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引言：

“ 從12.6億美元賣身騰訊音樂的喜馬拉雅，到5億委身迅雷的虎撲，兩大昔日垂直內容王者為何走向“賣身”之路？戰略搖擺、模式單一、商業化難題，這些困局正無情撕扯著內容平臺的未來。”

本文為財鯨眼原創

作者：殷清

編輯：小凡

微信公眾號：caijingyan

近日，內容平臺領域接連傳出重磅消息。6 月 10 日，騰訊音樂娛樂集團宣布以 12.6 億美元現金加股權的形式全資收購喜馬拉雅，這一昔日在線音頻領域的王者，在經歷多次上市折戟后，最終選擇 “委身”；而在 6 月 2 日，迅雷已完成對虎撲運營方的收購，交易總現金對價為 5 億元人民幣。曾經的垂直內容領域明星平臺，如今殊途同歸，背后的原因值得深入探究。

喜馬拉雅：戰略搖擺下的AI困局與組織內耗

回溯喜馬拉雅的發展歷程，其堪稱中國在線音頻市場的傳奇。自 2012 年上線，恰逢長音頻市場高速增長的黃金期。艾瑞咨詢數據顯示，2016 - 2020 年，中國在線音頻市場規模從 25.4 億元飆升至 272.4 億元，年復合增長率高達 69.5%。憑借豐富的內容生態，涵蓋有聲書、播客、知識付費等，喜馬拉雅迅速崛起，2019 年用戶規模突破 6 億，月活用戶超 2 億，穩坐行業頭把交椅。

然而，輝煌背后暗藏危機。在上市之路上，喜馬拉雅屢遭挫折。2021 年上半年，計劃赴美上市，卻因滴滴事件后中概股赴美上市遇阻；轉戰港交所，2024 年重啟港股 IPO，也遲遲未能獲得證監會 IPO 備案。業績方面，增長瓶頸明顯。招股書數據顯示，2021 - 2023 年，其訂閱服務收入雖有增長，但付費點播收入卻持續下滑，從 2021 年的 10.58 億元降至 2023 年的 6.94 億元，對營收的貢獻占比也從 18.1% 降至 11.2% 。

為尋求破局，喜馬拉雅將 AI 視為關鍵。2023 年，公司成立 “珠峰實驗室”，推出自研音頻大模型，成為首批通過網信辦備案的音頻生成類模型。但從目前來看，AI 并未幫助其打破增長困境。更深層次的問題來自治理結構，界面新聞消息稱，余建軍和聯合創始人陳小雨在播客業務上觀點分歧，聯席 CEO 輪崗制度下，管理層對新業務發展難以達成共識，致使公司戰略反復搖擺，最終無奈選擇被收購。

虎撲：BBS模式局限與變現模式單一之殤

與喜馬拉雅相似，虎撲也難逃 “賣身” 命運。這個誕生于 2004 年的體育論壇，憑借專業籃球內容積累了 1 億注冊用戶，男性占比超 90%，2020 年 5 月活躍用戶數達 8000 萬，“步行街” 討論區和 “虎撲女神大賽” 等活動更是塑造了獨特的 “直文化” 。

但在商業化道路上，虎撲卻困難重重。多次沖擊 IPO 失敗，2016 年首次報送招股書，2013 - 2015 年廣告業務收入占比均超 55%，2015 年更是達到 60.78% 。盡管 2018 年獲得 6.18 億元融資，2019 年字節跳動以 12.6 億元獲得 30% 股份，估值一度達 77 億元，但此后估值大幅縮水。

虎撲估值下滑，一方面是得物等創新業務剝離的影響；另一方面，單一的盈利模式成為致命傷。2025 年初，其廣告占比高達 90%。有觀點將原因歸咎于 “直男消費力差”，但虎撲曾孵化出得物平臺，可見問題核心在于垂直社區難以鏈接多元商業場景，BBS 模式在移動互聯網時代也盡顯低效。早期平等分發的推薦制雖營造了濃郁社區氛圍，但在算法推薦機制盛行的當下，天涯、貓撲等 BBS 社區紛紛衰落，虎撲也難以獨善其身。

行業通病：內容平臺商業化的三重枷鎖

喜馬拉雅與虎撲的困境，折射出內容平臺商業化面臨的共性挑戰。

其一，戰略定位缺失與搖擺。喜馬拉雅的 AI 戰略在 “工具賦能” 與 “范式革命” 間徘徊，虎撲在 “體育社區” 與 “男性興趣平臺” 的定位中迷茫，底層邏輯不清，導致業務調整成了管理層的權力博弈。

其二，商業模式單一化痼疾。音頻平臺受限于 “聽” 的場景，喜馬拉雅主要依賴會員訂閱與開屏廣告，加廣告易流失用戶；虎撲對廣告的依賴度高達 90%，從男性用戶身上變現困難。

其三，用戶價值與商業價值轉換斷層。內容平臺陷入兩難，提升廣告加載率影響用戶體驗，維持純凈又難以盈利，垂直社區的特性限制了廣告主范圍，且平臺與創作者的收益分配矛盾突出，補貼減少影響創作積極性，過度補貼又加重平臺成本負擔。

（注意：文中數據主要源于公司公告，文中部分觀點來源于證券之星。文中觀點不構成投資建議。）

尾聲：

“ 喜馬拉雅與虎撲的“賣身”，是內容平臺在時代浪潮與自身困境中掙扎的縮影。在資本寒冬與內容紅海的雙重壓力下，資本市場的估值邏輯已變，單純的用戶規模、社區氛圍不再是高溢價的保障。這場變革為所有內容平臺敲響警鐘，唯有清晰戰略定位、突破模式桎梏、高效轉化用戶價值，才能在激烈競爭中贏得生機，否則，將難逃被資本重新估值、甚至被市場淘汰的命運。”

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