在中國大陸，咖啡行業看起來熱鬧非凡，門店遍地開花，品牌層出不窮，但從產業規模和盈利模式來看，它仍是一個“小生意”。去年咖啡的 GDP 大概是 3000 億，而中國去年整體 GDP 接近 100 萬億，也就是說，咖啡只占了 0.3%。

這一次，我們邀請了資深咖啡內容創作者、長期關注精品咖啡與行業趨勢的查老師，一起探討這杯日常飲品背后的復雜現實。

從瑞幸與星巴克的競合關系，到咖啡師比賽的價值與誤區；從精品咖啡的風味分化，到功能性咖啡的新潮流；再到居家咖啡機的選擇，以及獨立品牌的生存之道。

查老師以科研人的邏輯與內容創作者的表達，為我們拆解了咖啡產業正在發生的諸多變化。

【本期嘉賓】

查老師的咖啡宇宙（小紅書、B站同名）主理人查老師

深耕咖啡行業近二十年，現致力于通過互聯網平臺，推廣科學理性的咖啡知識與飲用方式。

【部分談話內容】

在保持原意的基礎上做了部分調整

范懌Ryan：為什么這么多人想要一直不停的去參加比賽，背后是有生意上的考量嗎？

查老師：很多人會這樣以為，就是我拿了冠軍就會功成名就、衣錦還鄉、前程無憂，就可以靠著這個吃一輩子。但在中國的這個環境下，你拿了世界冠軍其實不容易變現。我覺得去比賽更多的是滿足自己的一個期待，每一個人都有想要站上頂點的欲望。但在中國咖啡其實是一個非常小的生意。

你們知道去年咖啡的 GDP 是多少嗎？大概是 3000 億，3000 億是什么概念？低于一個歐萊雅的年收入。中國去年整體 GDP 接近 100 萬億，也就是說，咖啡只占了 0.3%。這樣的體量，注定了它在商業上很難承載一個“世界冠軍”IP 的巨大期望。

所以在這個這么小的產業里面，世界冠軍要有非常好的商業發展，就勢必需要有一套藝人/KOL 運營的邏輯。但問題是，中國目前還幾乎沒有這樣一套體系是專門服務于咖啡從業者的——因為行業太小了?？Х热斯饪總€人 IP 可以做到一個億的收入，那已經是天花板級別的成功了。但你看看娛樂圈或其他領域的 KOL，做到這個數字其實沒那么難。所以我覺得，很多人對咖啡比賽有些不切實際的期待。

最近這幾年因為小紅書的發展，咖啡圈開始出現了一些“代言人”式的合作。每個品牌都需要曝光，都需要一個可以支撐品牌調性的形象人物，于是一些咖啡賽事的冠軍開始被品牌簽約。

范懌Ryan：您怎么看瑞幸在整個咖啡行業中的布局？

查老師：它其實是一個非常聰明的品牌。因為它非常清楚自己的基本盤在哪里，未來要走的方向是什么，甚至清楚自己的“天花板”可能在哪。這是我對它目前狀態的一個整體判斷。

它的基本盤在哪里？很明確，是在下沉市場，以及對價格非常敏感的用戶群體。當然，嚴格來說，所有人對價格都是敏感的——所以它在一線城市也有 9.9 元的咖啡，還有很多定價很低的特調飲料。

我們可以把它拆分來看：

對于那群把咖啡當成一個“超級功能性飲料”，甚至只想來一杯“小甜水”的用戶來說，它找來了非常有影響力的代言人，比如易烊千璽、谷愛凌——這些代言人和咖啡本身幾乎沒有直接關聯，但他們能有效觸達大眾消費者，建立品牌認知。這一層不是在講咖啡專業，而是在講“品牌認同”。

與此同時，它也在另一端不斷做“向上走”的動作，比如簽約了很多咖啡冠軍，推出“小黑杯”，開始強調單一產區的豆子，推出SOE（單一產地精品咖啡）等產品線，不斷上新。這些都是在提升專業度和品牌厚度。

再說個例子，比如我在外地機場，想喝一杯咖啡——你知道嘛，在那種機場環境下，一邊是我不認識的本地咖啡品牌；另一邊是瑞幸，那我肯定去瑞幸。因為瑞幸對我來說，已經成了“品質穩定”的代名詞。

因為我認識他們里面蠻多人的，所以我知道他們在做的很多努力。雖然公司大了一定會有些奇奇怪怪的事情，但整體來看，他們在推動品牌、產品和運營層面的動作，是讓我很認可的。

范懌Ryan：既然我們提到了瑞幸，回頭看整個市場的競爭格局，其實也就繞不開另外一個標志性品牌，星巴克。在您看來星巴克當前在中國市場所面臨的挑戰有哪些呢？

查老師：星巴克的挑戰。目前我看到的就只有一個，價格。星巴克的股票也可以買。星巴克以深烘起家，所以在產品策略上很難去做“前中后段風味”這種精品咖啡的表達。我很欣賞星巴克的點在于這是一個非常穩扎穩打的品牌。

他們在員工的培訓以及員工福利這一塊相對做的蠻好的。實打實地給員工繳納社保、公積金，他們的培訓系統也非常完整。無論你在門店待一個月、三個月，還是三年十年，他們都提供標準化且系統的培訓，并且有明確的晉升路徑。

雖然他們在很多時間節點推禮盒這件事飽受詬病。但總體來看，我始終相信，一個公司最有價值的永遠是員工，而不是老板。

回到價格問題。星巴克的問題在于它的價格體系已經定在那個高度了，要它現在回調，去貼近中國人均GDP、或者說更符合中國消費者心理預期的區間，其實是很難的。所以他們只能不斷去想各種“方法論”：推新品、搞促銷，但這些動作相對來說比較被動。

我覺得星巴克確實在努力做一些事情，只是它畢竟是一個體量很大的外企組織，很多決策和調整并不像本土品牌那么靈活，反應速度也沒那么快。但它仍然在緩慢地推進。

范懌Ryan：這幾年，咖啡市場的變化可以說是非常劇烈。一方面，不少新品牌通過快速擴張，在更多城市站穩了腳跟，逐漸贏得了消費者的認可；另一方面，一些曾經在市場上具有一定知名度的品牌，在激烈競爭下開始出現收縮，甚至逐步退出主流視野。與此同時，我們也看到在一線市場，輿情事件頻發：從門店出現衛生問題，到員工、外賣員與平臺之間的矛盾，整個行業在高速膨脹與發展過程中，也呈現出一定的復雜性與混亂感。那么，這一系列的“進進出出”，背后到底反映了怎樣的行業現狀？如果我們把視角拉長一點，展望下一個階段，連鎖咖啡市場的競爭格局可能會朝什么方向演變？

查老師：我自己的判斷是：下一階段的連鎖品牌，一定會往“自動化”和“降本增效”的方向走。這個趨勢幾乎是必然的。對于中小型品牌來說，我坦白講，我認為機會是非常有限的。不是被大品牌“翻牌”，就是在激烈競爭中慢慢萎縮掉。這個是一個結構性的問題。大者恒大，是我們接下來必須面對的行業現實。

這也跟整個市場的消費者認知有關。中國人對于咖啡的整體認知，依然遠低于美國人。美國人可能已經喝了上百年咖啡，而我們真正開始大規模接觸咖啡，也就是過去二十幾年的事。

不過，當“大者恒大”成為主流敘事的同時，它也為獨立小店留出了機會空間。因為當市場越來越同質化、標準化，消費者反而會更渴望獨特性和個性表達，他就留出了一個空間給到很多很多的獨立小咖啡館。因為每個獨立的小咖啡館，它代表的是主理人的個性，就可以吸引到一小群同樣有趣、志同道合的顧客。只要 TA 把這一撮人服務好，維系好，我認為在生意上是有可持續性的。

但如果你想要開始做所謂的連鎖，我覺得這件事是非常難的?，F在的消費者其實是非常“感知導向”的——我們走進一家店，更希望能看到老板就在店里，和我們打招呼、聊幾句、沖一杯咖啡。這個需求有點像我們去剪頭發——如果習慣了一個理發師，我們是很難換人的，就算漲價，我也愿意被宰?？Х鹊昶鋵嵰彩穷愃频男睦響T性。所以我覺得除非可以等到哪天，如果你可以復制你自己，那你就可以開第二家店。但我覺得除此之外，很難開始做連鎖的這個動作。

范懌Ryan：查老師還有什么想對大家說的嗎？

查老師：我始終相信一件事情，you are what you eat。入口的東西很重要，慎選每一個送進你嘴巴里面的食物，稍微思考一下這個東西是誰做的？它背后的故事是什么？我覺得這會讓我們的生活變得更有趣、精彩。