在大字報與小作文交替、補貼與紅包遍地的紛飛戰火中，美團交出了一份堪稱扎實的財報。

今年一季度，美團實現營收886億，較市場預期高出10億左右。

美團的穩定不難理解，一方面，由核心本地商業構成的基本盤保持穩定增速，在到家與到店業務的協同效應下貢獻出了不俗的增長；另一方面，國內市場的美團閃購，海外市場的外賣業務，都已是美團財報中不可忽視的增長點。

四月才正式打響的外賣大戰，對一季報的影響也相對有限。眼見京東、阿里等平臺重注投入，消費者在個位數喝奶茶的時代紅利里深刻感受著本地生活市場的焦灼，美團CEO王興也在業績會上明確表示：“低質低價的內卷式競爭不可持續，將采取一切必要措施贏得比賽。”

上一次有此激烈戰況，還是前兩年電商行業的低價大戰。只是，無論是當時殺到眼紅的電商平臺，還是今天的本地生活市場，都在一件事上達成了共識：

增長不是卷出來的，長期投入與系統能力才是關鍵。

穩固的基本盤

今年一季報出爐，美團的新業務經營虧損22.7億元，往前數兩年，其單季虧損分別是27.57億與51.93億。

降本減虧是過去兩年新業務板塊的主線，其經營虧損率從30.98%一路走低，從牙縫里為美團省下更多利潤空間。今年Q1，新業務經營虧損率來到10.23%，屬于穩定發揮之列。

尤其值得注意的是，一季度，正值美團國際化業務Keeta在沙特迅猛開城拓區時期，Keeta在沙特已經覆蓋所有百萬人口以上城市。但一季度新業務依然實現了同比繼續減虧。可見Keeta財務成本控制的很不錯，并非靠傳統的補貼燒錢獲取市場，更多還是靠技術、產品和運營模式上的優勢。

核心本地商業主要由到店、到家（外賣）和閃購構成，三大業務各自澆注滾燙鐵水，共同構成美團在本地生活市場的護城河，一季度的效率提升，也得益于業務間的協同加強。

作為本輪行業混戰的主戰場，外賣業務是美團強化協同能力的起點。美團基于對本地生活競爭基本面的理解，在上季度著重激活了消費者、商家與騎手這三大平臺支柱。

在供需兩端，美團解法為劃分場景來匹配多樣化的需求。具體表現為，通過“神搶手”、“品牌衛星店”等方式，適配追求性價比的場景。

針對品質消費需求，美團通過AI選址、流量支持等方式，來號召品牌開衛星店，既幫助了品牌實現低成本擴張，也讓用戶吃得更放心。截至目前，已有480個品牌開設3000家高品質衛星店。

面對中間環節即騎手群體，美團選擇福利與收入兩手抓。自2022年7月以來，美團就已投入15多億資金，來幫騎手購買職業傷害保險；今年5月，南通、福建等騎手，也如愿拿到了首批養老保險補貼，并承諾逐步將試點人群提高至百萬。

收入是一個更直觀的指標，目前，北上等一線城市的高頻騎手月薪已超萬元。

三邊網絡的繁榮共同保障了美團平臺生態的活力，而在單一業務內部的協同以外，美團還不遺余力地打通到家外賣與到店酒旅兩大業務板塊，讓協同效應擴大到整個核心本地商業生態。

早在去年，美團就通過組織變革，讓戰績可查的王莆中統管兩大業務，并借助神會員激發出到店酒旅的活力，去年三季度，到店酒旅年度活躍用戶一舉突破歷史新高。

今年，美團在神會員的基礎上，推出了整體性的會員權益，覆蓋吃、住、行、游、娛、購、醫等全生活場景，讓用戶體驗到花一遍的錢、攢兩邊積分的效果。

平臺交易密度與經營效率也由此提升，據財報披露，美團一季度用戶粘性變強，尤其是中高頻用戶的購買頻次提升顯著。

從結果來看，協同效應達成了“量次齊升”的效果，不僅幫美團擴大了用戶基數，還增加了用戶復購頻率。

當強勢業務內部與業務間的協同作業，保障了美團基本盤的穩中有升，美團從中積累的業務能力與核心資產，也在助推平臺向外延伸場景，尋找更多增量。

明確的增長極

今年4月，當整個香港沉浸在復活節的假期氛圍時，英國外賣平臺Deliveroo卻提前謝幕，標志性的綠色袋鼠標志，正式從港人的日常生活中退場。

Deliveroo在香港已經服務了9年，敗走香港的背后，除了自身運營能力問題，與一張名為Keeta的新面孔有關。Keeta是美團推出的全新外賣平臺，承擔著美團在海外攻城略地的重任。

2023年5月，美團將香港選為第一站，Keeta用時10個月就以44%的訂單量份額成為當地新晉外賣王[3]。

對于有志全球的互聯網公司而言，外賣出海并不是新鮮事，滴滴早年進軍過巴西市場，Uber也曾試水香港，但前者努力四年未果，于今年卷土重來，后者在港五年，最終也沒抗住成本與競爭壓力。

“換個地方送外賣”的難度遠比想象中更大。外賣業務本身是一個系統工程，既要在線下組織一套重資產的運力系統，又要在線上搭建一套數字化解決方案，同時由于本地生活的區域性特征，每開一城都要從頭做地推與本地化調整。

美團的優勢在于構筑在國內市場份額之上的系統化解決方案。當其他品牌仍在摸索前行時，Keeta已率先將美團外賣的經驗一鍵遷移到了海外。

繼香港之后，Keeta已陸續進入了沙特、巴西等地，并取得了不俗的成績。今年1月，Keeta在沙特蘋果應用商店下載量達360萬次，位居免費榜第一，兩個月后，媒體報道Keeta榮登沙特前三大外賣平臺，整體用時僅4個月。

如果說Keeta在海外市場的成功，是將一套經驗體系做橫向的地域延展，那么閃購業務在國內市場的崛起，就是圍繞成熟的業務板塊做縱向的深入挖掘。

今年4月作為全新獨立品牌發布的“閃購”業務，始于美團高頻帶低頻的祖傳打法。在送飯一事上拿下七成份額后，美團將外賣到家的邊界從早期的買菜、送花、送酒等日常高頻場景，擴展到數碼3C、家電等高客單價、高附加值的領域。

閃電倉的模式創新與品牌商家的加速入駐，豐富平臺商品供給的同時，也滿足了用戶對于多快好省的消費需求。至今年一季度，美團閃購累計交易用戶數突破5億，其中90后年輕消費者占比三分之二[2]；訂單量也隨之井噴，美團非餐飲即時零售日單量超1800萬單，訂單增速超過60%[4]。

前段時間業績會上，美團管理層專門提到，已有用戶開始在美團上買冰箱、洗衣機等大家電。

不論是Keeta持續在海外開疆拓土，還是閃購在國內遍地開花，都是美團圍繞自身能力邊界做延伸的結果，而這些不斷涌現的增長點，都是美團用過往多年的投入換來的。

美團反內卷：低價競爭不可持續

一季報電話會上，王興正式回應了分析師關于市場競爭的詢問：

在過去十多年，美團始終面臨激烈競爭，并在競爭中變得更強大。中國外賣行業已經進入新的發展階段，外賣平臺和商戶都不應回到很多年前依靠激進補貼驅動的競爭模式。低質低價的“內卷式”競爭，長期來看不可持續。

作為千團大戰僅存的兩枚活化石之一，美團是一個不折不扣的勞模型玩家，隔壁電商平臺好歹還有過幾年太平日子，美團的家門口卻站著流水的挑戰者。

早年千團大戰，美團后來居上趕超餓了么、吞并大眾點評；后來阿里收購餓了么，又攜重金返場與美團正面對峙；爾后一眾內容平臺靠流量跨界，抖音、視頻號、小紅書都想從中分一杯羹。

層出不窮的競爭者，與本地生活市場的進入門檻有關。千團大戰完成了用戶與商戶兩端的市場教育，作為中間人的平臺只需以流量為剛剛就能撬動供需兩側，即使是重資產投入的餐飲外賣，也有順豐、達達等社會化運力的輔助。

然而，流水的玩家與鐵打的美團都在驗證一個事實：在本地生活市場，能做、做好與做長久是三件事。

久攻不下的外賣市場就是一個例子。經驗豐富的餓了么背靠阿里，和美團的市場份額從四六開打到三七開；借道第三方運力的抖音外賣進展不順，戰略收縮主攻到店；手握達達配送網絡的京東也在切入外賣業務之初遭遇配送延遲問題。

本地化、區域性和即時性等特點，決定了本地生活是一個上限遠高于起點，且需要長期投入的行業，難以復刻互聯網行業所熟知的閃電式奇襲，“燒錢換增長”也遠不是行業的最終解法，無論是長跑多年的美團、餓了么還是新近切入的京東都深知這一點。

這也是為什么美團堅持以長期、持續的投入來應對不斷出現的新玩家與隨之而來的新挑戰，比如加大科技投入與應用，以提高經營效率，促進平臺生態健康發展，最終推動整個行業走向繁榮。

無人機就是其中之一，美團已獲得了迪拜民航局頒發的BVLOS無人機配送商業運營資質證書，完成了無人機全球化運營的第一步。

除了硬件投入，軟件系統的優化也在改善平臺生態。比如美團通過算法公開、上線“防疲勞”、“超時罰款改扣分”等一系列舉措，來保證騎手群體得到充分休息的同時，依然能相對良好的勞動回報。

在商家側，美團通過弱化流量推薦，精簡營銷活動等工具，鼓勵商家走出“內卷式”競爭，使其能有更多的資源、精力能夠用于提高產品與服務。

結果誠如王興所說，美團基于長期主義的持續投入，使其在過往的多次市場競爭中始終占據本地生活頭部平臺的位置，其在本地生活市場建立的業務體系與多年積累的經驗資產，最終構成了一道難以快速超越的屏障。

這是美團的核心競爭力所在，也是反內卷浪潮席卷之際，整個行業終將選擇的參考答案。

作者：嚴張攀

編輯：包志遠

責任編輯：嚴張攀

參考資料

[1] 美團財報

[2] 美團2025年一季度電話會紀要

[3] 美團KeeTa已成香港第一大外賣平臺，單量份額達44%，南方都市報

[4] 美團2025年Q1財報：健康發展，一起更好，美團Meituan