86 歲，沒有家不休息，在創始人時代堅持經理人模式。

文丨曾夢龍

制圖丨黃幀昕

拉姆·查蘭（Ram Charan）86 歲了，但他的生活方式 60 年來幾乎沒變。他以酒店和飛機為家，在世界各國間穿梭，很少長久停留某地。他的衣服和生活用品都靠快遞來回寄送。當他回到酒店，門童會說 “歡迎回家”。他從不休息，通常一周 7 天，每天工作 15 個小時。他每天都與領導者交談，既有高層領導，也有中低層領導。他沒有結婚，也沒有孩子，買了個房子，但根本沒有去住過，甚至自己說不一定能找得到它。解決客戶問題和學習新鮮事物是他一生快樂的源泉。

“希望在我死之前，這種生活方式都能繼續下去。” 查蘭 2024 年 11 月通過視頻對《晚點 LatePost》說。

全球化工巨頭杜邦公司的原 CEO 兼董事長杰克·科洛爾（Jack Krol）稱查蘭為 “怪異的存在”（strange existence）。“他會在周日早上 9 點出現在我家里，我們可能會聊上三四個小時，然后他就突然消失了”，科洛爾回憶，“只要你約他見面，他隨時都會出現。生意就是他生活的全部”。

花旗銀行原 CEO 約翰·里德（John Reed）說查蘭是 “真正意義上的催化劑”，“他迫使你告訴他，你想做什么。他迫使你，在頭腦中明確要做的事，必須采取哪些步驟。一旦你認清要做的每件事，他就會每隔十分鐘催你一次，問你為什么還沒有完成。” 里德說。

查蘭為領導者們的持續奉獻帶來了豐厚回報。他的管理咨詢費高達數百萬美元，服務的公司至少有數百家，其中包括世界 500 強和跨國企業，例如通用電氣、美國銀行、諾華制藥、英特爾、3M、豐田、福特、迅銷。他進入了許多公司的董事會，并與眾多 CEO 建立了親密且長期的聯系，合作時間甚至超過了三四十年（如通用電氣原 CEO 兼董事長杰克·韋爾奇）。

除了為領導者做管理咨詢，查蘭還和人合寫了 30 多本書。這些書被翻譯成十幾種語言出版，總共銷售了 400 多萬冊。其中最有名的是《領導梯隊》，以及他與霍尼韋爾國際原 CEO 拉里·博西迪（Larry Bossidy）等合著的《執行：如何完成任務的學問》。中國企業家中，柳傳志、寧高寧、王興等人讀過他的著作。

著作將查蘭的名聲擴大出了 CEO 的圈子。他被一些推崇者譽為 “當代德魯克”、“管理大師”（guru）、“企業哲人”（corporate sage）、“CEO 教練”。雖然 “榮幸”，但他不認可這些稱號，說自己不追求這些虛名。他覺得自己只是和 CEO 們共事，數十年來陪伴他們將企業做到千億美元。

他最在乎的是 “有用”（useful）。查蘭在視頻中向《晚點 LatePost》回憶，1963 年左右，他開始學習彼得·德魯克（現代管理學之父），從中受益匪淺。在很大程度上，德魯克影響了他的思想和人生使命。他所寫、所教、所想的任何東西，都必須對商人、學生、領導者、工作的人有用。

“這是我的追求，也是德魯克的特點。這點有時我能做到，有時卻做不到。當我做到時，就成為了所謂 CEO 教練、企業哲人”，查蘭說，“如果 CEO 說我的建議對他們有用，會給我帶來極大的滿足感。這也是我為公司創造價值的一種方式”。

2025 年 4 月，特朗普發起全球關稅戰后，查蘭繼續發揮 “有用” 的特質。他在《企業董事會成員》（Corporate Board Member）雜志上撰文，給 CEO 提供應對特朗普環境的三大關鍵建議：

第一，關注行動，而非言辭。應研究行政命令、貿易協議、立法細節等政策變化，而非特朗普在社交媒體的言論或公開聲明。因為這些言辭往往是特朗普談判策略的試探性舉動。但是，CEO 永遠不要忽視特朗普的長期目標，以及如何定位自己、發現機會。

第二，做好情景分析和行動方案。應對不確定性需要積極主動規劃和結構化的方法。CEO 必須組建一個 “戰時會議室” 團隊，專門負責情景分析和策略研究，比如貨物延遲、限制進口或匯率波動會怎么樣；特朗普在短期、中期、長期的目標和行動可能是什么，并根據情況靈活調整判斷。

第三，保持核心業務的勢頭。避免不確定性導致決策癱瘓。要投資產品開發、客戶拓展和人才招聘，積極與員工、供應商和客戶溝通，以保持信心和一致。最重要的是，密切關注現金流。如果發生意外，財務的靈活至關重要。繼續加強業務的基本面，確保為未來任何變化做好準備。

學習、提問，像僧侶一樣投入

1939 年，查蘭出生在印度北方的一個小城市，在七個孩子中排行第六。他家和叔叔家共同生活，一個屋檐下共有 17 口人。小時候，他會幫忙從井里抽水、將牛糞制作成燃料，晚上和兄弟姐妹們趴在地上，借助微弱的油燈燈光做作業。

7 歲時，查蘭迎來了他的商業啟蒙。當時，他的父親和叔叔開了一家鞋店。上學前和放學后，查蘭都要去店里幫工。關店后，他會清點現金。直到現在，他都記得第一天的銷售額：35 盧比 47 便士。

查蘭對現金流的看重追溯于此。他現在去任何一家公司，首先檢查的就是現金。他覺得現金是公司的命脈。如果沒有 “血液”，公司很快就會出現問題。不管宏觀經濟是通脹、通縮還是滯漲，公司的應對關鍵都是健康的現金流。

“做生意的規則之一，先為最壞的情況做好準備。如果出現經濟衰退，你要避免背負巨額債務，因為你沒有能力支付利息。你要確保在能夠償還債務的基礎上謹慎經營。這是幾百年來商業運行的常識，也是你規劃未來的方法。” 查蘭對我們說。

由于買不起教科書，查蘭上課時逐字逐句做筆記。回到鞋店后，他在鞋盒上做數學題，然后把每堂課的精華寫在一頁紙（One Page）上。這讓他快速理解和消化知識，以后也不用準備考試。

當他從事咨詢工作后，查蘭為 CEO 們提供的建議是類似的 “一頁紙”。他只愿意講關鍵部分，其他枝節一概忽略。

如果要查蘭解釋自己的成功他會說，是學習、是不斷提問。他強調自己做咨詢，不是直接提供一套解決方案，而是通過不斷提問，來確認問題在哪兒，然后才是想辦法解決。

“在道德倫理允許的范圍內，我愿意學習任何有價值的東西。現在，我會用手機整理每天學習的內容。因為我可能會忘，所以我還會復習。”

學習改變了查蘭的命運。他的老師到鞋店求他父母讓他繼續學業。15 歲時，他考入印度一所大學的工程專業，后以全班第三的成績畢業。拿著祖母典當首飾的錢，查蘭有機會去澳大利亞工作。4 年后，他進入哈佛大學商學院學習，以前 3% 的成績拿到獎學金畢業，后留校讀博、任教。

在哈佛讀書期間，查蘭曾在一家天然氣公司打暑期工。老板希望增加收入，查蘭通過半夜檢查儀表，觀察到生產和銷售的員工缺乏溝通，發現了問題所在。他對老板說，晚上 10 點到凌晨 4 點，管道壓力過高。如果降低壓力，燃氣泄漏減少，收入就會增加。因為結合了財務敏銳、工程知識、人際關系等洞察，他能成功幫人解決問題。查蘭覺得這是他咨詢工作的真正起點。

在全職進入咨詢業前，查蘭曾在哈佛大學、西北大學、波士頓大學任教。查蘭不像他的前同事邁克爾·波特（競爭戰略之父）等熱衷建構理論，他不喜歡學術。查蘭擅長化繁為簡，喜歡幫人解決問題。

他將這種動力歸結為印度宗教的啟迪，奉獻本身就是對自己的回報。這是他覺得之所以成功的另一原因。《財富》文章里有一個采訪對象說，查蘭對他這份工作的投入虔誠，像個僧侶（monk）。

“我聚焦在工具上，而非理論。理論太高深了”

1977 年，38 歲的查蘭辭去波士頓大學的終身教職，投入管理咨詢業。這既是追尋他擅長的事，也反映了他對商學院傳統的不滿。

他認為商學院只能教給學生知識和工具，培養不了領導者。領導者大多從工作、軍隊、競技體育、政治競爭等中訓練而來。

“我一直在學習最新的理論，但理論根本不起作用，重要的是要學習能夠改善業務的工具。我們可以將工具用于實踐，并不斷調整這些工具。” 他對《晚點 LatePost》說，“我聚焦在工具上，而非理論。理論太高深了。”

不過他也說：“生活是紛繁雜亂的，有了理論、洞察和想法，才能打造工具。我不是為了工具而打造工具。”

在查蘭寫的 30 多本書中，沒什么深奧的理論，更多是常識、原則和經驗總結。這些總結有的會形成他所說的工具或者模型。比如在最新出版的《領導梯隊》（The Leadership Pipeline）中，他們通過實證調查，提出領導者成長的五個典型角色（見下圖）。

查蘭對我們回憶，現在的《領導梯隊》是第三版，第一版寫于 1998 年，2001 年面市。當時，他已經為超過 100 家公司工作，發現普遍存在領導力、繼任者、人才梯隊的欠缺問題。

為了解決這些問題，他和合作者訪談了 1500 多位不同行業的 CEO、CFO 等領導者，形成了領導梯隊 1.0 模型。2010 年，他們將訪談樣本擴大到 15000 多位領導者，聚焦各級領導角色在轉換過程遇到的問題，改進了模型。

去年，他們根據時代變化，如數字化、居家辦公、員工地位提升、企業社會責任、地緣政治動蕩、靈活用工興起、新的組織形態，推出了領導梯隊 3.0 模型。

他們發現不同角色領導的常見問題有許多共性（見下圖）。

查蘭等人認為，各級角色成功轉換的關鍵在于工作理念、時間分配和領導技能。為了考核和激勵領導者，他們還開發出了工具 “績效圈”。

“就像競技體育一樣，領導者需要培訓。技能是通過實際練習提高的。個人要有機會執行任務、團隊合作、解決難題。這也是我們提倡的 ‘學徒模式’（apprenticeship model）。” 查蘭說。

創始人模式興起，查蘭過時了嗎？

2007 年，《財富》雜志的一篇特稿將查蘭稱為 “在世最具影響力的商業顧問”。這差不多也是查蘭影響力的巔峰，成為 “管理大師”。

查蘭的影響力源自 CEO 們的追捧。在美國，最重要的查蘭擁護者可能是杰克·韋爾奇。韋爾奇被看作一位傳奇 CEO。他在 20 年間以強勢領導風格重塑通用電氣，為公司帶來驚人增長和轉型，改變了美國公司的格局。他認為，“查蘭有一種從無用信息中提煉出有用信息的罕見能力，并以溫和有效的方式將信息傳遞給他人，而且不會打擊別人的信心”。

韋爾奇信任并欣賞查蘭，查蘭也為通用電氣服務了近半個世紀，曾在 “杰克·韋爾奇領導力發展中心” 長期工作。但韋爾奇卸任之后，通用電氣走向隕落之路。

去年，通用電氣分拆為三家公司上市，“杰克·韋爾奇領導力發展中心” 以 2000 多萬美元的價格賣掉。一些人認為，這基本上標志韋爾奇管理思想和方法的結束或者被否定。與之類似，波音公司也賣掉了培訓中心。不少人宣稱，大企業培訓領導力的模式過時了。

創辦 Y Combinator 的風險投資人保羅·格雷厄姆寫了一篇文章《創始人模式》（Founder Mode）。他受了 Airbnb 創始人布萊恩·切斯基的演講啟發，提出和 “經理人模式”（manager mode）相反的 “創始人模式”。這種模式不會刻板遵循 “領導梯隊”，常常會 “跳級”（Skip-level）管理。

切斯基的演講主題是，如何經營大型公司的傳統智慧是錯的。傳統智慧認為，初創公司要想擴大規模，必須切換到 “經理人模式”，“雇傭優秀員工，給他們施展才能的空間”。但切斯基遵從這個建議后，發現自己越放手不管，問題就越多，解決問題花的時間就越長。隨后他學習了喬布斯管理蘋果的方法，更加深度介入公司管理，發現行之有效。目前，Airbnb 的自由現金流利潤率在硅谷名列前茅。

切斯基演講的許多聽眾是 Y Combinator 投資過的成功創始人。他們對切斯基的說法產生了共鳴，認為 “經理人模式” 非但沒有幫助他們的公司，反而損害了他們的公司。格雷厄姆稱，“雇傭優秀員工，給他們施展才能的空間” 聽起來很不錯，但從創始人的報告來看，這往往意味著——雇用職業騙子，讓他們搞垮公司。

格雷厄姆的文章引起了廣泛討論，馬斯克等創始人表達同感。事實上，過去 20 多年，硅谷誕生的偉大公司幾乎都傾向于 “創始人模式”，包括喬布斯、馬斯克、貝索斯、扎克伯格、黃仁勛，等等。

另據《財富》統計，在美國企業 500 強中，創始人兼 CEO 領導企業（共 22 家）的中位數回報率是其余企業（經理人領導）的近 20 倍。

中國企業家梁建章和俞敏洪在節目《酌見》探討過這兩種模式。梁建章稱，職業經理人的很多東西都是從書本上學來的，但真正稀缺的是創新。創新需要變革，要承擔巨大風險和投入成本。從利益和激勵上，經理人偏保守，一般不會積極抓機會，也看不到很長遠。

俞敏洪認同這個說法，覺得經理人不敢像創始人那樣背水一戰，資本市場也更加相信創始人能把公司做好。而且，經理人通常會搭建一個比較復雜的組織和管理結構，創始人相對來說比較直截了當。

查蘭是 “經理人模式” 或者傳統智慧的代表。隨著他服務的美國傳統企業衰落，他在美國的影響力也開始下降。不過，強調 “商業敏銳力”（business acumen）的查蘭，很快將業務轉移到巴西、印度、中國、俄羅斯等新興市場。

規模迅速增長的中國公司正好需要查蘭拿來就可用的工具。2014 年，美團創始人王興參加了查蘭的領導力論壇。那時，美團網才創辦 4 年，美團外賣上線不到 1 年，但 10 年之后，美團市值超過萬億港元，員工數量超過 11 萬人，成為中國互聯網公司巨頭。無論起到多大作用，王興這樣企業家的推崇增加了查蘭的名聲。

2014 年，王興就在團隊內部分享《領導梯隊》，并邀請專家培訓講授。2019 年，王興在內部溝通會再次分享《領導梯隊》，認為進入互聯網下半場，業務從依靠 “市場 + 創新” 轉化為 “領導力 + 創新” 驅動發展，人才培養變得重要。

“在考慮美團未來 10 年時，我們如何通過各方面努力，讓新一批各層級領導者成長起來，是我們應該開始做的最重要的事。” 王興說。

2020 年 1 月，王興宣布美團啟動 “領導梯隊培養計劃”，推動公司人才盤點、輪崗鍛煉、繼任計劃等工作開展，為未來 10 年的人才梯隊培養提供組織和制度保障。

全球最大生豬養殖企業牧原是查蘭的客戶之一。2018 年-2024 年，查蘭擔任過兩屆牧原股份董事。據牧原披露的財報和關聯交易，2017 年到 2024 年，牧原每年為查蘭及其控股公司支付的咨詢服務費用為 100 多萬或者 200 多萬。

投資者注意到了查蘭給牧原帶來的改變，曾提問：牧原聘用查蘭為董事后，生豬出欄量從 2019 年 1000 萬左右躍升至 2022 年超過 6000 萬。查蘭在管理上的哪些建議為牧原發展提供幫助？董事會秘書沒有具體展開，只是回應道，查蘭 “在戰略發展方向、經營管理策略、人才發掘培養等領域為公司提供了卓有成效的指導和幫助”。

今年，和寧德時代等企業類似，牧原準備在香港上市。

查蘭的咨詢風格是深信商業本質和常識。例如，他覺得 CEO 和街頭小販的商業智慧相似，都需做好四件事：了解客戶，滿足客戶需求，而不要只關注你的競爭對手在做什么；產生現金凈流入；擁有較高的資本收益率，它是利潤率和周轉率的乘積；實現盈利性增長。

全心全意奉獻給 CEO，成功在于此，缺陷也在于此

《財富》曾提及，一個和查蘭相處數百小時的人，記不得他曾笑過，感覺他永遠只談生意上的事。

在我們的訪談中，查蘭遇到不愿回答的問題，會直接跳過或者裝沒看見。最終，他大概跳過了 1/3 的問題，回答的問題也異常簡潔，將原定 1 小時的訪談時間 “加速” 到 30 多分鐘完成。

他回避了通用電氣，“跳過這個問題”（skip this question）；他回避了對中國企業家的觀察、發現和打交道的故事，“我什么也不該說”（I should not say anything）；他回避了中國公司應對地緣政治和 AI 新技術變化的建議；他回避了正在寫的下一本書《對抗：如何結束中美經濟戰爭以拯救民主》（The Confrontation: How to End the U.S. vs. China Economic War to Save Democracy）的討論；他回避了對自己人生階段的反思與感悟……

在我們的追問下，他講了對 AI 的看法，認為 AI 能優化公司的成本結構，也許能節省 50% 的現金。更重要的是，AI 能幫助公司獲取客戶數據。“客戶數據對于創造新產品，促進重復購買，增加品牌與客戶之間的粘性至關重要”，查蘭說，“所以中國公司沒有選擇，應該迅速、明智地使用 AI 改革業務”。

雖然跳過了地緣政治，但在回答另一個問題時，查蘭說：“人要創造性地成長，所以我在尋找新的挑戰。這也意味著解決新的問題。今天，最大的新問題是地緣政治、地緣經濟，以及全球范圍內戰爭的持續性。它們現在對商業產生了直接影響。這是我想學習的，也是正在做的事情。”

對于中國公司使用的 KPI 或者 OKR，查蘭認為，這些工具本質上沒有區別，關鍵在于如何使用。比如不能設置 20 個 KPI 或者 OKR，每年專注 3 個主要的價值觀即可。另外，因為 KPI 或者 OKR 大多是定量的數字。領導者一定要深入數字背后，積極思考推動數字變化的具體原因。如果能找到這點，實際上可以提升人的能力。

除了識人、用人，查蘭也強調培養和留住人才的重要。他說，要像管理資金一樣管理人，像對待客戶一樣對待員工。他從逆向思維（查蘭常用的方法）對我們分析稱，人才離職通常有三個原因：第一，這個人是否熱愛自己的工作？如果不熱愛，他就不會成長。到一定時間，他要么離開，要么與領導產生沖突；第二，這個人的上級領導關心他嗎？指導他嗎？幫他思考未來嗎？如果沒有，他可能離開；第三，這個人非常優秀，但公司沒有提前給他晉升或者加薪，因為公司往往會官僚化。最后，外面的人就會挖走他。

不同時代需要不同的領導者。以前是泰勒的科學管理，強調標準化；后來是韋爾奇為代表的職業經理人，強調以人為本；現在被推崇的是以喬布斯、馬斯克為代表的企業家，強調非凡魅力（charismatic）。但查蘭認為，有著非凡魅力的企業家并不一定成功，有的也失敗了。例如喬布斯在職業生涯早期失敗，后來他才改變世界。馬斯克也經歷過許多掙扎。

“這些人非常有魅力，充滿活力。媒體喜歡他們。但偉大的 CEO 并不一定需要非凡魅力，許多 CEO 很安靜。他們交付成果，培養人才。” 查蘭說。

熟知查蘭的人向我們解釋，他的風格就是 “言簡意賅”。為客戶服務時，查蘭講一兩句，同事要講 20 句。他喜歡解決具體問題，對賣書也不感興趣。

出于咨詢業的保密規范，顧問確實不能透露人物與公司細節。但就像他書里舉過的案例，有些經過隱私處理的內容是可以公開的。雖然查蘭可能對賣書不感興趣，但如果真的讀完他的書后，會發現某種程度上，這些書是他咨詢工作的廣告。他們一再強調 “培訓” 和 “具體” 的重要，潛臺詞則是找他們來解決具體問題，開展領導者培訓。

或許他的成功在于全心全意奉獻給 CEO，但他的缺陷也在于此。他過于看重領導者的價值，忽視了其他群體和其他變量（如技術、資本、市場、勞動）的貢獻。這導致他不太關心除 CEO 以外的人，也錯過了一些最新崛起的大公司（如許多新興科技企業）。

這種偏見或者傲慢，他也自知。“我要說點不正確的話”，然后來了這么一段宣言結束訪談：

“領導者建立一個國家，建立一個組織，建立一個社區。領導者激勵員工，發現他們的缺點，為他們指明一條從未想過的道路，讓他們能夠完成工作，他們也從未想過自己能夠做到。從人類早期階段到今天更復雜的公司，領導力歷久彌新。領導力是能量釋放、能力擴張、創造和創新涌現。領導力才是最重要的（leadership is what matters）。”

題圖：拉姆·查蘭，來源：flickr

部分參考資料：

1. The strange existence of Ram Charan

https://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2007/04/30/8405482/index.htm

2. Nobody needs my advice, says CEO coach Ram Charan

https://www.businesstoday.in/magazine/features/story/ram-charan-on-advice-leadership-lesson-to-ceos-mindrush-2014-144687-2015-01-13

3. You Can’t Be a Wimp—Make the Tough Calls

https://hbr.org/2013/11/you-cant-be-a-wimp-make-the-tough-calls

4. Ram Charan: The Great Economic Power Shift

https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2013/02/26/ram-charan/?sh=707274535f4a

5. Trump Trade War: Strategies And Opportunities

https://boardmember.com/trump-trade-war-strategies-and-opportunities/

6. “創始人模式” 與 “經理人模式” 孰優孰劣？

https://www.fortunechina.com/lingdaoli/c/2024-09/10/content_458189.htm

7. 拉姆·查蘭對話關明生：未來幾年，這四件事極為重要

https://www.sohu.com/a/737035064_121116800

8. 對話拉姆·查蘭：一切以人為本

https://www.eeo.com.cn/2019/0831/364879.shtml

9. 拉姆·查蘭訪談：領導力囊括在執行中

https://finance.sina.cn/sa/2004-03-17/detail-ikknscsi1107402.d.html?from=wap

10. 美團 CEO 王興：未來十年，美團要通過領導梯隊的建設讓新一批各層級領導者成長，這是美團未來競爭力的重要來源

https://www.sohu.com/a/347104510_99897397