2025 年 2 月，當馮興亞在春節假期中接過廣汽集團董事長一職時，這家老牌車企正被一組冰冷的數據籠罩：2024 年凈利潤暴跌 81.4%，新能源銷量逆勢下滑 17.26%，曾經的 “利潤奶牛” 合資板塊貢獻率腰斬，自主品牌在電動化浪潮中迷失方向。他主導的 “番禺行動” 被視為背水一戰的關鍵，如今百日已過，廣汽的轉型是初現曙光還是仍在迷霧中摸索？

合資借外力止血，卻難掩內生乏力

作為廣汽的傳統優勢領域，合資板塊的衰退曾直接導致集團虧損。馮興亞上任后推行的 “合資 2.0” 戰略，核心是通過外部技術合作快速補短板。廣汽豐田抱緊華為大腿，推出搭載鴻蒙座艙的鉑智 3X，以 10 萬出頭的價格和 “華為加持” 的賣點，五一訂單突破 3.3 萬輛，4 月銷量同比增長 15%，成為合資板塊難得的亮點。但表面的回暖難掩深層隱患：豐田的純電平臺 e-TNGA 技術滯后，智駕系統依賴外部供應商，廣汽在合作中仍處于生產制造的被動角色，恰似 “攢機高手” 卻沒有核心技術專利。

相比之下，廣汽本田的轉型之路更為坎坷。純電 SUV P7 因定價脫離市場預期遇冷，上市即被迫降價 6 萬元，1-4 月累計銷量同比下滑 21.48%，燃油車市場失守與新能源車布局遲緩的雙重壓力，暴露出傳統燃油車思維在電動化時代的水土不服。合資板塊的短期止血，本質仍是 “以市場換技術” 的老路，外方技術輸入與本土化創新的博弈，仍是懸而未決的難題。

自主撕裂式轉型，內耗與突圍并存

自主品牌的重塑是 “番禺行動” 的核心戰場，卻呈現出冰火兩重天的景象。埃安作為曾經的 “網約車王者”，憑借 8.98 萬起的 UT 車型以價換量，4 月銷量同比增長 9.64%，B 端占比從 30% 降至 15%，但低價策略也導致 “性價比標簽” 固化，且宣布進軍增程 / 插混領域后，與傳祺形成直接競爭，集團內部資源爭奪隱憂浮現。

傳祺則成為集團跌幅最大的品牌，1-4 月累計銷量同比下滑 23.8%，插混車型布局晚于競品三年，首款搭載華為智駕的向往 S9 雖在上海車展發布，卻因上市節奏滯后未能挽救頹勢，曾經的 “國民神車” 陷入轉型滯后的困局。高端品牌昊鉑更是舉步維艱，年銷量僅 1.97 萬輛，營銷翻車與技術迭代緩慢使其高端化之路難行。

這場改革的悖論在于，集權化整合試圖避免內耗，卻讓本就反應遲緩的國企機制更難應對市場變化。埃安營銷權收歸集團后，由傳祺總經理統籌管理，看似資源整合，實則可能削弱品牌靈活性；昊鉑與埃安共享渠道，導致高端形象稀釋，暴露出集團在品牌定位上的戰略模糊。

高開低走的智能化，起大早趕晚集

廣汽的智能化布局堪稱 “高開低走”。早在 2019 年就提出向科技型企業轉型，卻在與華為的合作中反復搖擺 —— 從聯合開發到自主研發再到重啟深化合作，白白浪費兩年窗口期，導致城市領航輔助駕駛等功能落地比競品晚 18 個月。如今傳祺接入鴻蒙生態，華望汽車加速落地 “華為智能化 + 廣汽智造” 模式，但首款 30 萬級車型年底才上市，此時頭部品牌已在高階智駕賽道狂飆。

每年科技日發布的全固態電池、無圖智駕等技術，至今未轉化為市場競爭力，ADiGO 智駕系統裝車量不足 5 萬輛，而 “星靈智行” 品牌的 L3/L4 規劃仍停留在紙面。廣汽不是缺乏技術儲備，而是輸在落地效率與戰略定力，當 “科技普惠” 的口號遇上競品 “用戶共創” 的實操，轉型的緊迫感與執行的遲緩形成鮮明反差。

人事震蕩：體制改革的破冰與挑戰

馮興亞的百日改革，人事調整是最顯性的信號：不再兼任傳祺董事長，全球招聘 CMO，中層干部競聘上崗，營銷權收歸集團等舉措，釋放出 “去個人化” 與 “打破鐵飯碗” 的決心。但改革的副作用也逐漸顯現：埃安黨委書記李文英缺乏一線經驗，被質疑 “重生產輕市場”；傳祺總經理黃永強身兼多職導致決策效率下降；研發體系拆分后跨部門協同成本增加，新車開發周期延長。這些問題折射出傳統車企轉型的共性難題 —— 在激活組織活力與保持管理穩定之間，如何找到平衡點？

車友觀察：轉型是場馬拉松，廣汽剛跑完“百米”

百日改革，廣汽在合資板塊止住了部分出血，在自主板塊邁出了調整步伐，在智能化領域重啟了合作進程，但遠未觸及轉型的核心命題：合資板塊如何從 “技術輸入” 轉向 “聯合開發”？自主品牌如何避免內耗形成協同效應？智能化戰略如何從 “技術展示” 轉化為 “用戶價值”？

馮興亞曾說：“番禺行動是一場基因革命。” 但基因的蛻變需要時間，更需要打破既有利益格局的勇氣。如今的廣汽，就像一位剛開始健身的 “中年跑者”，雖然換上了新裝備、制定了訓練計劃，但能否在新能源淘汰賽中堅持到最后，取決于接下來兩年能否將改革措施轉化為組織能力 —— 從產品定義到供應鏈響應，從技術落地方案到用戶運營邏輯，都需要脫胎換骨的改變。

市場從不相信 “情懷”，只認實力。廣汽的轉型之路，才剛剛開始。