如何實現“干中學”，實現能力提升？劉潤提出了三個簡單、高效的方法。

犯錯、解決、改進、成長

有一次我在北京跟一個老領導吃飯，他帶了一個年輕朋友過來。這個小伙子說：“我們年輕人都渴望實現比較快的成長，潤總，你有什么建議嗎？”

我就問他是做什么的，他說在做一些廣告項目的執行。 我接著問他：“你喜歡這個工作嗎？你能在工作中學到東西嗎？”

他說不是很喜歡這個工作，原因正是他在工作中學不到東西。所以他其實是想問我，他應該額外學點什么？怎么學？

請問：如果是你，你會怎樣建議？ 是買個好一點的耳機，上下班路上多聽課？用工作賺學費，晚上讀個夜校？還是認識一位名師？

我建議他：辭職吧！ 有人可能會說：為什么？你這個建議太不負責任了吧？

因為一個人能獲得的成長，70% 是在工作中完成的，20% 是在與他人的互相學習中完成的，只有 10% 從課程等正式學習中得來。成年人最好的學習方式是干中學。

有人說：潤總，你這樣不好吧？你建議在工作中學不到東西的員工離職，那我作為經理的壓力豈不是很大？ 當然，這是經理的責任。

還記得經理的兩個身份嗎？鼓手和教練。如果一個運動員跟著教練學不到東西，那這教練還能叫教練嗎？

“干中學”，是一個團隊最重要的學習方式；幫助員工“干中學”，是一個教練最重要的工作。

經理要知道，員工最重要的成長一定來自工作本身，因為只有工作才是實踐，只有在實踐中才能學會技能（skill），而培訓是知識（knowledge）的傳授。

成年人最高效的學習方式，就是干中學。用古人的話來說，就是“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。

“干中學”，是著名的諾貝爾經濟學獎獲得者阿羅（Kenneth J. Arrow）于 1962 年提出的模型。 “干中學”是指，員工在完成工作的過程中，不可避免地會思考、探索和嘗試改進工作的方法，這樣員工通過工作本身就可以積累知識。

換句話說，知識的積累有時不是“學習”的結果，而是“工作”的副產品。這種積累知識的過程，就叫作“干中學”。

如果經理只把員工當作工作的機器，認為工作成果才是唯一的產品，那么員工的價值就會隨著時間的推移，邊際效用越來越低。 最后經理會發現，隨著競爭越來越激烈，行業平均水平越來越高，自己身邊沒有人才可用。

如果經理有意識地把工作的副產品，也就是員工在工作中思考、探索和嘗試改進工作的方法收集起來，用來澆灌員工，提高生產力，那么整個團隊的能力就會越來越強。

這就是“干中學”。

“干中學”意味著，經理不能讓員工一直做他熟悉和擅長的事情，而要讓員工走出舒適區，去做一些他不熟悉和不擅長的事情。

這就需要經理具備一種修養，他要允許員工犯錯，因為只要去做自己不擅長的事情，或者去做此前不熟悉的事情，就有可能做對，也有可能做錯。

經理要把員工犯錯當成是培養的成本，然后跟員工一起來解決問題，而跟員工一起解決問題本身就是培養，今后改進了工作方法就是員工獲得了成長。

犯錯、解決、改進、成長，這就是經理對員工的培養過程。大家有沒有發現，教練真正的重點并不是教，而是讓員工去練。

周記、分享和復盤

經理具體該怎么幫助員工“干中學”呢？“干中學”的本質，是思考。所以，經理一定要創造員工對工作不斷思考的場景。

下面，我給大家分享三個基本的方法：周記、分享和復盤。

周記

我特別建議每個團隊都要養成寫周記的習慣，老板要寫，經理要寫，員工也要寫。每個人都要寫自己這一周做了些什么，下一周打算做什么，這是周記的基本要求。

但是要特別注意三點：

第一，周記的目的不是（至少不僅僅是）檢查進度，所以不要僅僅匯報成果、進展和業績。這些都是結果，不是原因。 那要匯報什么？匯報從工作中提煉的知識和技能。

第二，可以考慮使用模板：我做對了什么，做錯了什么（關注點在事，記錄結果），收獲了什么經驗，有哪些今后要避免的教訓（關注點在人，提升能力）。

第三，自己不僅要寫，也要評價。

引導大家思考和總結是有必要的。因為思考很耗費能量，而耗費能量的事情，很多都是違背人性的，比如擼鐵、跑步。在你愛上運動之前，一點點地引導是很有必要的。

有的人雖然有 10 年工作經驗，但其實他只是把第一年的工作經驗重復了 10 遍，甚至他只是把第一天的工作經驗重復了 3000 多遍而已，因為他沒有總結、沒有提升。

所以，經理一定要讓員工堅持寫周記，堅持思考和總結，才能獲得提升。

如果經理發現員工的周記中有特別好的內容，可以建議他給大家分享，講講做好這件事的原因是什么。

因為這相比周記更加正式了，他就會想自己怎么講比較好，然后進一步地思考，把自己的經歷提煉成經驗，再分享給大家。

周記是引導員工思考，分享是引導員工有深度地思考。

以前我帶技術團隊時，組織過一個“周五講壇”活動。每周五下午，我們會邀請或者接受員工報名，開一場 1～2小時的分享會。

這名員工會先講講他最近研究的一些技術問題，或者遇到的難題的解決方法，然后接受大家的提問，和大家一起探討。

這個活動看似幫助了聽眾，其實更大程度上還幫助了分享者。通過準備和討論，分享者對問題的理解會更深。這背后的原理，就是費曼學習法。用輸出，倒閉輸入。

2006 年，我寫了一篇文章《出租司機給我上的 MBA課》，刷遍了當時的互聯網。很多人都不信這個司機真的存在。 后來，我邀請他到微軟來講課，他就是在這個“周五講壇”活動上做的演講。

讓定期的分享和來聽分享成為習慣，有助于幫助員工深度思考。

復盤

事前有沙盤，事后有復盤。如果遇到困難和失敗，這時候更是要做復盤。

對于復盤的重要性，我深有感觸。我一直有個目標，就是徒步“穹頂 1 緯度”，抵達北極點。徒步“穹頂1緯度”，就是先坐直升機，降落到北緯 89°北冰洋的浮冰上，然后在“流動”的浮冰上徒步整整一個緯度，抵達北極點。

聽起來很有意思。可是，在浮冰上怎么徒步呢？

拿出GPS，打開衛星地圖，規劃一條能繞開浮冰裂縫，通往北極點的路線。然后，踩著“流動”的浮冰，出發。堅持向北走，直到晚上，搭帳篷，休息。

有意思的部分來了。你猜，第二天醒來，我必須要做的一件事是什么？再次拿出 GPS，打開衛星地圖，看看自己在哪里。

然后，重新規劃一條能繞開浮冰裂縫，通往北極點的路線。為什么要重新規劃？因為腳下是浮冰，一直在“流動”。

企業經營，就是在浮冰上徒步。最初的目標可以不變，但是內部和外部環境可能一直在變，這就需要“調整”路線。

可是，怎么調整呢？復盤。 我給你分享一個我自己常用的“項目復盤”模板和一個我們每個業務負責人都在用的“年度復盤”清單。

這些復盤清單非常簡單，因為它們的關鍵不是要素“多不多”，而是“做沒做”。復盤清單越簡單，你就越有可能堅持做下去。 但是，復盤還是有一些注意事項的。

第一，復盤的關鍵是對事不對人，這樣員工才能進行有深度的共創思考。

復盤時，經理要讓大家都養成大膽發言、就事論事的習慣，因為如果一旦對人，大家可能就不敢談，或者不好意思談了。

把這種文化建立起來，勇敢地談事情的好壞，而不論人的對錯，不涉及扛責任和受懲罰，這樣大家的目標就能鎖定在經驗積累上，而不是宣泄情緒或追究責任。

第二，復盤時要分析怎樣提升做事的效率或效果。

我們運用第三人稱，即假設虛構的丁做了某件事，然后分別問甲和乙：你覺得這件事可以怎么提高？通過這樣的復盤，大家能夠獲得新的知識。

批評是針對結果，對人不對事，會讓員工反感抗拒，進而產生負面情緒。復盤是針對原因，對事不對人，能讓員工學到教訓，并總結出寶貴的經驗。

結語

員工最重要的成長來自工作本身，無法“干中學”的工作，不值得做。10%的正式學習，彌補不了70%的“干中學”的缺失。

三流經理“用人所長”，這是在消費員工現有的能力，員工無法獲得成長；一流經理“幫人成長”，投資開發員工的新能力。

周記、分享和復盤，這三個方法可以幫助員工通過“干中學”獲得成長。周記是引導員工思考，分享是引導員工有深度地思考，復盤是引導員工有深度的共創思考。

來源：總裁讀書會