張節奏、成本管控與用戶體驗中尋找動態平衡的必修課。

1，規模擴張的AB面。

規模擴張是品牌搶占市場的重要手段。

蜜雪冰城全球門店數超越星巴克達46479家，成為現制飲品行業第一。絕對規模優勢撬動營收實現248.29億元，同比增長 22.3%。

瑞幸通過“直營 + 聯營”雙模式快速滲透市場，全年凈增6092家門店，總數達22340家，營收344.75億元，增速38.4%。其中，第四季度單季營收實現96.13億元，同比增長36.1%，創歷史新高。

與之形成對比的是，奈雪的茶門店數增至1798家，較2023年凈增143家，但營收同比下滑 4.7% 至49.21億元，經調整凈虧損達9.19億元。直營模式下的高成本與高客單價在競爭中陷入被動，被迫關閉121家低效門店。

星巴克中國2024財年凈新增790家門店，同比增長12%，創下歷史新高新增，但受市場競爭加劇和頻繁促銷影響，全年營業收入同比下降1.4%，客單價下降 8%。

2，盈利能力的分水嶺。

盈利能力上，各品牌因供應鏈把控與成本優化能力的差異而出現明顯分化。利潤表上的數字落差，本質是供應鏈話語權的強弱分野。

蜜雪冰城在供應鏈與加盟模式協同下，2024年實現凈利潤44.5億元，同比增長39.8%，增速顯著高于營收，盈利質量提升。同時，其 32.5% 的毛利率和 17.9% 的凈利率，顯著高于奈雪的茶和古茗，成為行業盈利標桿。

瑞幸通過規模效應、供應鏈優化與產品創新實現全年29.32億元凈利潤。“爆品 + 私域”策略下，第四季度同比大幅增長183.8%至8.41億元，營業利潤率達10.4%，首次在行業淡季實現雙位數利潤率，運營效率提升。

2024財年，星巴克中國經營利潤率始終維持兩位數。但高端定位面臨本土品牌“低價高質”策略的沖擊導致客單價下滑，本土化挑戰及運營效率需進一步提升。

古茗雖實現凈利潤 14.93 億元，但成本同比增加 15.7%，單店日均GMV下滑4.4%，長期增長動力有待觀察。奈雪的茶品牌在價格戰中盈利艱難，2024 年經調整凈虧損9.19 億元，新店型“奈雪green”、瓶裝飲料業務暫時未能有效打開第二增長曲線。

3，下沉市場的攻守道。

下沉市場成為品牌增長的新戰場，各品牌采取不同策略。

蜜雪冰城憑借用“性價比鋼印”穿透毛細血管級市場，2024年新增門店8914家，40%位于鄉鎮市場，全年業績下沉市場業績貢獻超 60%。瑞幸通過聯營模式快速下沉，聯營門店占比提升至34.7%，成為下沉市場拓展的核心力量，為全年業績貢獻穩定收入來源。

古茗通過“地域加密”策略，在部分省份密集布店，形成高密度門店網絡，占據了部分市場。但在其尚未進入的空白省份，蜜雪冰城、茶百道等對手已展開激烈爭奪。

奈雪的茶在2024年通過價格下探、加盟松綁和數字化賦能，在下沉市場取得階段性進展，但面臨成本高企、競品擠壓和品牌定位模糊等挑戰。

立體進化

當規模紅利漸褪，咖啡茶飲賽道正步入以供應鏈為根基、數字化為脈絡、全球化為疆域的新競爭紀元。這場升維競賽中，效率革命將重新定義行業游戲規則。

1，供應鏈戰爭：從成本中心到價值引擎

供應鏈的垂直整合與優化將成為品牌的競爭力底座。

蜜雪冰城核心食材基本實現了的100%自產，并通過與君樂寶合資建設“雪王牧場”，使奶源成本大幅低于行業。這種垂直整合策略確保了原材料的穩定供應和質量控制，同時降低了對外部供應商的依賴。同時，通過向加盟商供應原料、包材和設備，實現了供應鏈的高效變現，超過65%的利潤源自供應鏈體系而非終端銷售，降低了對終端銷售波動的敏感性。

瑞幸則通過全球化采購、自建基礎設施、數字化品控和成本優化，構建了“原料-生產-物流-門店”全鏈路掌控力，供應鏈優勢使其在價格競爭中保持利潤率穩定，同時支撐了門店擴張和產品創新。未來，隨著青島基地投產和巴西合作深化，瑞幸的供應鏈壁壘有望進一步鞏固，為其長期增長提供持續動能。

當供應鏈成為敘事主體，未來的較量，是看誰能將田間地頭的原料，轉化為品牌敘事的一部分。

2，數字化深水區：從工具到核心競爭力。

數字化已從提升效率的工具，升級為重塑品牌發展的底層驅動力。

在整個咖啡茶飲賽道，瑞幸的數字化能力或是值得全行業學習的樣本。其數字化戰略構建的核心競爭力，貫穿用戶運營、供應鏈管理、門店運營等全鏈條，構建了“用戶-供應鏈-門店”的數字化閉環，成為規模擴張、效率提升和盈利增長的關鍵驅動。

比如，瑞幸自主研發的APP和小程序構建了全域數據中臺，為超3.34億用戶繪制精細化畫像，涵蓋消費頻次、口味偏好、價格敏感度等400余個標簽。基于這些數據，瑞幸既能成為“爆款制造機”，又能實現“千人千面”的精準營銷，實現運營效率與用戶體驗的雙重突破。

2024年，瑞幸全年共推出119款新品，其中，輕乳茶系列以首月銷量4400萬杯、小黃油拿鐵以首周銷售1333萬杯的成績，成為爆款。而瑞幸的月均交易客戶數也達到了7180萬，同比增長48.5%。

當每一杯咖啡奶茶的誕生過程可被全程數字化解構，品牌與用戶的連接便從 “單向輸出” 進化為“精準共舞”。

3，全球化2.0：從模式復制到本土共生

全球化進入新階段，品牌已經轉向“供應鏈整合+本土化創新”的雙輪驅動邏輯，從簡單的復制模式轉向與本土市場共生。

對于2024財年全球門店達40199家的星巴克來說，中國市場是其戰略核心，其發展策略也出現了明顯的從“文化移植”升級為深度融入中國消費場景、文化符號與產業鏈條的“在地化共生”。無論是在云南普洱建立種植者支持中心、開設非遺概念店、星巴克中國咖啡創新產業園在江蘇昆山落成投產，這些動作都是其穩住中國市場的強烈信號。

走向出海的本土品牌亦是如此。

蜜雪冰城一邊在東南亞深耕，一邊在歐美試點，以供應鏈驅動每一步出海之路。瑞幸也是走了一條從東南亞到全球的穩步滲透之路。隨著東南亞市場深耕與全球供應鏈網絡的完善，未來，瑞幸與蜜雪冰城有望進一步縮小與星巴克的全球差距，成為咖啡茶飲行業全球化競爭中的中國力量。

真正的全球化，不是征服市場，而是在地化基因與全球視野的水乳交融，讓品牌根系深扎本土土壤，長出世界之花。

結語

咖啡茶飲賽道的2024年財報，是一份產業升級的 “進度條”，更是一聲向深水區進軍的號角。從規模與效率的博弈到供應鏈、數字化、全球化的重構，行業正經歷從“量”的比拼到“質”的躍遷。

這里沒有永遠的領跑者，只有持續進化的生存者。當擴張的狂飆漸歇，唯有將效率刻入基因、把創新融入血脈的品牌，才能在這場永不停歇的產業升級戰中，書寫屬于自己的長期主義答案。

*本文圖片均來源于網絡