后市場(chǎng)跟隨汽車(chē)市場(chǎng)爆發(fā)的腳步狂飆突進(jìn)30多年后，終于慢下了腳步，而一個(gè)隱憂(yōu)也隨之浮出水面——在行業(yè)摸爬滾打了多年的汽修創(chuàng)一代，猛然發(fā)現(xiàn)自己正面臨著“接班難”的困境。

看似簡(jiǎn)單的接班問(wèn)題，實(shí)則牽動(dòng)著整個(gè)行業(yè)的神經(jīng)。

據(jù)AC汽車(chē)此前發(fā)布的《2025年汽服店用工現(xiàn)狀》報(bào)告顯示，80%的汽修門(mén)店員工以80后和90后為主，而00后對(duì)汽修行業(yè)的興趣卻顯著下降。有汽修門(mén)店老板表示，尤其是汽修二代們?cè)趦?yōu)渥的物質(zhì)基礎(chǔ)上接受了更高的教育，更想學(xué)以致用，接班的意愿明顯不足。

但“接班難”的背后不僅關(guān)乎單個(gè)汽修門(mén)店的存續(xù)，更折射出更深層的行業(yè)困境，即傳統(tǒng)汽修模式面臨人才斷層，而行業(yè)升級(jí)又亟需年輕一代的加入。

馳加作為米其林旗下深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)22年的汽車(chē)服務(wù)品牌，敏銳地捕捉到了這一行業(yè)痛點(diǎn)。為此，馳加正式推出“馳星薈成長(zhǎng)計(jì)劃”，旨在通過(guò)創(chuàng)新的培養(yǎng)模式，幫助門(mén)店二代接班人順利完成事業(yè)的傳承。

米其林（中國(guó)）投資有限公司副總裁、馳加總經(jīng)理徐焱煒先生強(qiáng)調(diào)，“馳星薈成長(zhǎng)計(jì)劃”并不是簡(jiǎn)單的技能培訓(xùn)，更是一場(chǎng)關(guān)于行業(yè)認(rèn)同、能力培養(yǎng)和生態(tài)共建的深刻變革；年輕二代們也不是簡(jiǎn)單地接過(guò)父輩辛苦創(chuàng)下的事業(yè)，延續(xù)門(mén)店經(jīng)營(yíng)，而是在創(chuàng)新思維和技術(shù)變革的碰撞下，推動(dòng)汽修行業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)型向數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

只有當(dāng)行業(yè)完成上述“新老交替”的良性循環(huán)，汽修行業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

01、從“創(chuàng)一代”到“接班人”，“馳星薈”破解行業(yè)傳承痛點(diǎn)

作為后市場(chǎng)首個(gè)關(guān)注“二代傳承”的連鎖品牌，馳加已經(jīng)深耕后市場(chǎng)22年，體系內(nèi)許多門(mén)店老板都是早期與米其林輪胎合作的經(jīng)銷(xiāo)商，追隨品牌超過(guò)30年。隨著馳加創(chuàng)一代們逐漸步入事業(yè)轉(zhuǎn)型期，如何實(shí)現(xiàn)門(mén)店的可持續(xù)傳承成為關(guān)鍵。

馳加關(guān)注到，目前體系內(nèi)已有超過(guò)50位的門(mén)店老板面臨接班人培養(yǎng)問(wèn)題，且這一數(shù)字還在持續(xù)增長(zhǎng)。

究其原因，這一難題源于多重矛盾：

首先，馳加創(chuàng)一代們大多數(shù)是從米其林經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型或一線技工出身，這也是國(guó)內(nèi)一代創(chuàng)業(yè)者的普遍現(xiàn)象，因此他們對(duì)子女的教育更注重生活改善而非行業(yè)傳承，使很多二代被送往國(guó)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)院校深造，與父輩的藍(lán)領(lǐng)行業(yè)屬性脫節(jié)。

其次，馳加創(chuàng)一代憑借市場(chǎng)紅利和艱苦奮斗取得事業(yè)的成功，而90后、00后二代成長(zhǎng)環(huán)境優(yōu)渥，對(duì)創(chuàng)業(yè)的艱辛缺乏切身感受，兩代人在價(jià)值觀和事業(yè)認(rèn)知上存在差異，這種思想層面的代溝比能力差距更難調(diào)和。

再者，從二代接班人的角度來(lái)看，做得好容易被歸功于父輩打下的基礎(chǔ)，做不好則需獨(dú)自承擔(dān)質(zhì)疑，這種“功勞歸屬困境”削弱了接班意愿。

更為重要的是，汽修行業(yè)高度依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)積累，但父輩的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)難以系統(tǒng)化傳授，而二代接班人的理論又缺乏落地場(chǎng)景，因此傳統(tǒng)的“傳幫帶”模式正在失效，將難以保證門(mén)店經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的延續(xù)性，從而影響品牌整體形象和服務(wù)質(zhì)量，甚至可能導(dǎo)致多年積累的客戶(hù)信任與市場(chǎng)根基流失。

為此，馳加推出“馳星薈成長(zhǎng)計(jì)劃”，一方面構(gòu)建同齡人交流圈，通過(guò)凝聚共識(shí)來(lái)強(qiáng)化接班人對(duì)行業(yè)前景的認(rèn)同、對(duì)馳加連鎖品牌的信任，以及對(duì)事業(yè)傳承的使命感；另一方面整合多方資源，提供系統(tǒng)性培訓(xùn)，助力門(mén)店傳承后實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破，最終形成“老店守護(hù)+新銳進(jìn)化”的良性傳承生態(tài)，實(shí)現(xiàn)品牌的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

正如徐焱煒?biāo)f(shuō)，這一計(jì)劃既回應(yīng)了加盟商長(zhǎng)期合作的信任，也體現(xiàn)了馳加對(duì)連鎖體系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

“從客觀現(xiàn)狀來(lái)看，目前大多數(shù)需要傳承的門(mén)店，證明了其經(jīng)營(yíng)狀況良好，經(jīng)營(yíng)模式可持續(xù)，否則早已退出市場(chǎng)。作為馳加早期連鎖體系的核心力量，這些門(mén)店不僅是馳加實(shí)現(xiàn)強(qiáng)連鎖最重要的基石，更是打造百年馳加品牌的戰(zhàn)略資源，傳承的意義重大。”徐焱煒說(shuō)道。

02、從“認(rèn)知重塑”到“實(shí)戰(zhàn)陪跑”，“成長(zhǎng)訓(xùn)練營(yíng)”系統(tǒng)性賦能二代接班人

與傳統(tǒng)培訓(xùn)相比，前者主要依靠課程內(nèi)容吸引或?qū)W員主動(dòng)補(bǔ)足能力短板，而馳星薈打造的“成長(zhǎng)訓(xùn)練營(yíng)”不僅聚焦能力的提升，而且更要在思想共識(shí)層面達(dá)成一致，通過(guò)“3+2”成長(zhǎng)模式，打造“認(rèn)知-能力-實(shí)踐”三維培養(yǎng)模型。

首先，在認(rèn)知重塑階段，通過(guò)性格測(cè)試、心理學(xué)課程等，幫助二代接班人深度認(rèn)識(shí)自我，理解并感受父輩的創(chuàng)業(yè)的艱辛；同時(shí)組織二代接班人參觀米其林工廠、馳加總部，與高管們面對(duì)面交流，通過(guò)沉浸式體驗(yàn)建立行業(yè)認(rèn)同，同時(shí)加深對(duì)消費(fèi)者需求與行業(yè)趨勢(shì)的洞察。

其次，在能力躍遷階段，突出“分層-融合”的培訓(xùn)邏輯，同時(shí)課程采用“一個(gè)平臺(tái)兩套體系”的“雙軌制”培養(yǎng)方案，對(duì)新晉接班或準(zhǔn)備接班的新店主和已接班數(shù)年的資深二代店主分別進(jìn)行針對(duì)性訓(xùn)練，最后回歸“領(lǐng)導(dǎo)力+終身成長(zhǎng)”的同一高度。

第三，在實(shí)踐階段，為期半年的“實(shí)戰(zhàn)陪跑”是馳星薈的核心創(chuàng)新，每位二代接班人會(huì)被分配到門(mén)店運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)服務(wù)、銷(xiāo)售管理等關(guān)鍵崗位輪崗實(shí)踐。這種沉浸式培養(yǎng)模式不僅幫助二代接班人快速掌握門(mén)店運(yùn)營(yíng)全流程，還會(huì)更快地將理論轉(zhuǎn)化為實(shí)戰(zhàn)能力。

對(duì)加盟商來(lái)說(shuō)，馳加將價(jià)值觀與技能培訓(xùn)有機(jī)結(jié)合，能夠解決兩大核心問(wèn)題：門(mén)店傳承和規(guī)?；瘡?fù)制。

針對(duì)門(mén)店的長(zhǎng)期發(fā)展，馳加提供了系統(tǒng)的傳承解決方案。

不同于傳統(tǒng)企業(yè)需要依賴(lài)股份制改革或外部交接，馳加通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的人才培養(yǎng)體系，幫助門(mén)店老板培養(yǎng)合適的接班人——無(wú)論是子女、親屬還是外部人選。只要符合傳承條件，都可以加入“馳星薈成長(zhǎng)計(jì)劃”。

另一方面，加盟連鎖品牌的核心價(jià)值在于可復(fù)制，當(dāng)門(mén)店老板的精力有限時(shí)，馳加體系能夠幫助門(mén)店快速?gòu)?fù)制人才和門(mén)店經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的橫向擴(kuò)張。

徐焱煒表示，對(duì)馳加體系內(nèi)的加盟商，馳加通過(guò)跨周期、系統(tǒng)性、分階段的賦能體系，全面支持門(mén)店的日常經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)久規(guī)劃，既助力門(mén)店快速規(guī)模化復(fù)制，拓展生意廣度；又確保事業(yè)的平穩(wěn)傳承，延續(xù)門(mén)店生意的長(zhǎng)久度。

03、從“零售學(xué)院”到“強(qiáng)連鎖”，“人才軟實(shí)力”成為核心力量

毋庸置疑，在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨深刻變革的當(dāng)下，人才斷層是比技術(shù)短板更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

對(duì)此，馳加“馳星薈成長(zhǎng)計(jì)劃”提供了新的解題思路，即圍繞人才培養(yǎng)構(gòu)筑多元、科學(xué)的培訓(xùn)體系，并通過(guò)馳加零售學(xué)院推進(jìn)培訓(xùn)的落地實(shí)施。

而其深層價(jià)值，不僅重新定義了汽后市場(chǎng)的傳承邏輯——從簡(jiǎn)單的“子承父業(yè)”升級(jí)為系統(tǒng)性的人才生態(tài)建設(shè)；而且馳加零售學(xué)院作為專(zhuān)門(mén)為培養(yǎng)人才搭建的“選育用留”賦能平臺(tái)，也為整個(gè)汽修行業(yè)的人才短缺痛點(diǎn)提供了多元化的解決方案。

換句話(huà)說(shuō)，“馳星薈成長(zhǎng)計(jì)劃”并不僅止于解決單個(gè)企業(yè)的傳承問(wèn)題，而是通過(guò)馳加零售學(xué)院的平臺(tái)，為汽后市場(chǎng)構(gòu)建一個(gè)可持續(xù)的人才生態(tài)系統(tǒng)。

據(jù)介紹，馳加零售學(xué)院經(jīng)過(guò)十余年的進(jìn)化，正在壯大成為汽后從業(yè)者們的一所“綜合性大學(xué)”，覆蓋門(mén)店的精益運(yùn)營(yíng)到人才培養(yǎng)的全方位賦能，幫助門(mén)店實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)持續(xù)攀升，收獲了大量從業(yè)者的青睞和支持。

與此同時(shí)，馳加還敏銳地洞察到了新能源、新媒體的優(yōu)勢(shì)，與行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)形成了深度協(xié)同。

在新能源布局上，與中國(guó)汽車(chē)維修行業(yè)協(xié)會(huì)合作，引入新能源汽車(chē)維修認(rèn)證體系；在新媒體轉(zhuǎn)型上，全面布局?jǐn)?shù)字化營(yíng)銷(xiāo)矩陣，通過(guò)短視頻內(nèi)容創(chuàng)作、直播電商運(yùn)營(yíng)、私域流量轉(zhuǎn)化等創(chuàng)新模式，重構(gòu)與年輕車(chē)主的互動(dòng)場(chǎng)景，打造線上線下融合的新型服務(wù)生態(tài)。

有行業(yè)人士表示，馳加無(wú)論是通過(guò)人才培養(yǎng)體系重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，還是業(yè)務(wù)模型的前瞻性布局，這種軟實(shí)力的投入將產(chǎn)生長(zhǎng)期的復(fù)利效應(yīng)。

馳加總經(jīng)理徐焱煒表示認(rèn)可，區(qū)別于行業(yè)普遍的硬加盟模式，馳加由經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)變而來(lái)的連鎖加盟發(fā)展路徑，賦予了門(mén)店更強(qiáng)的自主發(fā)展權(quán)，使得標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)尤為關(guān)鍵。而馳加通過(guò)前置性的二代接班人培養(yǎng)實(shí)踐，為馳加“強(qiáng)連鎖”戰(zhàn)略提供核心支撐，確保在擴(kuò)張過(guò)程中牢牢保持著凝聚力。

“米其林經(jīng)過(guò)136年的匠心傳承，將深厚的品牌積淀和創(chuàng)新精神，通過(guò)‘馳星薈’傳遞給中國(guó)合作伙伴，是對(duì)‘百年品牌’的最佳詮釋。”

“馳星薈”的探索，或許正在為汽后市場(chǎng)打開(kāi)一扇新的大門(mén)。