后市場跟隨汽車市場爆發的腳步狂飆突進30多年后，終于慢下了腳步，而一個隱憂也隨之浮出水面——在行業摸爬滾打了多年的汽修創一代，猛然發現自己正面臨著“接班難”的困境。

看似簡單的接班問題，實則牽動著整個行業的神經。

據AC汽車此前發布的《2025年汽服店用工現狀》報告顯示，80%的汽修門店員工以80后和90后為主，而00后對汽修行業的興趣卻顯著下降。有汽修門店老板表示，尤其是汽修二代們在優渥的物質基礎上接受了更高的教育，更想學以致用，接班的意愿明顯不足。

但“接班難”的背后不僅關乎單個汽修門店的存續，更折射出更深層的行業困境，即傳統汽修模式面臨人才斷層，而行業升級又亟需年輕一代的加入。

馳加作為米其林旗下深耕國內市場22年的汽車服務品牌，敏銳地捕捉到了這一行業痛點。為此，馳加正式推出“馳星薈成長計劃”，旨在通過創新的培養模式，幫助門店二代接班人順利完成事業的傳承。

米其林（中國）投資有限公司副總裁、馳加總經理徐焱煒先生強調，“馳星薈成長計劃”并不是簡單的技能培訓，更是一場關于行業認同、能力培養和生態共建的深刻變革；年輕二代們也不是簡單地接過父輩辛苦創下的事業，延續門店經營，而是在創新思維和技術變革的碰撞下，推動汽修行業從傳統經驗型向數字化、標準化、品牌化的現代服務業轉型升級。

只有當行業完成上述“新老交替”的良性循環，汽修行業才能真正實現可持續發展。

01、從“創一代”到“接班人”，“馳星薈”破解行業傳承痛點

作為后市場首個關注“二代傳承”的連鎖品牌，馳加已經深耕后市場22年，體系內許多門店老板都是早期與米其林輪胎合作的經銷商，追隨品牌超過30年。隨著馳加創一代們逐漸步入事業轉型期，如何實現門店的可持續傳承成為關鍵。

馳加關注到，目前體系內已有超過50位的門店老板面臨接班人培養問題，且這一數字還在持續增長。

究其原因，這一難題源于多重矛盾：

首先，馳加創一代們大多數是從米其林經銷商轉型或一線技工出身，這也是國內一代創業者的普遍現象，因此他們對子女的教育更注重生活改善而非行業傳承，使很多二代被送往國內外優質院校深造，與父輩的藍領行業屬性脫節。

其次，馳加創一代憑借市場紅利和艱苦奮斗取得事業的成功，而90后、00后二代成長環境優渥，對創業的艱辛缺乏切身感受，兩代人在價值觀和事業認知上存在差異，這種思想層面的代溝比能力差距更難調和。

再者，從二代接班人的角度來看，做得好容易被歸功于父輩打下的基礎，做不好則需獨自承擔質疑，這種“功勞歸屬困境”削弱了接班意愿。

更為重要的是，汽修行業高度依賴經驗積累，但父輩的實操經驗難以系統化傳授，而二代接班人的理論又缺乏落地場景，因此傳統的“傳幫帶”模式正在失效，將難以保證門店經營標準的延續性，從而影響品牌整體形象和服務質量，甚至可能導致多年積累的客戶信任與市場根基流失。

為此，馳加推出“馳星薈成長計劃”，一方面構建同齡人交流圈，通過凝聚共識來強化接班人對行業前景的認同、對馳加連鎖品牌的信任，以及對事業傳承的使命感；另一方面整合多方資源，提供系統性培訓，助力門店傳承后實現創新突破，最終形成“老店守護+新銳進化”的良性傳承生態，實現品牌的長期可持續發展。

正如徐焱煒所說，這一計劃既回應了加盟商長期合作的信任，也體現了馳加對連鎖體系長遠發展的戰略布局。

“從客觀現狀來看，目前大多數需要傳承的門店，證明了其經營狀況良好，經營模式可持續，否則早已退出市場。作為馳加早期連鎖體系的核心力量，這些門店不僅是馳加實現強連鎖最重要的基石，更是打造百年馳加品牌的戰略資源，傳承的意義重大?！毙祆蜔樥f道。

02、從“認知重塑”到“實戰陪跑”，“成長訓練營”系統性賦能二代接班人

與傳統培訓相比，前者主要依靠課程內容吸引或學員主動補足能力短板，而馳星薈打造的“成長訓練營”不僅聚焦能力的提升，而且更要在思想共識層面達成一致，通過“3+2”成長模式，打造“認知-能力-實踐”三維培養模型。

首先，在認知重塑階段，通過性格測試、心理學課程等，幫助二代接班人深度認識自我，理解并感受父輩的創業的艱辛；同時組織二代接班人參觀米其林工廠、馳加總部，與高管們面對面交流，通過沉浸式體驗建立行業認同，同時加深對消費者需求與行業趨勢的洞察。

其次，在能力躍遷階段，突出“分層-融合”的培訓邏輯，同時課程采用“一個平臺兩套體系”的“雙軌制”培養方案，對新晉接班或準備接班的新店主和已接班數年的資深二代店主分別進行針對性訓練，最后回歸“領導力+終身成長”的同一高度。

第三，在實踐階段，為期半年的“實戰陪跑”是馳星薈的核心創新，每位二代接班人會被分配到門店運營、客戶服務、銷售管理等關鍵崗位輪崗實踐。這種沉浸式培養模式不僅幫助二代接班人快速掌握門店運營全流程，還會更快地將理論轉化為實戰能力。

對加盟商來說，馳加將價值觀與技能培訓有機結合，能夠解決兩大核心問題：門店傳承和規模化復制。

針對門店的長期發展，馳加提供了系統的傳承解決方案。

不同于傳統企業需要依賴股份制改革或外部交接，馳加通過標準化的人才培養體系，幫助門店老板培養合適的接班人——無論是子女、親屬還是外部人選。只要符合傳承條件，都可以加入“馳星薈成長計劃”。

另一方面，加盟連鎖品牌的核心價值在于可復制，當門店老板的精力有限時，馳加體系能夠幫助門店快速復制人才和門店經營模式，實現業務規模的橫向擴張。

徐焱煒表示，對馳加體系內的加盟商，馳加通過跨周期、系統性、分階段的賦能體系，全面支持門店的日常經營和長久規劃，既助力門店快速規模化復制，拓展生意廣度；又確保事業的平穩傳承，延續門店生意的長久度。

03、從“零售學院”到“強連鎖”，“人才軟實力”成為核心力量

毋庸置疑，在汽車產業面臨深刻變革的當下，人才斷層是比技術短板更嚴峻的挑戰。

對此，馳加“馳星薈成長計劃”提供了新的解題思路，即圍繞人才培養構筑多元、科學的培訓體系，并通過馳加零售學院推進培訓的落地實施。

而其深層價值，不僅重新定義了汽后市場的傳承邏輯——從簡單的“子承父業”升級為系統性的人才生態建設；而且馳加零售學院作為專門為培養人才搭建的“選育用留”賦能平臺，也為整個汽修行業的人才短缺痛點提供了多元化的解決方案。

換句話說，“馳星薈成長計劃”并不僅止于解決單個企業的傳承問題，而是通過馳加零售學院的平臺，為汽后市場構建一個可持續的人才生態系統。

據介紹，馳加零售學院經過十余年的進化，正在壯大成為汽后從業者們的一所“綜合性大學”，覆蓋門店的精益運營到人才培養的全方位賦能，幫助門店實現業績持續攀升，收獲了大量從業者的青睞和支持。

與此同時，馳加還敏銳地洞察到了新能源、新媒體的優勢，與行業發展趨勢形成了深度協同。

在新能源布局上，與中國汽車維修行業協會合作，引入新能源汽車維修認證體系；在新媒體轉型上，全面布局數字化營銷矩陣，通過短視頻內容創作、直播電商運營、私域流量轉化等創新模式，重構與年輕車主的互動場景，打造線上線下融合的新型服務生態。

有行業人士表示，馳加無論是通過人才培養體系重構產業價值鏈，還是業務模型的前瞻性布局，這種軟實力的投入將產生長期的復利效應。

馳加總經理徐焱煒表示認可，區別于行業普遍的硬加盟模式，馳加由經銷商轉變而來的連鎖加盟發展路徑，賦予了門店更強的自主發展權，使得標準化體系建設尤為關鍵。而馳加通過前置性的二代接班人培養實踐，為馳加“強連鎖”戰略提供核心支撐，確保在擴張過程中牢牢保持著凝聚力。

“米其林經過136年的匠心傳承，將深厚的品牌積淀和創新精神，通過‘馳星薈’傳遞給中國合作伙伴，是對‘百年品牌’的最佳詮釋?！?/p>

“馳星薈”的探索，或許正在為汽后市場打開一扇新的大門。