出海中東，已經成了越來越多品牌出海的選擇。

中東地區，特別是海灣合作委員會（GCC）國家，以多樣的文化和蓬勃發展的消費市場，吸引了越來越多國際品牌的關注。預計從2024年到2028年，該地區的食品市場年均增長率將達到4.39%。今年，市場收入有望達到1355億美元，其中最大的板塊是糖果和零食，預計規模將達到231億美元。

中東地區的零售市場在快速發展，以大型連鎖超市和便利店為主要構成，呈現出獨特的渠道格局。出海中東，如何適應當地市場？如何抓住中東電商平臺的崛起機遇？品牌在中東需要面對哪些物流和供應鏈的挑戰？

盒馬國際出口業務負責人徐演妮、沙特阿拉伯超市連鎖BinDawood控股公司CEO及董事會成員Ahmad AR. BinDawood、沙特阿拉伯電商平臺International Applications Trading Company (IACO)創始人兼CEOMajed Al Tahan以《穿越絲路，再拓新域：解碼中東零售格局》為主題，進行了深入的交流和探討。

從左到右依次為：盒馬國際出口業務負責人徐演妮、BinDawood控股公司CEO及董事會成員Ahmad AR. BinDawood、International Applications Trading Company (IACO)創始人兼CEOMajed Al Tahan

【下文根據小組討論整理，內容有刪節】

一、3000萬人口，不斷變革的沙特市場

徐演妮：過去這段時間，中東吸引了很多國際品牌，因為這里有多元的文化和蓬勃發展的消費市場。預計2024-2028年該地區食品市場年均增長率將達到4.39%，今年市場收入有望達到1355億美元。

其中，最大板塊是糖果和零售，預計規模將達到231億美元。中東地區的零售市場也在快速發展，以大型超市連鎖和便利店為主要構成，凸顯出獨特的渠道優勢。今天我們將會講幾個重點，包括零售景觀、本地化市場的適應策略、全渠道的興起，以及物流和供應鏈的考量等。

首先，我想請問Ahmad AR. BinDawood，能否給我們簡單介紹一下中東的零售情況。

Ahmad AR. BinDawood：我們國家正在不斷變革，我們的零售領域也有了很大的改變，正煥發新的活力。

我們看到很多國際品牌已進入沙特，我們非常關注零售方面的升級。我們還成立了一家上市公司，在收購和分銷領域進行新的嘗試。同時，我們在科技上也做了很多投資，公司也在提供線上服務，希望通過這種方式促進零售業和分銷業務的進一步發展。

我們還涉足其他領域，比如制藥領域。今年2月份，我們完成了一項收購，收購了一家連鎖藥店，希望將藥物和藥劑師服務業務整合起來，涵蓋食品、超市等領域。

徐演妮：你們的消費者人口構成是怎樣？

Ahmad AR. BinDawood：沙特阿拉伯的人口大概3000多萬，我們主要服務的消費者是年輕一代，平均年齡大概在24-25歲之間。我們70%-75%的消費者都在26歲以下，由此能夠看出市場非常有活力，也很能適應新事物。

我們過去是傳統市場，大家大多通過批發商完成購買，可能會進行大宗采購，把商品帶回家。但現在，沙特市場正在發生改變，從傳統渠道購買轉變為從超市或大型超市購買。我們的消費者主要是中產階級和高端客戶。我們希望將所有產品集中呈現在客戶面前，供他們選擇和體驗。消費者也希望獲得新鮮體驗，這一點越來越重要。

此外，我們在本地面臨的挑戰還有高溫天氣。比如在利雅得及附近地區，溫度經常在50℃以上，這對冷鏈倉儲是極大的挑戰。因為我們的產品很多是生鮮產品，新鮮度和質量至關重要。面對這些挑戰，我們的消費者對這些問題的改變有很多期待。這既涉及產品質量，也關乎服務質量。

徐演妮：您對新興品牌進入市場有什么樣的打算和規劃？比如說，對于產品組合有沒有建議，不同渠道是否會有不同的要求？

Ahmad AR. BinDawood：我們首先要確保產品配料表成分的匹配度。沙特是穆斯林國家，有很多清真食品，我們需要獲得相關證書，達到FDA食品監管要求——這與沙特食品藥監局規定一致，這對想要進入沙特市場的企業來說非常重要。

品牌還需要本地合作伙伴，因為擁有本地合作伙伴能幫助我們更快了解本地法律法規，知曉如何在這個市場開展業務。沙特是一個很大的市場，從東部到西部需要飛行兩個半小時左右。在這么大的市場內，不同地區消費者的購物行為、習慣和偏好各不相同。

在沙特的不同地區，我們認為由當地合作伙伴協助進行市場開發至關重要。我們在進口商品時，也會通過他們尋找更多機會。例如，沙特居民有可能前往其他國家，同時我們會看到很多來自其他國家的人，如留學生或外籍員工來到沙特參與一些項目，如基建項目，這些人也是我們消費者的構成部分。

我們希望通過了解他們的需求來豐富產品，既希望他們能獲得原先熟悉的食物，也希望他們適應本地口味。我們既要針對沙特客戶進行本地化，同時也需要了解目標客戶的生活習慣，并在此基礎上進行本地化開發，我認為這是非常關鍵的一點。

二、中東市場本地化探索：找到合作伙伴

徐演妮：您剛才提到多元化，如產品的多元化，這是一個長期的主題，這也需要大量投資。

電商發展非常快，我想問一下Majed Al Tahan，您從事電商業務也已經很長時間了，我相信您有競爭對手，比如亞馬遜這樣的競爭對手，還有本地的食品配送企業，當然未來也可能有來自中國投資的一些企業。當新品牌想要推動全渠道發展的時候，您認為有什么建議可以給予想要開展這方面業務的企業呢？

Majed Al Tahan：因為我們主要銷售生鮮產品，像我們這樣做快消的公司和亞馬遜這樣的公司，實際上有互補之處，我們會進行合作。包括與其他新晉市場參與者，我們也在合作，比如說Kita（中東食品飲料品牌）。

供應鏈是我們非常關注的部分，我們非常依賴供應鏈的發展，同時十分重視對供應鏈的管理。我們需要進口大量不同的產品，并且要滿足不同采購地的要求，做到多樣化采購、及時交付。在這個過程中，我們需要有自己強大且高效的后臺。

我們會從現有數據中尋找商機、尋找客戶，了解客戶的喜好，根據這個需求以及相關的趨勢來進行未來的產品布局。

徐演妮：剛剛二位都提到了分銷，也提到你們的產品非常特殊，屬于生鮮產品，有一些冷凍食品的品牌也在和你們合作。我想問一下，我們怎樣能夠保證產品新鮮度？

Majed Al Tahan：在分銷網絡上，我們做了大量投資。我們的門店基本上都是配送中心，有一些類似前置倉的配置。在這里，我們會為客戶盡可能提供豐富的服務，也在建立實體前置倉。

這需要和零售商密切合作，我們會依靠零售商的支持，而零售商依靠的是我們的信息和基礎設施。于是，我們建立了一個互補型業務模式，大家更多地去做自己最擅長的事情，共同構成合作關系。之前我們也提到過，沙特夏天的非常炎熱，我們就需要有非常嚴格的方法或標準來保障產品的新鮮度。

譬如，我們必須用隔離箱運輸，隔離箱里要有足夠的冰，每個貨箱都有溫度計。如果溫度發生變化，超出閾值就一定要報警。而且我們所有貨箱上都有自動標記，這些貨箱送完貨后會被送回進行更換。這種方式我們已經采用了十多年，我們有非常成熟的供應鏈管理系統。

徐演妮：除了基礎設施、技術、倉庫之外，在開展業務時，是否也有一些模式，這些模式是否也已被證明是成功的？比如說可口可樂和雀巢，它們之所以能夠取得成功，是因為有自己的一套模式，你們的模式又是什么呢？

Ahmad AR. BinDawood：如果一個國際公司或品牌想要進入本地市場，它們需要做一些本地化適配。然而，它們通常會專注原先自身的業務。我們也會看到一些本土公司，它們在滿足本地消費者需求方面，做得比這些國際大品牌可能還要好，因為它們的精力主要集中在這些方面。

我們在沙特是最大的乳制品供應商，擁有自己的供應鏈系統和冷鏈系統。我們的這個系統比很多國際品牌做得還要好，而且非常適合零售業態。很多國際品牌來到沙特時，由于我們擁有良好的服務，它們也非常樂意與我們合作。這里很重要的一點是，我們要了解當地市場，要了解消費者及其習慣。

為了做到這點，企業內部需要有合適的人才，這些人才以及合作伙伴可以幫助企業更好地實現這樣一個目標。

我認為，第一需要有合作伙伴，第二在一些細節上要盡可能做到過硬，才能獲得成功。

Ahmad AR. BinDawood

三、中東市場渠道選擇：線下是產品進入市場最好的方式

徐演妮：兩位剛剛提到了本地化，本地化非常重要。大家一進入新市場，就需要去試水。一開始大家會以輕量化的方式進入這個市場嘗試一下，在這方面有沒有一些建議呢？

Ahmad AR. BinDawood：我們所做的是快消品。當我們需要測試一個產品是否滿足市場要求時，會先進行有限數量的試水，將產品提供給客戶作為測試，也會在事先規劃好的商店中進行相關嘗試，觀察這些產品的銷售和補貨情況，并進行數據分析。可能還會做一些相關研究，如口味喜好的試調等。近兩年，我們在這方面也做了一些嘗試。

若想進入這個市場，我們會通過少量產品上市來做測試，之后若覺得效果不錯，才會慢慢提升貨量，同時逐步將貨物鋪到各個不同的零售網絡中，通過這種方式來實現貨量增加，再慢慢擴大到更大范圍。很多時候，針對不同產品需要采取不同的本地化措施。在不同地域測試產品時，你會發現消費者喜歡不同的口味，所以要做本地化口味的調整。

徐演妮：所以根據你的建議，首先要有有限數量SKU和供應量的試點，比如在某幾家商店進行這樣一個試點，檢測其表現如何。可以與表現比較好的廠家或品牌方合作，讓他們增加更多SKU投入到這個市場，進行更進一步的測試。

Ahmad AR. BinDawood：非常重要的一點是你要了解合作方的供應能力。因為在很多本土市場，經銷商的能力涉及多個方面，比如是否具備財務能力、是否擁有渠道，以及與零售商之間的關系如何。

不同的品類可能具備不同的能力，其渠道也有所不同，不同的渠道需要不同的策略，可能需要找到各自對應的渠道合作伙伴。

徐演妮：你們也提到有各種不同渠道，通常最有效的方法或許可以先嘗試線上渠道，再拓展到線下渠道，因為線下渠道鏈路較長且復雜。你怎么看待這個觀點？

Ahmad AR. BinDawood：我比較贊成這個觀點。

以前，沙特家庭會去商超或百貨公司購物，但現在有很多線上平臺，如今并不一定要去商超或百貨公司。比如，消費者會在線上、線下看看有什么產品，最終可能在線上購買。我建議雙管齊下，同時考慮線上和線下。因為品牌需要讓客戶實地接觸產品，同時利用大家使用頻率較高的線上平臺。

但不管怎樣，品牌都需要在當地推出新產品。有時，產品在沙特上市會比較困難，因為文化差異較大，新產品可能需要一定時間適應當地市場。一開始，線下試點能讓大家能接觸、品嘗產品，還能與銷售員溝通。在產品建立穩定客群后，再慢慢拓展到線上，這樣每個區域都能在線上買到該產品。

現在客戶對服務要求越來越高，他們也希望產品更干凈，且產品要完全達到當地所有食品要求。目前我們面臨的問題和挑戰是——很多消費者在線上線下選擇同樣的產品，可能會發現線上線下產品有差異，不僅產品不同，服務水平也不同。

因此，我認為品牌可以考慮為客戶提供更完善的服務和產品。

四、掘金中東：線上線下差異和市場潛力

【下文根據現場提問整理，內容有刪節】

徐演妮：非常感謝你的分享，非常感謝二位的輸出。

中東是增長速度非常快的市場，可在座各位也有一些人想進入這個市場，大家有沒有什么問題？

問：以營養品品類為例，針對中東市場，我們的機會點在哪里？剛才說到線上和線下，可能有些區別，我想了解一下區別是怎樣的？

Ahmad AR. BinDawood：首先是線下要觸達消費者，目標是線下商店的話，線下業務肯定需要進行相關的促銷活動，確保有豐富的、針對線下客群的產品。

如果是線上渠道，需要看線上有沒有相關客群的需求，需求是什么。無論如何，我們都需要了解我們的客群，了解各種不同的渠道，不管是藥店渠道，還是商超渠道，我們都要提供相關貨品給到客戶。甚至還可以去參加展銷會、食品展等。我們也可以通過沙特或者中國的商會給到你一些幫助，先去做初步了解。

我建議選擇當地合作伙伴，因為對方可以幫你進行當地監管局的注冊或者備案。如果產品含有豬肉等等不同肉類，需要當地監管局進行工廠審核。無論如何，有一個本地合作伙伴，可以給到你很大的幫助。

徐演妮：功能性飲料是否和保健類產品一樣需要注冊？

Ahmad AR. BinDawood：進入我們市場的食品都需要備案。例如飲料，包括運動飲料、功能飲料……這些飲料其成分各不相同，我們的法規要求對成分有非常清晰地描述。可能有些成分不允許在我國上市，所以必須明確標注，比如是否包含著色劑、香精等等，標簽上要詳細描述成分的具體細節。

此外，食品一旦在我國上市，我們會持續進行監測與監管，要開展相應檢查，只有檢查通過后才能真正上市。我們的監管機構還會進行定期檢查，以確保產品符合我國要求。

追溯性也極為重要，產品出現問題，可能需要召回，這就需要具備追溯性，以便監管機構對我們進行更有效的監管。

Majed Al Tahan：我認為線下門店是產品進入市場最好的方式之一。因為消費者不僅需要親眼看到產品，還會提出疑問，尤其是對于新產品而言。若僅通過線上購買，期望消費者僅看照片就能完全理解產品，這不太現實，因為消費者可能對產品及其品類都不了解。

如果有線下實體店，促銷人員就可以幫忙介紹產品，吸引消費者注意力，待慢慢積累流量、擁有客群后，再轉移到線上。我建議，若中國產品進入沙特市場，開一家線下店會更好。

Majed Al Tahan

徐演妮：你覺得這樣的品類，比如說功能產品在沙特有這個潛力嗎？我們前面也講到不同的其他國家增長非常快，在沙特會怎樣？

Ahmad AR. BinDawood：歐洲、美國形成的潮流、趨勢，一般我們的市場往往需要6-7年時間才會開始流行，這中間通常會有一個時間間隔。

例如社交媒體、流媒體平臺播放的電視劇，如果這些內容在其他國家開始流行，那幾個月后可能在我們國家也會成為受歡迎的主題。與以往相比，這種傳播速度明顯加快了。就像韓劇，如今在沙特也備受歡迎，大家可能通過網絡觀看韓劇。甚至有人開始學習劇中的語言，鑒于很多客戶喜歡韓國產品，我們便基于這種情況為他們提供韓國產品。

在沙特，一些學校要求學生學習第二語言。現在，很多人已經在學習中文，還有些人學的可能是其他語言。學生不僅要學習阿拉伯語，還要學習英語或者中文。你在我們的機場會看到，標識使用了阿拉伯語、英語和中文，中文也變得越來越流行，而且中國產品、食品的話題度也更高。

功能性產品或者補水產品，目前仍屬小眾市場，但我相信未來這個市場會逐漸擴大，市場份額也會隨之增加。我們以能量飲料為例，目前能量飲料總體僅占2%的市場份額，不過有些品牌在吸引客戶方面做得非常出色，盡管只有2%，但對于他們的業務而言，這已然是相當大的規模了。

Ahmad AR. BinDawood：再補充一些信息，當我們在國際上推廣一個產品時，需要考慮其推廣策略。例如，有些產品是通過網絡、社交媒體、電視節目進行推廣并流行起來的。所以，我們有一個團隊負責監測這類內容，并將相關信息提供給采購團隊，以助力面向顧客的營銷工作，這確實是一種非常好的做法。

問：剛才您提到冷鏈運輸是一個非常大的挑戰，尤其是在天氣較為炎熱的時候進行生鮮冷鏈運輸難度更大。在此過程中，運輸成本是成本構成中非常大的一部分。基于你們在零售市場的經驗，您認為客戶愿意為生鮮產品的冷鏈運輸支付的溢價大概是多少？

Majed Al Tahan：要為這個冷鏈支付溢價，大部分消費者都不太愿意接受，因此我們的送貨服務都是免費的。

這確實會產生成本，但這些成本都由我們自行承擔。當客戶把產品放入購物車時，我們會通過一定的組合方式來提升利潤，但不會單獨向客戶收取配送費，即便賣的是冷凍產品，也不應該收取冷鏈費。因為在我們國家，大家都已習慣50度的高溫，很多需求都是為應對這樣的天氣而設置的，這已屬于基礎設施范疇。

Ahmad AR. BinDawood：如今在沙特，線上購物的運費被認為過高。因此從第一天起，我們平臺就作出了改變，將免費送貨視為服務顧客的正確方式。我們的顧客在線上購物時，實際上看到的產品價格，已隱含了一部分送貨費用。所以，我們需要在成本和定價方面進行更多思考，以便讓顧客接受購買此類產品。

我們需要在較短時間內說服顧客使用這個平臺。他們使用該平臺購物，就是選擇了我們的服務。從第一天開始，我們就極為關注產品質量，而非促銷價格。因為當你提供的是最高質量的產品時，顧客是愿意為此買單的。

再說到溢價，實際上這里并沒有溢價，但我們不提供低價和優惠折扣，這也可算是我們預留了一部分溢價空間。

本文為FBIF食品飲料創新原創，轉載請聯系授權。