從“價格戰(zhàn)”到“賬期戰(zhàn)”，汽車產(chǎn)業(yè)的內(nèi)卷正在改變。

6月10日到11日，伴隨《保障中小企業(yè)款項支付條例》的正式實施，國內(nèi)十余家主流車企集體發(fā)聲，承諾將供應(yīng)商賬期壓縮至60天以內(nèi)——這一消息迅速破圈，甚至沖上整個微博的熱搜榜單前列。

而在這一波“賬期承諾潮”之中，上汽集團不僅第一時間響應(yīng)，還成為首個明確不采用商業(yè)承兌匯票結(jié)算的車企。

上汽的表態(tài)不只是執(zhí)行政策，而是釋放了一種更深層次的信號：轉(zhuǎn)型期的汽車產(chǎn)業(yè)，不應(yīng)再將現(xiàn)金流問題轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈，而應(yīng)共同承擔、協(xié)同進化——在所有表態(tài)車企中，上汽集團無疑是最具轉(zhuǎn)型代表性的樣本之一。

一場“全行業(yè)壓賬期”的集體行動，正在改變汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)

6月10日晚至6月11日清晨，廣汽、一汽、東風率先官宣將供應(yīng)商賬期統(tǒng)一壓縮至60天內(nèi)，隨后比亞迪、小鵬、長安、吉利、奇瑞、理想、蔚來、零跑等頭部企業(yè)也相繼跟進。上汽集團的承諾在6月11日中午發(fā)布：不僅賬期不超60天，還“不采用商業(yè)承兌匯票等增加供應(yīng)商資金壓力的結(jié)算方式”，成為全行業(yè)中表態(tài)最徹底、態(tài)度最明確的企業(yè)之一。

從政策背景看，此輪行動源于今年6月1日正式生效的《保障中小企業(yè)款項支付條例》：規(guī)定大型企業(yè)從中小企業(yè)采購商品和服務(wù)后，應(yīng)在60日內(nèi)支付貨款，不得通過商業(yè)匯票、三方進度等方式延遲付款。同時配套每日萬分之五罰息、信用公示、年度報告強制披露等懲戒機制，政策剛性空前。

而從行業(yè)實踐看，這一“賬期革命”來得并不突然。汽車產(chǎn)業(yè)長期以來廣泛存在“以長賬期換現(xiàn)金流”“主機廠通過商票轉(zhuǎn)嫁財務(wù)壓力”等不合理現(xiàn)象。據(jù)統(tǒng)計，2024年我國車企平均賬期高達170—200天，是豐田、奔馳等海外車企（37—65天）的兩倍甚至三倍。

在長賬期壓制下，大量中小供應(yīng)商只能依賴貼現(xiàn)、短貸維持運轉(zhuǎn)。尤其在“價格戰(zhàn)”愈演愈烈的大環(huán)境中，這種脆弱的現(xiàn)金流循環(huán)極易因車企策略調(diào)整而中斷，引發(fā)供應(yīng)中斷、產(chǎn)品質(zhì)量波動、研發(fā)滯后等一系列“多米諾骨牌”。

因此，此輪“集體壓賬期”的本質(zhì)，并非簡單合規(guī)，而是汽車行業(yè)在深度轉(zhuǎn)型期的一次“產(chǎn)業(yè)關(guān)系重構(gòu)”：主機廠不再將自己置于食物鏈頂端，而要主動承擔更多產(chǎn)業(yè)鏈責任，推動生態(tài)從“資源占有”向“價值協(xié)同”進化。

從賬期承諾看上汽：在轉(zhuǎn)型關(guān)口做對一件關(guān)鍵的事

在十余家企業(yè)中，上汽的發(fā)聲尤為值得關(guān)注。一方面，它是唯一一個同步承諾“60天以內(nèi)付款+不使用商票”的主機廠；另一方面，這種大動作是在過去一年轉(zhuǎn)型效果初顯、組織持續(xù)重構(gòu)背景下做出的，背后藏著的是上汽對產(chǎn)業(yè)生態(tài)與自身角色的重新定義。

2024年中，上汽在一連串數(shù)字背后完成了“靜水深流”的結(jié)構(gòu)改革。首先是高層更替帶來戰(zhàn)略重整，其后是一連串體系性調(diào)整：飛凡與榮威新能源合并，智己定位高端，研發(fā)部門推行“大單品”平臺化戰(zhàn)略，集團層面整合設(shè)立“大乘用車+商用車”兩大板塊，打通品牌、市場、研發(fā)、出海之間的協(xié)同壁壘。

轉(zhuǎn)型不只體現(xiàn)在組織層面，也迅速轉(zhuǎn)化為市場表現(xiàn)。2025年5月，上汽整車批售36.6萬輛，同比增長10.2%，實現(xiàn)“同比五連漲”；終端交付38.9萬輛，同比、環(huán)比雙雙增長。新能源單月銷量12.5萬輛，同比大漲50.3%；自主品牌累計銷量突破108萬輛，占比已達64%，首次真正意義上反超合資體系，成為上汽集團的“壓艙石”。

更值得注意的是，合資品牌亦在積極更新中穩(wěn)住陣腳。上汽大眾ID.家族銷量持續(xù)回升，上汽通用GL8陸尚憑插混技術(shù)重新贏得市場，上汽奧迪更以與華為的合作為技術(shù)突破口開啟新周期。整個上汽集團，從品牌結(jié)構(gòu)到技術(shù)布局，正在經(jīng)歷一次比“銷量翻身”更重要的系統(tǒng)性重構(gòu)。

此時宣布賬期承諾，也并不是一次“隨大流”的動作，而是一場主動對上游喊話的“信心傳導”：我們不但不會壓你們的賬期，還要把規(guī)則寫在白紙黑字里、把資金效率用真金白銀去兜底。這不是義務(wù)，而是戰(zhàn)略。

為什么是上汽？一家國企的產(chǎn)業(yè)自覺

在“賬期革命”中，公眾原本可能會更期待“新勢力”率先表態(tài)，但最終卻是廣汽、一汽、東風、上汽這樣的大型國有車企“領(lǐng)跑”。這其中，尤以上汽的承諾最為徹底、最少“前提條件”。

這并非偶然。

一方面，作為體量龐大的國有車企，上汽集團在產(chǎn)業(yè)鏈中承擔“鏈主”職責：既主導著重要技術(shù)標準的制定，也影響著千億級別的資金流通節(jié)奏，其一舉一動牽動無數(shù)中小企業(yè)的生死線。承諾縮賬期，是其履行產(chǎn)業(yè)責任的體現(xiàn)，也是一家大國企對“鏈條穩(wěn)定性”的系統(tǒng)認知。

另一方面，上汽具備“做這件事”的基礎(chǔ)與信心。正如上汽通用總經(jīng)理盧曉在今年1月曾表示的那樣：“哪怕在最困難的時候，我們也從未拖欠供應(yīng)商貨款，賬期平均仍保持在40~60天?！边@種“逆周期守信”，不是政策所迫，而是多年來構(gòu)建的穩(wěn)定財務(wù)模型與強運營體系共同支撐的結(jié)果。

更進一步，站在行業(yè)轉(zhuǎn)型的節(jié)點上，壓縮賬期并非“自找壓力”，而是一場對未來更高質(zhì)量關(guān)系的投資。

當中小供應(yīng)商獲得更多資金流時，他們就能更積極地投入研發(fā)與升級，從而在技術(shù)、效率、產(chǎn)品服務(wù)方面反哺整車企業(yè)。這是一種“雙向信任模型”，而非“賬期博弈”。當越來越多企業(yè)意識到，合作關(guān)系的韌性正是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的底座，這種“賬期改革”就不再是負擔，而是利器。

也因此，我們不妨把賬期這件“小事”，看成一場“大趨勢”的縮影。

當我們看到中國車市表面上銷量不斷增長、全球影響力不斷擴大時，也需要承認另一個現(xiàn)實：行業(yè)利潤率正持續(xù)下滑，價格戰(zhàn)導致車企、供應(yīng)商甚至上下游原材料企業(yè)都陷入“集體勒緊褲腰帶”的狀態(tài)。

國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2024年一季度，中國汽車行業(yè)整體利潤率降至3.9%，創(chuàng)下近年來新低。而據(jù)中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會披露，部分汽車企業(yè)延長賬期、壓價采購汽車板，已將“價格內(nèi)卷”傳導至原材料端，引發(fā)“低價中標”與“壓價比拼”的全鏈條惡性循環(huán)。

在這樣的背景下，主機廠如果仍然以延長賬期作為現(xiàn)金流緩沖手段，無異于飲鴆止渴。壓下的不是賬期，是供應(yīng)商的研發(fā)預算、品控能力與交付信心，最終反噬整車品質(zhì)與品牌溢價。

壓縮賬期，象征著產(chǎn)業(yè)態(tài)度的轉(zhuǎn)變：不再試圖通過“擠下游”來維持表面繁榮，而是真正認清了質(zhì)量、技術(shù)與協(xié)同的長期價值。因此，這不僅是一次財務(wù)安排的變革，更是一場戰(zhàn)略共識的重構(gòu)。

向內(nèi)求穩(wěn)，向外突圍：賬期背后是治理結(jié)構(gòu)的升級

壓縮賬期，需要的不是表態(tài)，而是執(zhí)行力。尤其對規(guī)模龐大、流程復雜的傳統(tǒng)車企來說，要在全體系中壓縮支付周期，往往需要打通財務(wù)、采購、合規(guī)、法務(wù)、審計等多個部門——任何一個節(jié)點“掉鏈子”，都可能讓賬期壓縮淪為紙面口號。

這一點上，上汽過去一年的“向內(nèi)重塑”，無疑為執(zhí)行落地掃清了障礙。從上汽集團分別整合設(shè)立“大乘用車+商用車”兩大板塊，到子品牌下沉主責、平臺戰(zhàn)略統(tǒng)籌推進，再到人事改革、研發(fā)統(tǒng)籌、協(xié)同機制優(yōu)化，上汽通過組織治理的根本性變革，構(gòu)建了一套更高效、更透明的內(nèi)部體系。

這，也為“60天賬期”落地提供了三個關(guān)鍵保障：決策壓縮鏈條：新架構(gòu)減少部門協(xié)作障礙，采購、財務(wù)一線銜接更順暢；預算統(tǒng)籌能力增強：統(tǒng)一的資金模型更利于賬期安排與風險控制；供應(yīng)鏈共管機制建立：通過“數(shù)字化+標準化”管理手段，實現(xiàn)對賬期、回款、交付等環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。

對于上汽來說，“60天賬期”壓力不大。而如果將視角拉長再看，上汽并非在這一輪賬期變革中“才剛意識到責任”。

早在三十多年前，正是上汽作為合資先行者，引入大眾汽車，在當時幾乎空白的國內(nèi)產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，推動建立了覆蓋全國的400多家零部件配套體系。上汽大眾的國產(chǎn)化實踐，不僅解決了生產(chǎn)問題，更為中國自主零部件體系奠定了堅實根基，成為后來中國車市爆發(fā)式成長的重要產(chǎn)業(yè)支點。

二十多年前，上汽通用泛亞中心成立，開創(chuàng)了“本地化研發(fā)+全球技術(shù)同步”的先河。正是這一平臺，支撐了上汽通用快速崛起的黃金十年，也首次使中國本土研發(fā)人員參與到全球車企前沿平臺的開發(fā)之中，為本土工程師提供了走向全球舞臺的通道。

可以說，從制造到研發(fā)，從平臺到生態(tài)，上汽多年來始終在通過行動參與中國汽車工業(yè)體系的建設(shè)。這種大局觀與產(chǎn)業(yè)責任，并非今天“為了表態(tài)”才被提及，而是早已刻入其企業(yè)基因，更是上汽一直踐行、一直堅持的“哲學”。

或許我們可以說，對于上汽而言，今天的“60天賬期”是一次動作執(zhí)行，但更是一份長期主義的延續(xù)。

結(jié)語

從“補貼換銷量”到“壓賬期換現(xiàn)金流”，過去十年，中國車企在探索轉(zhuǎn)型的路上用盡辦法。但2025年6月初的這場集體承諾，或許預示著一種更成熟的轉(zhuǎn)變：開始從“卷價格”走向“立規(guī)則”。

上汽的做法，既是國企擔當?shù)捏w現(xiàn)，也是商業(yè)邏輯的進化。在高速切換的行業(yè)浪潮中，它以最穩(wěn)健的方式告訴同行：真正的可持續(xù)，不是犧牲彼此去拼命搶跑，而是一起把產(chǎn)業(yè)的底板墊厚。

“賬期革命”或許只是起點。高質(zhì)量發(fā)展的賽道，才剛剛開始。