京東外賣在2月11日宣布啟動“品質堂食餐飲商家”招募，到今天已走過120天的運營周期。

120天里，京東以差異化戰略快速切入市場，在訂單規模、用戶增長、生態構建等方面取得顯著進展，但也面臨消費習慣固化、補貼依賴及利益平衡等的深層挑戰。

從0到行業第三極的突破

短短120天，京東外賣完成了從“破局者”到“局中人”的角色轉變。京東外賣上線僅40天，3月24日訂單量即突破100萬單；60天時至4月22日單日訂單量躍升至1000萬單。截至6月1日，日均訂單量已突破2500萬單，占據全國外賣市場超31%的份額，在品質外賣細分領域更達45%的市占率。

這一增速遠超行業預期，甚至超過“餓了么”的核心訂單量級（2500萬-3000萬單/日），與美團（約6000萬單/日）形成“三足鼎立”格局。艾瑞咨詢數據顯示，京東外賣在占整體市場60～70%品質外賣賽道的強勢表現，直接推動行業從“低價擴張”向“品質升級”轉型。

商家生態的快速構建

京東外賣入局僅一個月，截至3月17日，京東外賣已覆蓋全國126個城市，入駐品質堂食餐廳突破30萬家。至6月1日，合作商家數量超150萬家，部分品牌（如庫迪咖啡）的京東渠道訂單貢獻率達60%。

眾所周知的一條核心策略，京東外賣宣布“5月1日前入駐商家全年免傭金”，這成為吸引優質商戶的法寶。而其后續傭金率不超過5%，顯著低于美團的15～20%。商家反饋顯示，同等訂單量下，京東外賣的利潤可達其他平臺的“1單抵3單”。

騎手福利成了穩就業的“優等生”

京東首創全職騎手“五險一金全包”政策，截至6月已簽約超12萬全職騎手，計劃年底擴招至15萬人。騎手在核心區域日均配送訂單量達60單，配送時效控制在30分鐘內，用戶滿意度達92%。這一舉措不僅提升行業標準，更通過“流量傾斜+保底收入”策略穩定運力供給。

外賣生態升級版的初步構建

經過120天的打磨，京東外賣已經初步構建起了外賣行業的生態升級版。

首先，用戶增長與生態協同效應。京東外賣用戶以PLUS會員和校園群體為主，兩者合計貢獻62%的訂單量。截至6月初，京東APP月活躍用戶達5.51億，其中外賣業務帶動季度活躍用戶數同比增長超20%。

依托京東主站的“秒送”頻道，京東外賣整合咖啡、生鮮、藥品等即時零售品類，形成“高頻餐飲帶低頻商品”的消費閉環。例如，現制咖啡訂單占比近50%，庫迪、瑞幸等品牌單量達十萬級，而3C、家電等品類通過外賣配送試水，探索新流量入口。

其次，創新行業模型。京東外賣是首個杜絕純外賣店入駐的平臺，3個月內清退約8000家不合格門店，入駐審核通過率不足40%，并通過“全民監督+線索獎勵”機制（如反饋無堂食餐廳獎勵40元京東飯卡）強化品控。

京東承擔全職騎手社保成本全由京東承擔，且確保現金收入不因繳納五險一金減少，這一模式倒逼美團、餓了么跟進調整。此外，超時20分鐘以上訂單免單、“隱私面單”等服務提升用戶體驗。

障礙：消費習慣、補貼依賴、利益博弈

然而，必須看到在這個過程，京東外賣依然面臨著來在內外的壓力，這些壓力是外賣行業發展面臨的共同問題。

1、用戶習慣壁壘

美團、餓了么占據超90%市場份額，用戶對“外賣=美團/餓了么”的認知根深蒂固。直到今天，京東外賣入口位于APP二級頁面，，用戶觸達效率低于美團、餓了么的一級入口，轉化率受限。

初期用戶以價格敏感型為主，補貼退坡后流失風險高。例如，部分用戶反饋“京東外賣價格比美團高16%”，且復購率僅35%，低于美團的50%以上。此外，美團通過“到店+到家”全鏈路覆蓋生活場景，而京東外賣目前仍以餐飲為主，缺乏高頻服務聯動。

2、補貼政策不可持續

京東外賣初期投入百億補貼，如最高20元外賣券，早10點、晚8點搶券等，但隨著補貼比例調整，有報道稱商家承擔從0提升至70～80%，商家端反彈加劇。例如，“滿11減10”活動中，商家需承擔7元，京東僅承擔3元，部分商家因利潤壓縮選擇退出或轉向美團。

這種補貼面臨著挑戰。當前，京東外賣沒單均虧損約5～10元，假設維持2500萬單日訂單量，年虧損或超180億元。盡管京東集團年利潤超400億元可支撐短期投入，但長期需通過“流量變現+增值服務”、如廣告、金融分期等來平衡收支。此外，美團已啟動“浣熊食堂”透明廚房計劃，傭金率降至4～6%，進一步擠壓京東的成本空間。

3、商家與平臺的利益博弈

盡管京東宣稱“全年免傭金”，但實際通過“補貼分攤+流量綁架”變相增加商家成本。例如，商家若不參與補貼活動，店鋪排序將下降，被迫接受“7:3”甚至“8:2”的補貼分攤比例825。部分商家反饋，參與活動后實際利潤微薄（如“賺3元需花7元推廣”），甚至出現“負收入訂單”。

運營過程中，商家端出現配送費重復扣除，如“傭金”與“配送服務費”雙扣費，鎖價限制——修改價格需低于其他平臺，這引發商家對平臺的信任危機。京東雖通過“辟謠”和“合同修改”回應，但商家不滿情緒仍存。

4、配送網絡與成本控制瓶頸

京東依賴達達騎手，但在三四線城市及郊區拒單率達28%，配送時效波動顯著，部分訂單超時率超10%。相比之下，美團憑借千萬級訂單密度，配送成本僅為京東的65%，單均4.3元，而京東則高達8～9元。

全職騎手保底薪資+五險一金政策推高單均成本。摩根大通測算，京東外賣單均虧損需控制在2.7元以內才能維持百億補貼額度，但實際運營中難以實現。此外，騎手規模擴張（計劃年底15萬人）可能進一步加劇現金流壓力。

長遠發展的根本：各方利益平衡

京東外賣的探索揭示了本地生活服務領域的底層邏輯：平臺需在品質標準、價格競爭力、商家利潤與自身盈利之間找到可持續的平衡點。這個平衡點該如何獲得？京東外賣似乎已經開始了調整。

1、繼續品質優先的差異化路徑

調研顯示，70%用戶點單時擔憂衛生問題，而京東外賣已成為五成用戶的品質首選。京東外賣一入局便高舉高打，僅招募具備線下堂食資質的餐廳，通過明廚亮灶、資質公示等措施解決用戶食品安全焦慮。這一點啟示也是其迅速獲客的法寶。

2、逐步調整價格策略

初期，京東外賣通過“百億補貼+會員專享券”快速打開市場，但此類策略導致用戶對價格高度敏感，補貼退坡后留存困難。

京東已開始試點“商家分攤70%補貼+平臺流量傾斜”模式，并計劃在618大促后逐步減少全民補貼，轉向“爆品直降+會員專享”精準投放。同時，通過“品質認證+用戶評價”建立自然流量分配機制，降低商家對補貼的依賴。若能在2-3年內將日訂單量穩定在2000萬單以上，規模效應有望攤薄單均成本。

3、轉變盈利模式

京東外賣的長期可持續性取決于能否跳出“傭金+補貼”的傳統路徑。參考拼多多、抖音的“低傭引流+增值變現”模式。例如，廣告收入。通過首頁推薦位、搜索結果頁競價排名等商業化產品，向商家收取營銷費用。

金融服務。利用京東數科的金融科技能力，推出一些如“外賣分期付”、“商家小額貸款”等產品實現變現。

數據服務。利用京東已經形成的大數據資源和強大的分析能力，向餐飲品牌提供消費趨勢分析、選址建議等付費服務，成為本地生活領域的“數據基礎設施”。

結 語

京東外賣的120天試驗了“品質+物流+低利潤”策略的可行性，但其真正價值在于推動外賣行業從“規模擴張”向“價值升級”轉型。

短期來看，京東需在補貼退坡與用戶留存之間找到平衡，避免重蹈“補貼驟減導致訂單暴跌”的覆轍；中長期則需通過生態協同與效率革命，構建難以復制的競爭壁壘。

這場“中考”不僅是京東的階段性考驗，更是整個行業重新審視“質量、價格與平臺責任”的契機——唯有實現多方利益的動態平衡，方能在本地生活服務的“馬拉松”中持續領跑。

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