在商業世界追逐利潤的洪流中，總有一些企業選擇逆流而上，將價值觀刻進DNA。

美國戶外品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）便是這樣一個顛覆認知的存在——它自上世紀80年代起主動向自己征收“地球稅”，從捐出2%稅前利潤到1%年銷售額，最終在2022年做出震撼商界的決定：將市值30億美元的公司所有權全部轉讓給信托基金與非營利組織，讓地球成為唯一股東，每年投入1億美元利潤守護環境。

這家被《財富》評為“世界最酷公司”的品牌，創始人伊馮·喬伊納德（Yvon Chouinard）從鐵匠與攀巖者身份起步，因反感傳統巖釘對巖壁的破壞，毅然轉型生產環保巖塞；當品牌因擴張陷入危機時，他帶領團隊重返巴塔哥尼亞高原徒步，最終確立“地球第一，利潤第二”的核心理念。

這種將工作融入生活、以使命驅動發展的模式，讓它在小眾市場中活出了極致：當華爾街投行男以穿巴塔哥尼亞為潮流，當90%原材料實現可回收，它用反商業常識的實踐證明：真正的商業文明，從來不是對自然的掠奪，而是與地球的共生。本篇文章，或許能給正在創業的你，一些新的視角。以下，Enjoy:

作者丨正風

排版| 椰子

編輯| 正風、 輪值主編| 夏昆

來源丨正和島（ID：zhenghedao）

本文摘編自正和島、陳為、夏昆著《價值觀的力量：“三好企業”是怎樣煉成的》，正和島經機械工業出版社授權發布，原文略有刪改。

在商界，我們時不時會聽到看到這樣的新聞，某某公司或個人因偷稅漏稅被罰款多少多少，讓人感到非常憤慨，但你聽說過自己主動向自己“征稅”的企業嗎？

沒錯，世界上就有這么一家企業，自上世紀80年代起，開始自己向自己征稅。

先是承諾每年拿出2%的稅前利潤捐給非營利性環境組織，后來又把這個數字提升到10%，再后來干脆捐出每年銷售額的1%。這樣一來，哪怕前一年沒賺錢，自己也沒有不捐款的理由了。

創始人把這稱之為繳納“地球稅”，目的是“救贖我們的罪惡”。

更讓人感到不可思議的是，2022年9月，這家公司發布了一封名為《地球現在是我們唯一的股東》的公開信。

信中宣布，將市值30億美元的公司所有權全部轉讓給信托基金和非營利組織，除了擴大公司規模和再生產外，其余利潤均用于保護環境和應對氣候危機，基金會管理后預計每年將有1億美金的利潤收入投入環保事業。

它就是曾被《財富》雜志評選為世界上最酷公司的美國頂級戶外品牌巴塔哥尼亞（Patagonia，以下簡稱巴塔）。

必須要承認，不少中國消費者對這個品牌可能比較陌生，目前它在中國也只開了6家門店（截至2024年初），的確是一個實打實的小眾品牌。但在大洋彼岸的美國，它被稱為“戶外界的GUCCI”，華爾街金融圈甚至流傳著“10個華爾街投行男，9個穿巴塔哥尼亞”的說法。

那么，巴塔到底是一家怎樣的公司？在一個追求利潤至上的時代里，它做的事為什么會如此與眾不同？致力于環保事業的背后，又有著怎樣的故事？

為了解答這些疑惑，我們聯系到了巴塔中國大陸區負責人曾維剛先生，并與其深入交流了一番。

在了解了巴塔后，我們也不禁感慨，這真的是一家把“社會企業”（解決社會問題、增進公眾福利、而非追求自身利潤的最大化）的理念貫徹到極致的公司。

01

一個偶然經商的鐵匠

先來聊聊巴塔創始人伊馮·喬伊納德（Yvon Chouinard），不得不說，巴塔的誕生與他的經歷和性格有著很大關系。

巴塔哥尼亞創始人伊馮·喬伊納德

1938年，伊馮出生在美國緬因州的一個法裔加拿大人家庭。由于父親患有哮喘病，46年的時候，一家人決定搬到氣候更好的加利福尼亞州，以此來緩解父親的哮喘癥狀。

不過，來到加州后，當地的語言和文化差異讓伊馮感到很不適應。

當時，他的英語還不太流利，個子又不如身邊的美國同學高，這讓他變得孤僻起來，大部分時間都是一個人待著，成績也是一落千丈，每門課的評分都是D。

他在自傳《沖浪板上的公司》一書中寫道：

“有時候，數學課很無聊，我只能瞪著天花板，試著把穿孔吸音板上的所有洞眼數上一遍。 歷史課則是練習憋氣的好時候，這樣我就能在馬里布（Malibu）海岸自由下潛到更深的水下，抓好多鮑魚和龍蝦。 而上汽修課時，我會躺在修車躺板上，滑到正在修理的車底下，只在漂亮女孩來點名時出來看一下她的美腿……”

當然，并不是說伊馮就這樣不學無術，今天回過頭去看，大自然其實是他最好的老師。

雖然在學校聽不進去課，但放學后，伊馮要么騎上十幾公里的自行車，去湖邊釣魚，要么跑到公園里去抓青蛙和兔子，后來又迷上了訓鷹，和幾個愛好者成立了訓鷹俱樂部，最終還推動了加利福尼亞訓鷹法規的出臺。

所以，伊馮雖生活在城市，但他卻是在戶外成長起來的，這也讓他對自然有著特別的情感。在其看來，各種各樣的動物、花花草草和那一幕幕秀美壯觀的景象，都是自然對人類的饋贈。

為了訓鷹，伊馮學會了攀巖好找到位于懸崖下的鷹巢，這又激起了他對攀巖的興趣，此后便一發不可收拾，一年中半年以上的時間都在美國、加拿大或者歐洲的高山上度過。

而在攀巖的過程中，伊馮發現了一個問題，就是當時歐洲人對攀巖的態度是“征服”，所以他們制造的巖釘基本都是一次性的，攀巖之后巖釘就留在石壁上，拔出來就無法使用了。

但美國人受愛默生和梭羅等哲學家和思想家的作品影響較深，在人與自然的關系上，他們更奉行一種我雖來過卻不留下一絲痕跡的原則。

所以伊馮開始琢磨設計一種可以重復使用的巖釘，攀爬過后還可以拔出來下次接著用。

說干就干，他從父母借了幾百美元，找模具公司制作了一套巖釘模具，然后又把家后院的雞棚改造成鍛造車間，自己動手打造了一批更為堅硬的巖釘，質量上乘且可重復利用，并分給了他的巖友們。

沒想到的是，大家對他鍛造的巖釘贊不絕口，不少圈內人甚至人主動找他購買。

就這樣，伊馮一邊鍛造巖釘，一邊將獲得的收入作為自己攀巖旅行的路費，直到銷量越來越大，自己實在忙不過來了，才成立了喬伊納德設備公司，制造和出售相關攀巖器材。

所以直到今天，他還是以攀巖者、沖浪者和鐵匠自居，不愿被稱為商人或生意人，更尤為反感富豪的頭銜。

用他的話來說：

“我在福布斯雜志上被列為億萬富翁，這真的非常非常讓我生氣。我在銀行里沒有10億美元。我不開雷克薩斯。”

02

地球第一，利潤第二

到了70年代，喬伊納德設備公司成為了美國最大的攀巖器具供應商，但與此同時，另一個問題對伊馮的困擾也在與日俱增。

什么問題呢？就是隨著攀巖運動的推廣，愛好者變得愈發廣泛起來，但巖壁上也因此留下越來越多被巖釘鑿出來的孔洞，一些熱門巖壁線路上的孔洞更是如蜂窩般密布。

看到這一幕，伊馮的心里愈發難過，一片片原始風貌就這樣被破壞掉了，自己造的巖釘雖然能重復使用，卻沒能做到不留痕跡，由于一批批攀巖者連續的敲擊，巖釘反而給巖壁帶來了更大的破壞。

怎么辦呢？伊馮決定結束巖釘的生意，轉為生產可以卡在巖縫里巖塞，以此來避免對巖壁的破壞。

但當時巖塞還屬于一個新產品，大家的接受度普遍不高，甚至遭到了一些老一輩登山者的抵制，他們覺得拿錘子盡情敲擊巖釘是攀巖運動不可缺少的一部分。

所以，公司的業務量很快便直線下滑，但他依然堅持不生產巖釘，既然巖塞不好賣那就再賣別的，于是，他把目光放在了登山服上。

1973年，伊馮決定創辦一個服裝品牌，為戶外愛好者提供簡單、結實、耐用的運動服飾。

但新品牌叫什么呢？有人建議伊馮繼續沿用喬伊納德這一名字，這樣品牌建設就不用再從頭開始了。但伊馮不這么認為，他還是想把服裝和登上設備區別開來，很快，巴塔哥尼亞這個名字浮現在了他的腦海中。

巴塔哥尼亞其實是阿根廷南部的一片高原，與尼泊爾并稱為世界上兩大“戶外徒步圣地”。

60年代，在北面（The North Face）創始人道格拉斯·湯普金斯的推薦下（二人一直是要好的朋友），伊馮來到了這里，高原上禿鷹、冰川以及山巒中的陣陣狂風給他留下了極為深刻的印象。

就這樣，他把巴塔哥尼亞定為了新品牌的名字，希望能給人們帶來能夠抵抗崎嶇惡劣環境的服裝。

憑借聚丙烯纖維和抓絨等面料上的創新，巴塔一經推出便贏得了戶外愛好者們的青睞，甚至一度供不應求，公司業績得以迅猛增長，但與此同時，危機也在悄然蔓延。

由于不斷擴大產量、發展新的經銷商、開拓其他國家市場，90年代后，巴塔陷入了增長瓶頸，產品紛紛被退回、經銷商開始取消訂單、庫存不斷積壓，最終不得不撤店裁員，公司的一只腳踏到了懸崖邊上。

這讓伊馮開始深深地反思自己和企業：

“一家想生產世界上質量最好的戶外服裝的公司可能擁有像耐克一樣的規模嗎？一家只有10張桌子的三星級法國餐館加了50張桌子后還能保住自己的三星嗎？魚與熊掌，你能兼得嗎？”

后來他帶著10多名高管又重回了巴塔哥尼亞，在徒步旅行中，一起思索問題答案，即我們為什么要從商以及巴塔想成為一家怎樣的企業？

回來之后，大家明確了一條共識，瘋狂的增長正威脅著使公司取得目前成就的價值觀，巴塔要將視線從“美國商界”轉移，向易洛魁人和他們的七代人計劃看齊。（易洛魁是北美印第安人的聯盟，聯盟內部有一份規定：首領在做出決策時要考慮其對未來七代人的影響。）

此后，巴塔的重心從增長轉向了可持續發展，那如何才能真正實現可持續呢？

伊馮認為，包括商業在內的所有活動，其所需的資源均來自于地球，想要持續發展，就要對自然負起“無限責任”。

所以接下來他要做一件事：

“我想將錢捐給環境事業，這是實話，然而我更想做的是，將巴塔哥尼亞塑造為一個典范，可以讓其他公司在探索環境管理和可持續發展時有所參照，就像我們的巖釘和冰鎬成為其他裝備制造商的參照一樣。”

其核心理念用8個字來總結，就是地球第一，利潤第二。

03

“少買點，多想想”

伊馮是這么說的，也是這么做的。

在環保事業上，這些年來，巴塔一直是一個先鋒般的角色。舉個例子，比如在產品方面，巴塔有一句名言，叫“做最好的產品，杜絕不必要的傷害。”

注意，這里面的最好不是說哪款產品賣得好就是最好，巴塔對最好有著自己的定義，包含了多個維度：

誰需要它？有必要買嗎？它耐用嗎？它能修嗎？它合身嗎？它簡單嗎？產品線簡單嗎？是創新還是發明？它是全球性的嗎？它容易保養嗎？它有增值服務嗎？它值得信賴嗎？它有美感嗎？我們只是在跟風嗎？我們在為核心顧客設計嗎？它會造成不必要的傷害嗎？它是有機棉嗎？每個方面都考慮到了嗎？染料有毒嗎？……

這就使得巴塔有著非常“另類”的品牌理念，它從不追所謂的流行趨勢，也不參與各種促銷活動，為數不多的廣告中，傳達的信息也不是自己的衣服有多好，而是告訴你不要買。

例如，2011年，巴塔在《紐約時報》購買了一整版“黑色星期五”廣告，標題為“不要購買這件夾克”。

曾維剛告訴我，巴塔的消費觀叫“少買點，多想想”。

相較于讓消費者購買，巴塔其實更注重修，為此還設立了專門的修理中心和商品轉售平臺。

比如，一件衣服壞了，先別著急去買新的，你可以以很低的價格讓巴塔維修。實在穿不了了也別扔，巴塔還可以回收，然后返還你一些積分，這些積分可以用來換新產品。

值得一提的是，目前，巴塔服裝原材料中可回收的比例也已經達到了近90%，從源頭上減少了對資源的浪費和消耗。

這不禁讓人聯想到，當下一些電子產品喜歡自己給自己設置“壽命”，乃至搞一些“小動作”，好讓消費者升級換代買新品。但仔細想想，這真的是對消費者、對社會、對環境的負責行為嗎？

另外，曾維剛也談到，在與消費者的連接上，巴塔與顧客之間也不是單純的買賣關系，而是希望把戶外運動這種生活方式傳遞給更多人，去爬山、跑步、游泳，讓大家和自然有更直接的接觸，從而更深刻的感受到環境與每個人是息息相關的。

例如，有一次南京下了凍雨，巴塔南京門店就組織了一些顧客帶著鋸子等工具一同去老山國家森林公園打掃路面，清理被凍雨壓倒的樹枝。

這就引起了不少人的好奇，有人問道，“一個賣衣服的店，怎么就能把顧客組織起來義務勞動呢？”

這是因為巴塔有著自己的社群，在以往的社群活動中，就經常組織顧客們來公園徒步或者爬山。所以凍雨過后，巴塔門店的員工就在群里說，大家有時間可以來公園幫下忙，打掃干凈了，也方便我們舉辦下次活動。

“我們會和顧客講，這個世界太大，我們可能保護不了，但我們最起碼可以保護自己玩的地方，讓它更干凈、整潔、暢通，這樣我們和我們的孩子就可以繼續開開心心地玩，這是巴塔一直所倡導的。”曾維剛說道。

不得不說，在對環保理念的宣揚和貫徹上，巴塔沒有講太多的大道理和宏偉藍圖，它就是在默默做事，但這一件件看似微不足道的小事，卻勝過千言萬語。

04

工作是生活的一部分

在了解巴塔的過程中，我還產生了這樣一個疑惑。

即其所貫徹的環保理念絕對不是一個短期就能見成效的事情，再加上為了避免董事會對相關環保決策的干預，公司又堅持不上市，那它的員工真的能一心一意做著這樣一件以數年乃至數十年為單位才能看到效果的事情嗎？

答案是肯定的，這源于大家對這份事業的熱愛。

比如，在雇傭員工方面，巴塔有一個很獨特的理念，那就是讓一個地道的生意人去攀巖或漂流，要比把怎么做一份工作交給已經對戶外充滿熱情的人困難得多。

所以它幾乎不打招聘廣告，也不怎么參加招聘會，更多的是靠朋友、同事和生意伙伴推薦一些真正喜歡和參與戶外運動的人來入職。

用伊馮的話來說：

“盡可能地雇傭巴塔哥尼亞真正的顧客，這仍是我們雇人的首要原則。我無法想象任何一家想要生產同類最佳產品的公司會雇傭對產品毫無熱情、毫不在乎的人。”

曾維剛也直言，如果想要發財，想要快速賺筆錢然后走人，那絕對不要來巴塔工作。巴塔人熱愛的是爬山、沖浪和徒步，工作本身就是他們的生活的一部分。

“現在很多人，甚至一些年輕人都在想著早點退休，我們是覺得退不退休差別不大。因為一部分工作內容就是帶著大家去戶外玩，退休了難道就不出去玩了嗎？”

這里可能有人就要問了，說出去玩就能出去玩嗎？不工作了嗎？

可以告訴大家，在巴塔，該玩的時候，大家還真就能放下手頭工作先去玩，玩好了再回來工作。

為了維護好員工對運動的熱愛，巴塔內部奉行的是“讓我們的員工去沖浪”的彈性工作政策。

什么意思呢？就是浪來了，你就拿著浪板先去海邊沖浪，下雪了，你就拿著滑板先去山上滑雪，不需要等工作結束才能去。

在伊馮看來，“一位真正的沖浪者不會計劃下周二兩點鐘去沖浪，你去沖浪是因為波浪、潮汐、風向都剛好合適，你去滑雪是因為下了粉狀雪！如果你不想成為失敗者，那就最好時刻準備著，抓住機遇。”

加入巴塔后，公司的這一政策也給曾維剛留下了非常深刻的印象。

“加州文圖拉總部也是在海邊，前臺后面的一個房間放滿了員工的沖浪板。我自己都碰見過好幾次，開著會呢，就看著有人拿著板子往外跑。

一開始我還不理解，后來等自己沖了兩年浪才理解了，浪真的是不等人的，浪來了，沒法等到下班再去。當然，大家沖完浪之后，也會回來加班把工作做完。”

另外，還有一個值得一提的點是，員工關系方面，巴塔的理念是“不讓員工受苦”，這個受苦包含很多方面。

比如，巴塔認為如果年幼的孩子只能待在家里看電視，不能與父母進行充分的互動，甚至不能及時得到母親的母乳喂養，這也是員工的一種受苦，很多人也因此陷入了選擇要職業還是要孩子的困苦中。

所以，1984年，巴塔建立了太平洋兒童發展中心，大家可以將其理解為公司自己的幼兒園，里面設置了嬰兒保健室和兒童俱樂部等適合不同年齡階段兒童學習和玩耍的房間，而且緊挨著公司。

這樣一來，父親可以和孩子一起吃午飯，母親也可以隨時去給嬰兒喂奶，孩子們想爸爸媽媽了也可以去他們的工位旁待著，所以公司里總是充滿著孩子們的歡聲笑語。

曾維剛也和我們聊到：“這方面巴塔的確做得很好，辦公樓里不僅有小朋友，還有很多貓和狗，寵物也是可以帶到公司的，整個公司的氛圍不是那么正經八百的。”

至此，我想大家也能夠理解了，什么才是真正意義上的工作是生活的一部分。

05

巴塔的啟示

采訪之前，我列了一份采訪提綱給到了曾維剛，其中的一個問題是，中國企業應該向巴塔學些什么？

曾維剛坦言，這是他思考最久的一個問題，他把答案總結為三個字——多樣性。

“有時候，會感覺我們的一些企業對于成功的定義有些窄，好像成功只有一個靶子，或者說只一種方式、一條正道，其他的路都是歪門邪道。

這就導致一些中國企業特別喜歡追風口，總是一窩蜂的去做同一件事。看見別人做好了、做成了，很怕自己被落下，卻根本沒考慮到自己對這件事到底感不感興趣，或者適不適合自己來做，這是一種典型的缺乏想象力的表現。

其實，商業界和自然界是一樣的，自然界里有各種各樣的生物，很多生物之間甚至誰也離不開誰，如果只有一種生物存在，那自然界也維持不下去。

我們的企業應該也是多種多樣的，大家需要做的事情就是找到屬于自己的那個風口，然后多花點時間，自己把自己的風口慢慢吹起來。這樣一來，就不用一直跟在別人后面追了，反而不會那么辛苦了。”

是啊，巴塔給我最很深刻的感受也正是那不拘一格、不隨流俗以及諸多反商業常識的做法。但不可否認，當它找到了自己所追尋的使命，并將其作為一種信仰去踐行后，巴塔走出了自己的路，吹起了屬于自己的風口。

最后，分享一段伊馮與記者之間的對話，希望我們每個人也都能勇敢的去做那個不被定義的自己。

一次，伊馮去日本北海道滑雪后，記者采訪他：

“您滑雪沒有攜帶GPS，不擔心迷路嗎？”

“迷路怎么了？那可能是我一生中最好的旅行。在戶外運動中，如果你不探索未知，那你將永遠不知道冒險的意義。”

本文轉載自“正和島”（ID：zhenghedao），聚焦商界大勢與大事，理性地判斷，建設性地表達。