從組織架構(gòu)到開(kāi)發(fā)流程，從產(chǎn)品戰(zhàn)略到海外布局，廣汽正推動(dòng)自主從“單點(diǎn)突破”邁向“體系化成功”。經(jīng)此一役，一個(gè)全新的廣汽將破繭成蝶，跨越山海。

文 / 張敏

廣汽集團(tuán)“番禺行動(dòng)”持續(xù)加碼。

日前，廣汽推進(jìn)了一場(chǎng)觸及研發(fā)體系核心的深度變革，重構(gòu)“大研發(fā)體系”，引發(fā)行業(yè)關(guān)注。聚焦重構(gòu)自主品牌大研發(fā)體系，廣汽集團(tuán)以IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）流程變革為核心，推動(dòng)產(chǎn)品本部與廣汽研究院重組。

這次組織重構(gòu)并非孤立進(jìn)行，而是與廣汽整體改革同步推進(jìn)。去年11月，廣汽集團(tuán)正式啟動(dòng)了為期三年的“番禺行動(dòng)”戰(zhàn)略。隨后，廣汽整合自主品牌營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，成立營(yíng)銷(xiāo)本部；采購(gòu)體系通過(guò)數(shù)字化實(shí)現(xiàn)流程透明化。這些舉措為研發(fā)變革提供了組織保障。

研發(fā)體系重構(gòu)被視為實(shí)現(xiàn)自主品牌突破的關(guān)鍵抓手。畢竟面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，想做出徹底改變，必須立足于自身架構(gòu)，徹底改變廣汽本身，尤其是廣汽的管理架構(gòu)、組織形式，提升研產(chǎn)效率，走從需求定義產(chǎn)品的路線。

體系化創(chuàng)新

早在今年1月，廣汽集團(tuán)就在其番禺總部召開(kāi)了IPD及數(shù)字化變革項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，標(biāo)志著這場(chǎng)深度變革的正式開(kāi)端。

廣汽集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理 馮興亞

上海車(chē)展期間，廣汽集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理馮興亞也透露了產(chǎn)品本部與廣汽研究院重組的消息。馮興亞自上任以來(lái)推動(dòng)了三大方面改革：自主品牌研產(chǎn)銷(xiāo)一體化運(yùn)營(yíng)，產(chǎn)品打造方面的改革，人才機(jī)制創(chuàng)新。

目前，一些改革內(nèi)容（從戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)管控、實(shí)現(xiàn)自主品牌一體化運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行再造）已經(jīng)調(diào)整到位，有序開(kāi)展運(yùn)行。

馮興亞表示，組織架構(gòu)的調(diào)整、大的流程的理順，已經(jīng)基本調(diào)整到位了。接下來(lái)，還有分配體制和干部人事體制的改革，讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，共同促進(jìn)“番禺行動(dòng)”目標(biāo)在營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、研發(fā)、制造等領(lǐng)域向下分解。

廣汽集團(tuán)的研發(fā)體系變革直觀體現(xiàn)在組織架構(gòu)的重構(gòu)上。傳統(tǒng)研發(fā)組織采用功能型架構(gòu)，各部門(mén)按專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域劃分，這種架構(gòu)專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，但容易形成“部門(mén)墻”，導(dǎo)致跨領(lǐng)域協(xié)作效率低下，市場(chǎng)響應(yīng)遲緩。

廣汽此次變革徹底打破了這一模式，將原有的廣汽研究院拆分為造型設(shè)計(jì)院、整車(chē)開(kāi)發(fā)研究院、平臺(tái)技術(shù)研究院三大機(jī)構(gòu)，與產(chǎn)品本部共同構(gòu)成全新的“大研發(fā)體系”。

其中，造型設(shè)計(jì)院由張帆副院長(zhǎng)負(fù)責(zé)，統(tǒng)籌自主品牌造型DNA差異化設(shè)計(jì)，強(qiáng)化設(shè)計(jì)語(yǔ)言與市場(chǎng)需求的銜接；整車(chē)開(kāi)發(fā)研究院聚焦產(chǎn)品集成與工程交付，與產(chǎn)品本部協(xié)同推進(jìn)車(chē)型開(kāi)發(fā)，由孫大興副院長(zhǎng)掌管；平臺(tái)技術(shù)研究院則由梁偉強(qiáng)副院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，專(zhuān)注三電系統(tǒng)、智能駕駛、電子電氣架構(gòu)等平臺(tái)技術(shù)研發(fā)，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新與平臺(tái)模塊化應(yīng)用降本提效。

為何將“一部三院”構(gòu)成大研發(fā)體系？馮興亞的解釋是，原來(lái)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的輪子比較弱，技術(shù)驅(qū)動(dòng)的輪子比較強(qiáng)，變革之后兩輪驅(qū)動(dòng)上能夠使市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)輪子強(qiáng)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)真正以產(chǎn)品為導(dǎo)向、以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，完成整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的拉動(dòng)。另外，平臺(tái)技術(shù)研究院獨(dú)立，能夠真正集中精力做平臺(tái)、做技術(shù)創(chuàng)新，使產(chǎn)品的市場(chǎng)需求和產(chǎn)品的先進(jìn)性有機(jī)統(tǒng)一。

這很容易理解。消費(fèi)者的需求千差萬(wàn)別，企業(yè)很難做大樣本的調(diào)查，篩選出多數(shù)需求。更大的問(wèn)題在于，消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的訴求往往只有細(xì)節(jié)或者模糊的場(chǎng)景，缺乏對(duì)產(chǎn)品整體描述。這就需要產(chǎn)品本部調(diào)整敏感市場(chǎng)的“閾值”，敏銳洞察未來(lái)的市場(chǎng)需求，走在消費(fèi)者認(rèn)知的前面，而不是跟在消費(fèi)者身后跑。

產(chǎn)品本部被賦予前所未有的戰(zhàn)略地位，強(qiáng)化用戶研究職能。產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)調(diào)研消費(fèi)者需求，消費(fèi)者需要什么樣的技術(shù)路線，就搭載什么樣的技術(shù)路線，這叫“產(chǎn)品主戰(zhàn)”。以前是廣汽研究院匯總各品牌的市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，根據(jù)自身技術(shù)資產(chǎn)，決定產(chǎn)品研發(fā)路線，這叫“看菜吃飯”。

在新的研發(fā)設(shè)計(jì)中，由“看菜吃飯”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)品主戰(zhàn)”。大研發(fā)體系涵蓋“產(chǎn)品定義－產(chǎn)品開(kāi)發(fā)－產(chǎn)品上市”全流程。其實(shí)這也是比較流行的IPD，只不過(guò)各家都根據(jù)自身情況，梳理自身組織架構(gòu)和產(chǎn)品研發(fā)，個(gè)性化引入這一流程。

這一新模式將從研發(fā)源頭提升車(chē)型的市場(chǎng)成功率，真正實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的理念貫穿產(chǎn)品全生命周期。更重要的是，實(shí)現(xiàn)了管理扁平化與決策效率提升，加快了決策速度。

而研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)一體化打通正是廣汽深化改革的目的。提高新時(shí)代企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力，縮短整個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，提高整個(gè)行動(dòng)的一致性，對(duì)于需要快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的汽車(chē)企業(yè)尤為重要。

IPD流程再造

廣汽的研發(fā)變革，非組織重構(gòu)部門(mén)拆分，而是基于IPD理念的系統(tǒng)性再造。

IPD是一套以市場(chǎng)為導(dǎo)向、跨部門(mén)協(xié)同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法論。它起源于IBM，后被華為成功應(yīng)用并廣泛傳播。廣汽集團(tuán)引入IPD體系，從根本上改變了傳統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，實(shí)現(xiàn)了“體系驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變。

廣汽透露，通過(guò)平臺(tái)化、模塊化開(kāi)發(fā)及數(shù)字化賦能，產(chǎn)品研發(fā)周期將從26個(gè)月縮短至18-21個(gè)月，研發(fā)成本降低10%以上。

對(duì)于汽車(chē)行業(yè)而言，研發(fā)周期縮短8個(gè)月意味著什么？傳統(tǒng)燃油車(chē)時(shí)代，一款車(chē)型從概念到量產(chǎn)通常需要3-5年；即使在新勢(shì)力車(chē)企中，研發(fā)周期也多在24個(gè)月左右。廣汽將周期壓縮至18-21個(gè)月，從當(dāng)前新能源汽車(chē)市場(chǎng)技術(shù)迭代的節(jié)奏看，這種效率提升具有戰(zhàn)略意義。

IPD流程的核心在于“市場(chǎng)+技術(shù)”雙輪驅(qū)動(dòng)。廣汽強(qiáng)調(diào)，新的開(kāi)發(fā)模式將市場(chǎng)需求與技術(shù)可行性放在同等重要的位置，這種雙輪驅(qū)動(dòng)模式改變了傳統(tǒng)車(chē)企以技術(shù)為導(dǎo)向的開(kāi)發(fā)思路，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)真正始于市場(chǎng)需求，終于用戶滿意。

跨部門(mén)協(xié)作的結(jié)構(gòu)化團(tuán)隊(duì)是IPD的另一關(guān)鍵要素。廣汽在新的研發(fā)體系下組建了跨領(lǐng)域的高效協(xié)作團(tuán)隊(duì)，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)視為投資行為，確保資源聚焦于高價(jià)值領(lǐng)域。

據(jù)悉，廣汽啟動(dòng)了“產(chǎn)品總經(jīng)理競(jìng)聘”，推動(dòng)車(chē)型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型為價(jià)值創(chuàng)造者。這種項(xiàng)目制管理模式打破了部門(mén)壁壘，使市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)等各職能代表早期就介入產(chǎn)品定義，避免后期出現(xiàn)重大方向調(diào)整。

“平臺(tái)化與模塊化開(kāi)發(fā)”構(gòu)成了IPD落地的技術(shù)基礎(chǔ)。平臺(tái)化思維上，大眾汽車(chē)的MQB平臺(tái)、豐田的TNGA架構(gòu)都證明了其價(jià)值。廣汽的獨(dú)特之處在于，將平臺(tái)化開(kāi)發(fā)與IPD流程深度融合，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)與市場(chǎng)的協(xié)同優(yōu)化。

IPD流程的落地還體現(xiàn)在“產(chǎn)品組合管理”的科學(xué)化上。傳統(tǒng)車(chē)企常見(jiàn)的問(wèn)題是產(chǎn)品線冗長(zhǎng)，資源分散，導(dǎo)致大量“平庸產(chǎn)品”出現(xiàn)。廣汽通過(guò)科學(xué)的組合管理，將有限的研發(fā)資源集中到最具市場(chǎng)潛力的產(chǎn)品上，產(chǎn)品定位會(huì)更精準(zhǔn)，產(chǎn)品布局會(huì)更合理。

從爆款必勝到全球拓展

研發(fā)體系變革的最終目的是打造更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。廣汽集團(tuán)以重構(gòu)后的“大研發(fā)體系”為支撐，制定了雄心勃勃的產(chǎn)品戰(zhàn)略，其核心可概括為“爆款必勝”與“全球拓展”的雙輪驅(qū)動(dòng)。

這一戰(zhàn)略更注重長(zhǎng)期可持續(xù)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建，是廣汽實(shí)現(xiàn)2027年自主品牌200萬(wàn)輛銷(xiāo)量目標(biāo)的關(guān)鍵路徑。

為此，廣汽提出了“飽和式產(chǎn)品投放”概念。今年，廣汽昊鉑HL、廣汽傳祺向往S7和廣汽埃安UT已相繼上市，年內(nèi)還將推出7款新車(chē)型，覆蓋EV、PHEV、REV等所有主流新能源動(dòng)力形式。未來(lái)，廣汽計(jì)劃三年內(nèi)推出16款全新及改款車(chē)型。

如此密集的產(chǎn)品攻勢(shì)需要強(qiáng)大的研發(fā)體系支撐，這正是廣汽推進(jìn)IPD流程變革的戰(zhàn)略意圖。

從產(chǎn)品布局看，廣汽呈現(xiàn)出清晰的差異化定位策略。在頭部細(xì)分市場(chǎng)，昊鉑、傳祺、埃安三大品牌形成協(xié)同效應(yīng)與差異化的品牌定位，避免內(nèi)部同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，形成了覆蓋6萬(wàn)-30萬(wàn)元價(jià)格區(qū)間的完整產(chǎn)品矩陣。

面對(duì)新能源汽車(chē)市場(chǎng)的快速變化，廣汽則展現(xiàn)了敏銳的技術(shù)路線靈活性。廣汽昊鉑、廣汽埃安新增增程動(dòng)力形式，解決用戶續(xù)航焦慮問(wèn)題；廣汽傳祺則覆蓋燃油、插電、增程等多種動(dòng)力形式，滿足用戶多樣化需求。這大大降低了單一技術(shù)路線風(fēng)險(xiǎn)，提高了市場(chǎng)適應(yīng)性。

為了打造爆款產(chǎn)品，廣汽配置了一整套核心方法論。寄托于導(dǎo)入IPD產(chǎn)品組合管理方法，廣汽將全部車(chē)型進(jìn)行分級(jí)管理，聚焦資源打造明星車(chē)型，力爭(zhēng)在重點(diǎn)市場(chǎng)取得銷(xiāo)量突破。

同時(shí)，推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)傳播、渠道服務(wù)等全方位資源配套升級(jí)，增加用戶觸點(diǎn)，提升用戶體驗(yàn)。這種體系化的爆款打造能力，有別于傳統(tǒng)車(chē)企依賴(lài)個(gè)別明星產(chǎn)品的偶然成功，而是通過(guò)科學(xué)的流程和方法提高爆款產(chǎn)品的可預(yù)測(cè)性和可復(fù)制性。

重回升勢(shì)，必須一手抓自主、一手抓海外。廣汽已初步構(gòu)建了整車(chē)出口與本地化生產(chǎn)“兩條腿”走路，完成五大板塊、覆蓋全球68個(gè)國(guó)家和地區(qū)的布局。

未來(lái)三年，廣汽集團(tuán)將累計(jì)進(jìn)入超100個(gè)國(guó)家，建成超1000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)；構(gòu)建“燃油+多能源+純電”出海產(chǎn)品矩陣，推出9款全新海外車(chē)型。

與許多中國(guó)車(chē)企的簡(jiǎn)單出口模式不同，廣汽采取“一國(guó)一策，因地制宜”的策略，聚焦資源打造符合重點(diǎn)市場(chǎng)需求的明星產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)從貿(mào)易型思維向經(jīng)營(yíng)型思維的全面轉(zhuǎn)變。針對(duì)戰(zhàn)略性和政策性區(qū)域市場(chǎng)，廣汽還將開(kāi)展現(xiàn)地化生產(chǎn)，深化本地化運(yùn)營(yíng)。支撐這一龐大產(chǎn)品戰(zhàn)略的，是廣汽研發(fā)資源的全球化布局。

廣汽集團(tuán)的“大研發(fā)體系”變革，是傳統(tǒng)車(chē)企在新競(jìng)爭(zhēng)語(yǔ)境下的深度自我革新。汽車(chē)行業(yè)已進(jìn)入深度調(diào)整期，廣汽在此時(shí)大刀闊斧地推進(jìn)研發(fā)體系重構(gòu)，意在成本、效率與創(chuàng)新之間找到平衡點(diǎn)，為自主崛起構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的體系基礎(chǔ)。

從組織架構(gòu)到開(kāi)發(fā)流程，從產(chǎn)品戰(zhàn)略到海外布局，廣汽正在推動(dòng)自主品牌從“單點(diǎn)突破”邁向“體系化成功”，從而實(shí)現(xiàn)從“爆款偶然”到“量產(chǎn)必然”的達(dá)成。經(jīng)此一役，一個(gè)全新的廣汽將破繭成蝶，跨越山海。【版權(quán)聲明】本文系汽車(chē)人傳媒原創(chuàng)稿件，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載。