2002年，山東菏澤人劉文將在當地開了一家美特斯·邦威（以下簡稱“美邦”）加盟店，是當地較早的美邦加盟商之一。這個常住人口超過800萬的北方城市，高峰時曾開出二十多家美邦門店，“不走尋常路”的標語貼得滿城都是，如今只剩下五家。

今年年初，劉文將在菏澤東明縣新開出一家美邦門店。門店位于縣里唯一的商場——“匯購”商城，商城內有李寧、安踏、耐克、阿迪達斯等運動服飾品牌，瑞幸、喜茶等餐飲，以及老廟黃金、老鳳祥等珠寶品牌。

和東明縣相距100多公里的邯鄲市魏縣的一條步行街上，今年年初也新開出了一家美邦門店。老板韓瑞天在2000年前就開始做服裝加盟生意，當時也加盟過美邦，后來在品牌的關店潮中退場。今年算是重新開張。

東明縣和魏縣，常住人口都在70多萬，劉文將和韓瑞天選擇在今年開出美邦門店，這是一門怎樣的生意？

韓瑞天算了一筆賬：目前門店每個月的銷售額在10萬元左右，扣除房租、水電、工資后，還有近2萬元的凈利潤。在當地，這樣的投資回報率還算不錯。“現在是銷售淡季，到冬天會有更好的銷售額和利潤。”

劉文將也表示，160平方米左右的門店，一年租金約15萬元，算上裝修、貨品押金等，他一次性投入了40萬元。“以當下的經營態勢，預估一年下來就能回本。”

作為認知度頗高的服飾品牌，美邦在2010年前依靠生產、銷售全部外包的“虛擬經營”模式，規模迅速擴張，全國門店數量一度突破6000家，年營收接近百億元。但此后也因生產、銷售兩端“外包”帶來的管控問題，導致庫存積壓、品牌老化，營收持續下行，規模一路收縮至僅幾百家門店。

2024年上半年，美邦創始人周成建官宣“二次創業”，在這場創業中，他提出了幾項革新舉措：

1、以淘寶、抖音品牌官方直播間為流量中心，銷售全國門店通用的抵扣券，比如“299元抵800元”“399抵1000元”。品牌在線上中心化地運營流量、賣券，引流至線下門店，由門店提供核銷、配貨，降低服裝電商的高退貨率問題；

2、加盟商不再“吃”庫存，而更接近于履約和售后的網點，至于選品、訂貨等環節，更多由品牌主導——這很接近名創優品的模式，加盟商主要負責提供門店和員工，具體的經營由品牌負責。前者出人出店，后者出力賺錢。

3、周成建將美邦重新定位為“潮流+戶外”，并基于被驗證的海內外大牌在“面料、版型、工藝”上的成功經驗，借助國內供應鏈進行成本優化，抓取引領性消費向大眾市場進行滲透時的“平替空間”和“時間窗口”。

去年，周成建在宣布二次創業的同時，提出“抓鳥計劃”，“比如說始祖鳥賣1萬元、2萬元，但美邦賣一兩千元就足夠了，一模一樣的面料、品質、版型工藝——當然，是在不侵犯知識產權的前提下。所以‘抓鳥策略’到底抓什么？抓的是被全球市場驗證過的好版型、好面料、好工藝。”

以上舉措被周成建歸納為“新零售5.0”模式。我們曾兩度專訪周成建，并與多位品牌加盟商進行了溝通。如今距離周成建二次創業的起始已過去一年，上文提到的這些“縣域加盟店”，或是驗證“新零售5.0”戰略的微觀且具體的樣本，而縣域的消費生態，可能成為決定美邦能否“東山再起”的關鍵。

品牌擔庫存、門店躺賺現金流

2024年4月份，美邦正式在各主流電商平臺上賣到店券，當時主要是“399抵1000元”的券，40天賣出了1億多元的銷售額。

“線上賣券，線下核銷”的商業邏輯，與餐飲品牌普遍在近場、遠場電商售賣“到店券”沒有本質差別。天貓在2024年的“雙11”，也已單獨為“食品到店券”設計了相應的類目和榜單。但這在服裝行業實屬首例，美邦的這場“實驗”對加盟商的意義在于，它將原本服裝行業慣行的“品牌廣告”，以“賣券”的形式改造成了“效果廣告”，讓原本加盟商投入的加盟費中那項難以被量化評估的廣告費，有了直觀、實時的反饋。

基于《當代企業》采訪的兩位加盟商的反饋，他們門店核銷的30%—50%的抵扣券，來自于美邦的官方直播間，而如果疊加官方扶持下其“門店自播”帶動的銷量，那么線上引流到店的銷售額占比，或將超過50%。

可以這樣說，至少在現階段，周成建參與直播的美邦官方直播間，和整個美邦直播生態（門店自播），為很多縣域小加盟商提供了接近線下一倍的客流、銷售額增幅——周成建此前在采訪中也提到，最初參與“賣券”模式的150家美邦門店，整體銷售額有翻倍級增長。

即便是直接到店進行消費的線下客流，門店也會引導顧客進行線上購券——“抵扣券”占銷售額的比重，對大部分門店來說在7—9成。門店內的產品定價，本身也已與“抵扣券”定價進行了配套，以確保一張券在店內可以被完整地消耗掉。

除對加盟商的流量增益之外，“賣券”相較于“賣貨”的好處更在于，它幾乎沒有服裝行業高企的“退貨率”所導致的巨額售后成本。周成建曾表示，“新零售5.0”這一概念未必那么重要，重要的是模式的創新能否真正解決行業的問題。

在當下，服裝行業最大的問題無非三個數字：退貨率、周轉率、動銷率。

對很多高度線上化經營的服裝新品牌來說，首要問題是高退貨率，但它們因線下門店網點的缺乏，無法跟進“線上賣券—線下核銷”這一探索。而對服裝實體零售店來說，退貨率低，問題主要出在庫存和動銷之上。“賣券”的本質是“預售”，相對可預測的銷量和靈活的倉店產品調度，讓周成建決定由企業自身來承擔流通鏈路上的一切庫存，加盟商僅為貨品繳納押金。與此同時，大致“四六開”的銷售額分紅（加盟商占四成、品牌占六成），和每周結算一次貨款，讓加盟商能夠保持比較健康的現金流。

“全擔庫存、短賬期”，其實是讓原本流通鏈路中被網狀分攤的風險，聚攏在了最上游的企業端。簡單來說，美邦當下“賺著批發的錢，擔著零售的風險”。但與此同時，企業也得以對終端流通環節有了接近于直營店的把控力——選品、組貨、訂貨、補貨由品牌主導，此時對品牌來說，最大的挑戰落回到了“產品”本身。

當戶外的風刮到縣城

韓瑞天曾在朋友圈曬出一雙薩洛蒙跑鞋，但目前，其所在的魏縣還沒有薩洛蒙門店，更沒有始祖鳥。邯鄲市區和魏縣之間隔著兩個縣，相距不過五六十公里。邯鄲新世紀中心商城，目前開設有一家始祖鳥門店。如果繼續把地理坐標往河北的中心遷移，在濟南、石家莊這些城市的核心商圈，還有昂跑、薩洛蒙等專業戶外品牌。

做服裝生意多年的韓瑞天對戶外風潮和產品熟稔于心，他認定戶外的風總會刮到縣城，甚至會比想象得更快。按周成建的說法，社會審美和生活方式正趨于扁平化，一線城市的引領性消費，很快就會滲透到二三四線城市，“大家也想要戶外，（當地）又找不到戶外品牌，然后美邦就在那里，還是潮流戶外，于是（消費者）很快就會做選擇。”

周成建對“潮流+戶外”這一品牌和產品定位的信心，源于他認為近幾年服裝市場以戶外風格為主導的引領型消費在向更大眾市場進行滲透時，留給美邦充分的“窗口時間”和“平替空間”。

今年3月，《當代企業》參與了美邦2025年新品訂貨會，按品牌目前的規劃，戶外產品將占40%左右的比重。“目前在魏縣當地還沒有專門做戶外的品牌，李寧、安踏有一定的產品線，美邦的戶外產品在我們當地是有競爭力的”，韓瑞天介紹。而基于對現場來訂貨的加盟商的采訪，可以看出美邦的“潮流+戶外”定位，不僅在于對服裝行業大趨勢的跟進，更是想要抓住一個“需求已有、供給匱乏”的窗口期——這一窗口期，在縣域消費生態中將被充分放大：

1、互聯網帶來更高效的信息平權，戶外風在網上可能會同時“刮”到二三線城市和小縣城，但縣城的品牌和產品供給會明顯滯后，存在確定的供給缺口；

2、對比更習慣于網購的一二線城市消費者，實體門店在縣域消費中仍充當著重要角色，美邦這樣經銷網絡根系深厚的品牌在縣域極有競爭優勢。

《當代企業》認為，從當下美邦這些開在縣城的門店的經營表現，和當地的品牌、產品分布來看，美邦品牌在“潮流+戶外”這一領域或許至少有2—3年的時間窗口。在這兩三年里，品牌主要做兩件事：在一二線城市開店，“平替”專業戶外品牌；在三四線縣城擴張，“填補”戶外產品供給的空白。

當始祖鳥、薩洛蒙在一二線城市商圈中心開店的時候，美邦則在社區布局生活館，去縣域拿最好的地段。這就好比喜茶讓一二線城市中產排隊之際，古茗、蜜雪冰城在縣城建立起了盤根錯節的門店網絡。中國市場很大，結構性空間廣闊，就如周成建說的，美邦不需要和專業戶外品牌去搶消費者，只需要在自己積累多年的粉絲群體里喚醒一小部分人，就足以形成規模。

周成建“搬山”，美邦想開出一萬家店

周成建有個計劃，“未來1000天開出10000家店”——這一門店規模在當下的服裝行業里尚未出現，反倒更像是茶飲品牌或是百貨店如名創優品能做到的事。但另一面，這家企業如今的很多商業運作方式如“線上賣券、線下核銷”“加盟商開店招人，品牌主導經營和庫存”等，確實也和連鎖茶飲、百貨品牌頗為接近。

怎么養活一萬家服裝店？品牌官方直播所帶動的線上流量，對門店線下客流的增益上限在哪里？對一萬家門店的貨品調度難度對比當下的數百家，可能也不在一個數量級。

不過周成建也坦言，門店規模需要動態評估，拓店策略也會循序漸進：“可能開到五千家就已足夠，也可能得超過一萬家。”

他還提出，希望用三年的時間，把美邦的貨品周轉天數控制在50天以內，同時取消季度訂貨會，改為每月開一次。而基于對加盟商的采訪，目前很多美邦店每周都會補貨一次，“動銷差的產品總部會收回，每周都有上新”，快的時候，兩三個月店里的貨品就會“換”一輪。

如果成功搬掉了“周轉”和“動銷”兩座大山，一個品牌很難不成功。周成建解釋：“傳統零售業態有兩大‘卡點’需要解決。一是庫存高，商品周轉難，商品動銷率低——有好貨怕沒貨，有貨又怕賣不出去；二是獲客難，現在線上流量很貴。”

顯而易見，“新零售5.0”的每一舉措，都是奔著解決這些“卡點”問題而設計的：更新品牌和產品定位，是為了動銷和周轉；企業自擔庫存，是為了降低流通環節的庫存風險；創始人做直播，是為了解決線下門店獲客難問題......

記得在采訪周成建時，他就對我們表示，創造切實的銷售額之外，他更希望能夠借直播“喚醒”購買過美邦的數以億計的消費者，“畢竟哪怕重新投入一百億元、兩百億元，也難以再造美邦這樣一個品牌”。

當然，他同樣“喚醒”的還有過去數以千計的加盟商。比如本文提到的劉文將、韓瑞天兩位加盟商，早在千禧年之際就曾是美邦的加盟商。當下，百億元或難以再造一個有國民認知度的品牌，也難以再造一張根基深厚的經銷網。過去幾十年經營沉淀下來的消費者和合作伙伴，其實也是周成建的“二次創業”能迅速打開局面的關鍵。

去年10月，我們曾專訪同樣一度躋身國民品牌行列的“南極人”的創始人張玉祥，張玉祥和周成建這兩位企業家，如今都剛好60歲，都經歷過企業的一輪興衰起伏，如今都開啟了“二次創業”。

雖然創業路徑不同，但這兩位創始人有諸多言論不謀而合，比如：中國有全世界最好的服裝供應鏈，給了國貨們充分的對海外大牌的“平替空間”；再度創業必然選擇“煥新”老品牌，而不是創新品牌。

兩位“服裝老炮”同時間再創業，提出諸多相似的言論，這諸多巧合的背后或許并不是巧合，而是一場共識——被認為是一片“紅海”的中國服裝市場，機遇或許不比挑戰少。