松鮮鮮的成長(zhǎng)之路并非一帆風(fēng)順，經(jīng)歷了多次波折與挑戰(zhàn)。2021年，創(chuàng)始人易子涵賣掉房產(chǎn)，籌集2000萬(wàn)元與多家MCN機(jī)構(gòu)合作直播帶貨、然而由于對(duì)方未能履約，企業(yè)一度瀕臨倒閉。面對(duì)困境，易子涵親自帶隊(duì)，與達(dá)人直接合作，重建銷售渠道。經(jīng)過(guò)不懈努力，2023年，松鮮鮮在抖音調(diào)味品類目、天貓雞精類目和京東雞精類目均位居第一，年銷售額突破8億元。

然而，隨著市場(chǎng)上同類產(chǎn)品增多，競(jìng)爭(zhēng)加劇，松鮮鮮開(kāi)始面臨更多問(wèn)題：如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位？如何持續(xù)創(chuàng)新，滿足消費(fèi)者不斷變化的需求？

松鮮鮮創(chuàng)始人兼CEO易子涵

在5月8日舉辦的“FBIF2025食品飲料創(chuàng)新論壇及FBIF食品創(chuàng)新展”上，松鮮鮮創(chuàng)始人兼CEO易子涵在foodtalks沙龍深入分享了松鮮鮮在波折中“自救”的策略，以及她作為企業(yè)管理者在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)的思考與成長(zhǎng)。

01
波折中的初心堅(jiān)守：

15年“健康”堅(jiān)守和7年磨一劍

主持人：今天我們要探討的是松鮮鮮在波折中展現(xiàn)的自救與倔強(qiáng)精神，這確實(shí)是個(gè)充滿故事性的話題。那么我想具體了解一下：這些波折具體指哪些關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)？在您看來(lái)，推動(dòng)松鮮鮮發(fā)展到今天的重要里程碑有哪些？

易子涵：這本質(zhì)上是一場(chǎng)關(guān)于初心的修行。我的起點(diǎn)并不高——大專畢業(yè)，沒(méi)有大廠背景，全憑一腔熱血——就是想傳播健康理念，做真正健康的食品。2011年從擺地?cái)傎u健康食品開(kāi)始，我經(jīng)歷過(guò)開(kāi)餐廳、做微商等多次嘗試。這15年里，我經(jīng)歷了五次創(chuàng)業(yè)，其中三次完全失敗倒閉。現(xiàn)在的松鮮鮮是我們2021年創(chuàng)立的品牌，專注于調(diào)味品賽道。僅第一年，我們就虧損了近2000萬(wàn)。

每一次失敗都讓我更清晰地認(rèn)識(shí)到：健康食品必須解決真實(shí)痛點(diǎn)。這15年來(lái)，我始終堅(jiān)持在“零添加、零糖、健康減鈉” 這些方向上深耕，不斷思考：比如如何解決高血壓?jiǎn)栴}？如何解決糖尿病問(wèn)題？如何解決相關(guān)的伴生疾病？我的核心目標(biāo)始終是：通過(guò)改變飲食的源頭，讓健康的人遠(yuǎn)離這些疾病，讓已患病的人通過(guò)飲食調(diào)整，逐漸改善健康狀況，甚至走向康復(fù)。這就是我15年創(chuàng)業(yè)路上，從未改變的初心。

主持人：過(guò)去松茸作為高端食材，有很強(qiáng)的季節(jié)性與地域性。是什么樣的靈感，讓您大膽選擇松茸并挖掘其潛力，尤其從調(diào)味料這個(gè)維度。這背后究竟有著怎樣的考量？

易子涵：這或許要從我的成長(zhǎng)經(jīng)歷說(shuō)起。我出生在四川都江堰青城山腳下，8歲起在姐姐姐夫開(kāi)的高端農(nóng)家樂(lè)接觸野生食材。因此，從小我便接觸到松茸、青岡菌、牛肝菌等各類珍稀山貨，也因此對(duì)食材本味產(chǎn)生了特殊的敏感度，培養(yǎng)了“一口辨調(diào)料”的敏銳味覺(jué)，可以說(shuō)在任何餐廳用餐，只需嘗一口，便能辨別菜品中添加的調(diào)料，甚至能精準(zhǔn)判斷增減什么成分會(huì)讓味道更完美。

這種對(duì)食材的敏銳感知，成為我創(chuàng)業(yè)的底層邏輯。2012年，在擺地?cái)偡e累了第一筆資金后，我開(kāi)了一家主打“零添加”的素食餐廳——不用味精、雞精、精制油，拒絕反式脂肪酸與轉(zhuǎn)基因食材。但難題隨之而來(lái)：如何在健康前提下實(shí)現(xiàn)提鮮？于是我們開(kāi)始嘗試用腰果醬、花生醬、菌菇粉等天然食材替代化學(xué)調(diào)味品，松茸調(diào)味粉的雛形就逐漸誕生了。然而，早期的菌菇粉存在明顯缺陷：顆粒粗大不易溶解，撒在菜品上會(huì)留下黑點(diǎn)，影響賣相，夏季還容易受潮結(jié)塊。

為解決這些問(wèn)題，我們從2012年起開(kāi)啟了長(zhǎng)達(dá)7年的研發(fā)之路——反復(fù)調(diào)整配方比例，測(cè)試不同研磨工藝對(duì)可溶性的影響，通過(guò)上萬(wàn)次上機(jī)實(shí)驗(yàn)優(yōu)化防潮性能。最難的是堅(jiān)持“零添加劑”原則：不使用抗結(jié)劑，就只能通過(guò)物理工藝改良粉質(zhì)結(jié)構(gòu)；為保留松茸的天然鮮味，需精準(zhǔn)控制低溫烘焙時(shí)長(zhǎng)。直到第七年，第一瓶兼具溶解性、鮮味與穩(wěn)定性的松茸調(diào)味料才正式面世。這段“死磕”的歷程，與其說(shuō)是商業(yè)選擇，不如說(shuō)是一個(gè)被食材滋養(yǎng)長(zhǎng)大的人，對(duì)“本味健康”的執(zhí)念。

主持人：現(xiàn)在的市場(chǎng)很多都是爆品的思維，比如選擇一個(gè)爆品就去跟隨，而您選擇用7年研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品。您是如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)？

易子涵：如果以現(xiàn)代商業(yè)思維衡量，創(chuàng)業(yè)應(yīng)該先瞄準(zhǔn)熱門賽道，再切入細(xì)分品類——這是效率最優(yōu)的選擇，卻并不是我的使命和初心。我的初心是做健康食品——即便某個(gè)領(lǐng)域利潤(rùn)再高，只要背離“利他”原則，我都不會(huì)涉足。

這個(gè)使命，讓我在創(chuàng)業(yè)初期完全脫離商業(yè)邏輯：沒(méi)有賽道分析，沒(méi)有競(jìng)品調(diào)研，只想著如何把“健康飲食”落地。因?yàn)榧依镩_(kāi)過(guò)餐廳，便從餐飲起步；當(dāng)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)調(diào)味品的健康隱患，就一門心思研發(fā)替代方案；餐廳倒閉后，又跟著用戶需求轉(zhuǎn)戰(zhàn)社交電商、淘寶、公眾號(hào)......每一步轉(zhuǎn)型都不是追逐流量紅利，而是哪里有用戶需要健康產(chǎn)品，我們就往哪里去。

這種“需求驅(qū)動(dòng)”的邏輯，與行業(yè)慣用的“競(jìng)品跟隨”截然不同。我們從不盯著同行爆款跟風(fēng)模仿，而是聚焦那些未被滿足的剛性需求。

中國(guó)3億高血壓患者需要低鈉食品，1.2億糖尿病人需要零糖解決方案，這些真實(shí)存在的健康痛點(diǎn)，才是我們的“賽道”。當(dāng)我們深入研究疾病與飲食的關(guān)聯(lián)，反向開(kāi)發(fā)解決方案時(shí)，產(chǎn)品邏輯便自然清晰——不是復(fù)制別人的成功，而是創(chuàng)造真正解決問(wèn)題的價(jià)值。正如我始終堅(jiān)信的：跟隨策略或許能短期獲利，但只有直面未被解決的需求，才能在行業(yè)中建立不可替代的坐標(biāo)。畢竟，商業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)不是模仿，而是對(duì)用戶真實(shí)需求的深度回應(yīng)。

02

從產(chǎn)品力、內(nèi)容力到組織力

松鮮鮮的長(zhǎng)期主義破局

主持人：松鮮鮮的團(tuán)隊(duì)可以說(shuō)完整經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化的周期，在平臺(tái)迭代的浪潮中起起伏伏。您認(rèn)為在這個(gè)過(guò)程中，做好這件事始終不變的核心點(diǎn)是什么？

易子涵：我認(rèn)為，首先最核心的不變是產(chǎn)品力。我們的公司價(jià)值觀是謙遜、真誠(chéng)、堅(jiān)持利他，而產(chǎn)品力的核心就在于是否真正踐行這些價(jià)值觀——比如我們的松茸產(chǎn)品是否真材實(shí)料，有沒(méi)有像市場(chǎng)上90%的仿品那樣虛假宣稱；比如我們的調(diào)味料是否真的零添加味精，這些無(wú)法完全靠數(shù)據(jù)檢測(cè)的細(xì)節(jié)，靠的全是良心和初心。

產(chǎn)品永遠(yuǎn)是第一位的。短期來(lái)看，好產(chǎn)品可能被流量埋沒(méi)，但劣質(zhì)產(chǎn)品即便靠營(yíng)銷跑贏一時(shí)，終將被市場(chǎng)淘汰。

其次是內(nèi)容能力——好酒也怕巷子深，必須讓用戶感知到產(chǎn)品的價(jià)值。比如今年三四月份，競(jìng)品誣陷我們的玉米醬粉不可食用、松茸調(diào)味料用味精工業(yè)廢棄物制成，甚至花數(shù)百萬(wàn)雇博主抹黑。

如果沒(méi)有內(nèi)容能力，我們根本無(wú)力自救。但我們通過(guò)連續(xù)三天的直播直面用戶，用事實(shí)拆解謠言，同時(shí)發(fā)出律師函迫使對(duì)方刪稿。這件事讓我深刻意識(shí)到：當(dāng)行業(yè)存在惡意競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，內(nèi)容不僅是傳播工具，更是品牌的護(hù)城河——它能讓真實(shí)的初心和產(chǎn)品力穿透輿論迷霧，避免讓好產(chǎn)品被謠言淹沒(méi)。

主持人：那么，您認(rèn)為什么是一個(gè)好的內(nèi)容能力呢？

易子涵：我認(rèn)為，好的內(nèi)容始終要圍繞用戶需求展開(kāi)。在我們的培訓(xùn)體系中，核心方法論是“人群痛點(diǎn)+場(chǎng)景痛點(diǎn)”——先精準(zhǔn)識(shí)別不同人群在特定場(chǎng)景下的需求，再提供對(duì)應(yīng)的解決方案。比如，人只有在饑餓時(shí)才會(huì)想起點(diǎn)外賣，只有被雨淋時(shí)才會(huì)意識(shí)到需要傘，這就是“場(chǎng)景觸發(fā)需求”的邏輯。

我們創(chuàng)作內(nèi)容的底層邏輯，就是通過(guò)場(chǎng)景化敘事讓用戶產(chǎn)生共鳴，讓他們?cè)谔囟〞r(shí)刻第一個(gè)聯(lián)想到松鮮鮮——不是記住某個(gè)品牌，而是記住“當(dāng)我需要健康調(diào)味時(shí)，松鮮鮮是首選”。

當(dāng)下很多內(nèi)容被流量裹挾，陷入“平臺(tái)跟風(fēng)”的怪圈。但我們認(rèn)為，流量與內(nèi)容并非非此即彼的對(duì)立關(guān)系，而是品牌的“一體兩面”。

在松鮮鮮，我們將內(nèi)容運(yùn)營(yíng)拆分為兩大板塊。一是品牌中心：專注品牌調(diào)性與心智建設(shè)，產(chǎn)出傳遞價(jià)值觀的內(nèi)容，如健康飲食理念、食材溯源故事，目標(biāo)是在用戶心中建立“松鮮鮮=安心調(diào)味”的認(rèn)知。這類內(nèi)容側(cè)重長(zhǎng)線曝光，不追求即時(shí)轉(zhuǎn)化，而是通過(guò)持續(xù)滲透塑造品牌信任感。

二是商業(yè)部門：負(fù)責(zé)抖音、小紅書(shū)等平臺(tái)的流量運(yùn)營(yíng)，內(nèi)容更聚焦銷售轉(zhuǎn)化，如產(chǎn)品試用測(cè)評(píng)、限時(shí)優(yōu)惠活動(dòng)，需直接為ROI負(fù)責(zé)。

之所以堅(jiān)持“雙軌并行”，是因?yàn)閱我灰蕾嚵髁繒?huì)導(dǎo)致品牌淪為“流量品”，一旦投放停止就會(huì)迅速衰減；而僅有內(nèi)容沒(méi)有流量支撐，則難以觸達(dá)足夠用戶。

我們的策略是用品牌內(nèi)容沉淀用戶心智，用商業(yè)內(nèi)容激活短期轉(zhuǎn)化，讓“安心調(diào)味”的品牌定位既觸達(dá)新客，又留住復(fù)購(gòu)。比如小紅書(shū)的品牌部門會(huì)發(fā)布“零添加調(diào)味品的24小時(shí)”這類調(diào)性內(nèi)容，商業(yè)部門則側(cè)重“寶媽廚房必備的松鮮鮮食譜”這類實(shí)用內(nèi)容，兩者協(xié)同覆蓋不同需求層級(jí)的用戶。

這種分工的本質(zhì)，是讓品牌在“流量浪潮”中保持清醒——我們不做隨波逐流的跟風(fēng)者，而是通過(guò)內(nèi)容構(gòu)建不可替代的價(jià)值錨點(diǎn)：當(dāng)用戶想到健康調(diào)味時(shí)，松鮮鮮不僅是一個(gè)選項(xiàng)，更是一種信任符號(hào)。

主持人：在您的分享中，我注意到松鮮鮮背后有一個(gè)強(qiáng)大的組織支撐，無(wú)論是組織搭建、戰(zhàn)略落地還是團(tuán)隊(duì)建設(shè)都頗具章法。您認(rèn)為組織的核心使命是什么？在搭建團(tuán)隊(duì)時(shí)，為何選擇“重投入”模式？能否分享一下您的底層邏輯？

易子涵：把組織做得“重”一點(diǎn)，這個(gè)觀點(diǎn)雖然和很多人的思路相反，但在如今流量越來(lái)越難獲取的當(dāng)下，組織能力就顯得格外重要。比如我們自己拍一條TVC成本只需要5萬(wàn)，如果外包給專業(yè)公司得100萬(wàn)起步。抖音代運(yùn)營(yíng)也一樣，DP公司不管你盈虧都要抽成，成本太高。所以我們?cè)缙谕獍臉I(yè)務(wù)后來(lái)全收歸內(nèi)部了。

其實(shí)我創(chuàng)業(yè)15年，2021年前更多是研發(fā)和文案能力強(qiáng)，在組織管理上不算專業(yè)。后來(lái)我請(qǐng)了幾位優(yōu)秀高管，跟他們學(xué)習(xí)績(jī)效搭建、人才梯隊(duì)、薪酬體系等管理知識(shí)。雖然他們陸續(xù)離職了，但我把他們教的東西學(xué)到手后，發(fā)現(xiàn)光我一個(gè)人會(huì)不行，得讓高管團(tuán)隊(duì)都掌握。但當(dāng)時(shí)我們的高管都是草根出身，沒(méi)大廠背景也沒(méi)高學(xué)歷，我就把學(xué)到的管理知識(shí)做成腦圖、錄成視頻，從2022年開(kāi)始一點(diǎn)點(diǎn)培訓(xùn)他們。

后來(lái)我發(fā)現(xiàn)光靠這些還不夠，又把MBA課程轉(zhuǎn)化成適合我們的內(nèi)部課件，加入大量實(shí)戰(zhàn)案例，形成了上百節(jié)的培訓(xùn)體系。從運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容到產(chǎn)品、審美，甚至招人怎么看MBTI、不同崗位適合什么性格的人，都有標(biāo)準(zhǔn)化課件。現(xiàn)在新人來(lái)了先學(xué)習(xí)，直到具備我80%的能力，能獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。

我們品牌費(fèi)用只占2%，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也不高，大部分都是產(chǎn)品成本。雖然我們產(chǎn)品賣得比普通品牌貴3倍，但原材料成本真的高，我們不想靠高定倍率和投流賺錢，只能把產(chǎn)品做好，靠組織能力省錢。

早在2021年，我們就布局了線下渠道，現(xiàn)在線上線下銷售五五開(kāi)。今年抖音流量不行了，但我們線下有20萬(wàn)終端，還在擴(kuò)張。我見(jiàn)過(guò)太多依賴單一渠道的品牌，流量一掉量就暴跌。所以從一開(kāi)始，我們就注重戰(zhàn)略思維培訓(xùn)，不把雞蛋放在一個(gè)籃子里。

主持人：把組織做“重”的公司，內(nèi)心都有個(gè)篤定的預(yù)期，認(rèn)為業(yè)務(wù)能持續(xù)增長(zhǎng)，才會(huì)擴(kuò)充組織規(guī)模，為后續(xù)發(fā)展做足儲(chǔ)備。就松鮮鮮而言，您覺(jué)得所在賽道有著怎樣的增長(zhǎng)空間、趨勢(shì)和機(jī)會(huì)，讓您不惜成本，也要打造如此堅(jiān)實(shí)的組織架構(gòu)呢？

易子涵：其實(shí)并沒(méi)有“不惜成本”，反而我們實(shí)現(xiàn)了“零貨幣成本”——所有培訓(xùn)課件都由我和高管團(tuán)隊(duì)自主開(kāi)發(fā)。比如我擅長(zhǎng)內(nèi)容創(chuàng)作，就把經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)課程；運(yùn)營(yíng)總監(jiān)則將實(shí)戰(zhàn)方法論提煉成教學(xué)案例。整個(gè)過(guò)程最大的投入是時(shí)間成本，而我們選擇利用晚間集體學(xué)習(xí)，甚至?xí)峁┩聿停尦砷L(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)聚合并行。

這種學(xué)習(xí)完全基于自驅(qū)力。公司設(shè)計(jì)了清晰的晉升體系：完成指定課程、通過(guò)能力考核即可獲得職級(jí)提升與薪資增長(zhǎng)；經(jīng)理級(jí)可獲期權(quán)，總監(jiān)級(jí)可享股權(quán)。這讓員工意識(shí)到，每一次學(xué)習(xí)都是在為自己的職業(yè)發(fā)展和財(cái)富積累投資——他們會(huì)主動(dòng)索要培訓(xùn)資料，而非被動(dòng)接受。當(dāng)成長(zhǎng)與個(gè)人利益深度綁定，管理體系就形成了良性閉環(huán)。

本質(zhì)上，產(chǎn)品研發(fā)的核心是洞察用戶需求，而組織管理的核心則是洞察員工需求。兩者的底層邏輯相通：只有精準(zhǔn)把握“人”的訴求，無(wú)論是用戶對(duì)健康的追求，還是員工對(duì)成長(zhǎng)的渴望，才能讓品牌與團(tuán)隊(duì)真正實(shí)現(xiàn)自驅(qū)動(dòng)發(fā)展。

主持人：如今您會(huì)把松鮮鮮歸為哪個(gè)賽道？我們?cè)撊绾味ㄎ蛔陨恚咳艟劢拐{(diào)味品領(lǐng)域，是否會(huì)面臨賽道狹窄、天花板低、品類拓展受限、增長(zhǎng)空間不足等問(wèn)題？

易子涵：我們始終將松鮮鮮定位為健康調(diào)味品品牌——這個(gè)賽道的核心不是“調(diào)味”，而是“減法”：拒絕添加劑、高鈉、蔗糖、反式脂肪酸、轉(zhuǎn)基因成分，只做對(duì)身體無(wú)害的本味調(diào)味。

我很清楚行業(yè)的天花板：從2021到2024年，我們保持著每年三倍增長(zhǎng)，但2024年后增速放緩至20%-50%。這再正常不過(guò)——健康調(diào)味不是資本催生的風(fēng)口，而是需要時(shí)間沉淀的長(zhǎng)期主義。

對(duì)我而言，創(chuàng)業(yè)的驅(qū)動(dòng)力不是財(cái)富數(shù)字，而是修行人的“福報(bào)觀”。松鮮鮮始終堅(jiān)持做好“健康新國(guó)貨”。我們堅(jiān)信，真正的國(guó)貨不應(yīng)只是貼上“本土制造”的標(biāo)簽，更要在成分、工藝、理念上踐行健康價(jià)值。健康不是營(yíng)銷概念，而是真材實(shí)料的長(zhǎng)期主義。我們期待更多中國(guó)品牌加入“健康新國(guó)貨”的行列——不是跟風(fēng)蹭熱度，而是沉下心解決用戶真實(shí)痛點(diǎn)。當(dāng)你用真材實(shí)料做產(chǎn)品，不為短期利益妥協(xié)，看似“吃虧”的選擇，實(shí)則在積累無(wú)形的信任資產(chǎn)。這種信任，比任何流量都更珍貴。

過(guò)去15年，三次創(chuàng)業(yè)失敗、累計(jì)虧損數(shù)千萬(wàn)，我仍堅(jiān)持至今，正是因?yàn)橄嘈拧耙蚬喕亍保嚎科垓_賺的錢，早晚會(huì)以其他形式流失；而真正利他的事業(yè)，即便短期難見(jiàn)回報(bào)，也會(huì)在未來(lái)某一刻展現(xiàn)它的價(jià)值。現(xiàn)在的我，晚上能睡好覺(jué)——不用擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)檢、不用焦慮稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這種心安，是比利潤(rùn)更重要的“財(cái)富”。

至于增長(zhǎng)焦慮，我早已放下。如果有一天松鮮鮮的調(diào)味品業(yè)務(wù)觸及天花板，我們就拓展健康食品新領(lǐng)域。甚至我還有個(gè)理想：未來(lái)打造一所零學(xué)費(fèi)的商學(xué)院，把15年踩過(guò)的坑、總結(jié)的方法論，無(wú)償分享給同樣有初心的創(chuàng)業(yè)者——當(dāng)然，門檻只有一個(gè)：必須把“利他”放在首位。當(dāng)商業(yè)回歸本質(zhì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正的“財(cái)富”從來(lái)不是賬戶上的數(shù)字，而是你照亮了多少人的生活。這種自洽帶來(lái)的快樂(lè)與從容，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)追逐增速的焦慮。

03

海外布局：

從華人餐桌到全球健康共識(shí)

主持人：目前松鮮鮮主要聚焦國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在海外市場(chǎng)有布局嗎？您認(rèn)為，像松茸這樣的中式食材調(diào)味品，在西方社會(huì)會(huì)面臨怎樣的接受度？目前是否需要投入較高的教育成本來(lái)推廣？

易子涵：我們已初步布局海外市場(chǎng)，目前除非洲、東南亞部分地區(qū)外，產(chǎn)品已進(jìn)入歐美、日韓等發(fā)達(dá)國(guó)家的華人超市。現(xiàn)階段客群以海外華人為核心，他們通過(guò)國(guó)內(nèi)社交媒體。如抖音等，提前了解品牌，形成定向購(gòu)買，因此我們還沒(méi)有大規(guī)模啟動(dòng)當(dāng)?shù)赜脩艚逃?/p>

從市場(chǎng)反饋看，由于海外華人普遍收入水平較高，對(duì)健康食品的支付意愿更強(qiáng)，而松鮮鮮的定價(jià)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)屬于高性價(jià)比選擇。作為中式健康調(diào)味品，松鮮鮮承載著“家鄉(xiāng)味道”的情感價(jià)值，容易引發(fā)華人消費(fèi)者的文化認(rèn)同。與此同時(shí)，無(wú)添加劑、低鈉等健康屬性不僅契合國(guó)內(nèi)消費(fèi)趨勢(shì)，在全球健康飲食浪潮下也具備通用性，未來(lái)有望突破華人圈層。

我們短期以華人市場(chǎng)為根基，中長(zhǎng)期會(huì)逐步拓展當(dāng)?shù)刂髁飨M(fèi)者。我們注意到全球消費(fèi)者對(duì)“清潔標(biāo)簽”的關(guān)注持續(xù)上升，松鮮鮮“零添加、真食材”的產(chǎn)品特性可直接對(duì)接這一需求。用松茸鮮味替代傳統(tǒng)味精，既符合減鹽減糖趨勢(shì)，又能為西式料理提供新的風(fēng)味靈感，可通過(guò)本土化菜譜研發(fā)、廚師合作等場(chǎng)景滲透。

由于國(guó)際化市場(chǎng)存在文化差異的挑戰(zhàn)，這需要我們對(duì)不同市場(chǎng)調(diào)整傳播策略，比如在歐美強(qiáng)調(diào)“植物基鮮味”“東方食材的自然力量”，在日韓突出“亞洲飲食同源性”等，降低文化理解門檻。

目前海外用戶已通過(guò)內(nèi)容平臺(tái)形成自發(fā)認(rèn)知，這為后續(xù)教育奠定了基礎(chǔ)。下一步會(huì)結(jié)合當(dāng)?shù)厣缑綘I(yíng)銷、線下體驗(yàn)活動(dòng)等，逐步建立品牌認(rèn)知，而不是單純依賴“華人濾鏡”。

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小結(jié)

從擺地?cái)偟饺虿季郑鬃雍墓适聸](méi)有“開(kāi)掛”劇本，只有普通人的倔強(qiáng)與堅(jiān)持。在“快商業(yè)”時(shí)代，松鮮鮮用7年磨一劍的耐心、自建團(tuán)隊(duì)的“笨功夫”，詮釋了另一種可能：真正的商業(yè)價(jià)值，從來(lái)不是流量泡沫，而是腳踏實(shí)地解決問(wèn)題的誠(chéng)意。或許正如《舌尖上的中國(guó)》所言："高端的食材需要時(shí)間沉淀"，而真正的品牌，又何嘗不是如此？