作者|Aurora Petracca a16z

編譯|Luffy，F(xiàn)oresight News

對于早期創(chuàng)業(yè)者而言，聚焦產(chǎn)品與市場匹配（PMF）往往是致勝的核心策略。但是，一旦你找到 PMF 并開始擴(kuò)張，一系列全新的挑戰(zhàn)就會接踵而至，每一項要求都需要新的技能、知識和戰(zhàn)略思維。

這些當(dāng)務(wù)之急中，最重要、最棘手的是什么？那就是招聘，而且要快速招聘。但如果行動過快，缺乏計劃，可能會導(dǎo)致許多痛苦且代價高昂的錯誤。為了幫助創(chuàng)始人避免不必要的成長陣痛，以下是我們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人在招聘過程中反復(fù)犯下的 10 個錯誤，以及一些避免這些錯誤的明智方法。

1. 低估招聘所需的時間和工作量

當(dāng)你全心投入產(chǎn)品開發(fā)時，你可能會將人脈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)擱置一旁，直到你需要招聘人才。許多創(chuàng)始人會驚訝地發(fā)現(xiàn)，如果沒有事先做好準(zhǔn)備工作，吸引到合適的優(yōu)秀候選人是多么困難。

鑒于大多數(shù)早期公司尚未建立可信賴的品牌，作為創(chuàng)始人，你必須向候選人推銷你的使命、你自己以及公司的未來愿景。這項工作需要長期、主動、一對一的人才網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可能需要數(shù)月（甚至數(shù)年）的時間。

從你有了創(chuàng)業(yè)想法的那一刻起，你就應(yīng)該開始每周花時間建立人脈，談?wù)撃阏跇?gòu)建的業(yè)務(wù)，并與你可能最終想要招募的人建立關(guān)系，所有這些都是在你需要招聘人才之前完成的。

2. 沒有足夠重視候選人的體驗

創(chuàng)始人的日程安排通常很緊湊，但你不能讓自己的壓力導(dǎo)致面試過程倉促而混亂。面試官沒有仔細(xì)閱讀候選人的個人資料，沒有準(zhǔn)備好面試問題，問的問題和其他面試官一樣，導(dǎo)致面試流程幾天甚至幾周都沒有任何進(jìn)展？這簡直就是候選人的噩夢。

如果候選人與公司團(tuán)隊的溝通很少或根本沒有，或者溝通不及時，那么即使候選人對公司充滿熱情，他們也會很快失去興趣。

請記住，候選人也在面試公司，而且通常會與多家公司進(jìn)行溝通。更糟糕的是，加密行業(yè)圈子很小，負(fù)面體驗可能迅速擴(kuò)散，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)候選人流失。

確保為招聘分配足夠的資源（無論是聘請人才專家還是親自主導(dǎo)），請確保面試流程順利進(jìn)行，并與候選人保持溝通。此外，面試前務(wù)必預(yù)留時間研究候選人背景，避免因準(zhǔn)備不足影響候選人感受。

3. 每次面試都以老套的推銷方式開始

每位候選人的動機(jī)各不相同。除非你了解這位候選人的需求，或者他們?yōu)楹斡信d趣與你交談，否則你如何有效地向他們推銷呢？了解面試的基本知識很重要，詢問候選人與你交談的動機(jī)、他們目前的工作缺乏哪些方面、他們看重公司文化的哪些方面、他們做決定的時間表以及對薪酬的期望 。但你也必須準(zhǔn)備好將你所了解的信息轉(zhuǎn)化為針對你正在交談的候選人的定制化推銷方案，這意味著你需要花時間去了解候選人。

由于 Web3 行業(yè)的相對復(fù)雜性，再加上該領(lǐng)域的公司經(jīng)常聘請來自 Web2 的候選人，而這些候選人對加密技術(shù)及其潛力缺乏堅實的基礎(chǔ)理解，因此這一挑戰(zhàn)在 Web3 世界尤為嚴(yán)峻。

如果不了解候選人，你可能會無意中強(qiáng)調(diào)候選人不感興趣的事情，或者相反，可能會忽略可能吸引他們的一些事情。所以，在開始時提出一系列問題，幫助你了解候選人，然后相應(yīng)地調(diào)整推銷方式。

4. 草率跳過審查程序

倉促行事，跳過一些可以省去日后大量麻煩的步驟。例如，如果一位候選人看起來很完美，你或許會想跳過工作試崗或深度背調(diào)，這些環(huán)節(jié)可以讓你驗證候選人的能力以及是否合適。這種 「省時」 的做法可能是一個代價高昂的錯誤。

不妨這樣想：任何時候，你以為在招聘過程中節(jié)省了時間，實際上可能意味著你得花費(fèi)更多時間來管理糟糕員工的績效。糟糕的招聘對一個組織來說可能是災(zāi)難性的，尤其是對需要快速發(fā)展的小公司（比如初創(chuàng)公司）。

相反，要創(chuàng)建強(qiáng)有力且一致的流程，最好包含工作試用環(huán)節(jié)，來測試候選人的工作風(fēng)格以及與現(xiàn)有團(tuán)隊的契合度。不要吝惜全面的背景調(diào)查，如果可能的話，不要只關(guān)注 「門面推薦人」（候選人提供的推薦人），還要利用你的人脈網(wǎng)絡(luò)尋找咨詢其他推薦人。

5. 團(tuán)隊擴(kuò)張前未明確文化價值觀

在確立價值觀之前就組建團(tuán)隊是另一個可能代價高昂的錯誤。Airbnb 聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官 Brian Chesky 將文化稱為 「一種以激情做事的共同方式」。當(dāng)創(chuàng)始人通過共同的價值觀建立起強(qiáng)大的文化時，它可以加深員工之間的信任，促進(jìn)自主性，并減少對正式流程的需求。缺乏良好的文化會導(dǎo)致公司發(fā)展過程中每個人的運(yùn)作方式不一致，進(jìn)而引發(fā)績效、溝通和員工流失問題。

在組建團(tuán)隊時明確定義價值觀，可以防止你雇傭價值觀不一致的人，因為這可能會損害你試圖構(gòu)建的文化。這是一個惡性循環(huán)。

價值觀是凝聚團(tuán)隊的共同紐帶和工作理念，在遇到困難時，它們能讓團(tuán)隊團(tuán)結(jié)一致。價值觀一旦確定，就必須以結(jié)構(gòu)化、一致的方式將其融入招聘流程。例如，你應(yīng)該預(yù)先設(shè)定一些問題來評估候選人與每種價值觀的契合度，并在每次面試中都提出這些問題。這樣，你就能輕松找到最佳答案，避免落入文化面試中常見的陷阱，即看看你是否與對方 「合拍」 或 「能否想象自己與他們共度時光」。這有助于減少文化面試中容易出現(xiàn)的無意識偏見。

6. 招聘管理者時缺乏長期戰(zhàn)略思維

你正面臨一個亟待解決的問題，卻沒有足夠的時間去思考。這個問題需要立即解決：業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略制定、市場營銷等等。但要避免雇傭一個幫手來解決眼前的問題，而忽略了你們的長期未來。

如果公司在六個月或一年后實現(xiàn)指數(shù)級增長，會發(fā)生什么情況？這個人是否仍然是領(lǐng)導(dǎo)整體戰(zhàn)略的合適人選？還是說，你需要一個擁有更廣闊視野和國際網(wǎng)絡(luò)的人？

花時間仔細(xì)思考一下你明年可能需要的所有管理角色，并思考這些角色將如何演變。誰將負(fù)責(zé)什么？

在組建管理團(tuán)隊時，你的目標(biāo)是各崗位的職責(zé)邊界與能力要求。長遠(yuǎn)的考慮也能幫助你在招聘時更具戰(zhàn)略性，找到既具備后期職位技能，又對初創(chuàng)企業(yè)帶來的機(jī)會充滿熱情的人。在新員工入職之初，務(wù)必坦誠地告知他們對職位成功的短期和長期期望，以及在不同增長情景下組織的發(fā)展方向。

7. 用虛高頭銜吸引候選人

為了吸引候選人，設(shè)置一些高高在上的頭銜，例如首席 X 官 。這可能很誘人，有些候選人確實喜歡這樣，但設(shè)置這樣的頭銜可能會在日后引發(fā)問題。例如：

·這個人實際上可能沒有資格擔(dān)任這個頭銜，尤其是當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大之后（見第 6 條）。

·這可能會妨礙你以后招聘更多高級人才

·如果員工表現(xiàn)出色，你就失去了提拔他們的可能。（內(nèi)部晉升對企業(yè)文化和留住人才大有裨益，還能為招聘增加吸引力。）

·你設(shè)定的基調(diào)是，你的企業(yè)文化中存在等級制度，而不是扁平的 「我們都是主人」 的心態(tài)。

·那些只注重頭銜的人可能不太適合創(chuàng)業(yè)公司。

在授予候選人一個花哨的頭銜之前，給他們一個機(jī)會來證明他們擅長領(lǐng)導(dǎo)工作。在授予他們高級頭銜之前，請遵循上面第 6 點(diǎn)的建議：思考一下未來六個月到一年內(nèi)你的公司架構(gòu)是什么樣子。你預(yù)計需要招聘哪些職位？

考慮候選人的資歷是否真的符合他們所申請的職位。理想情況下，你可以先讓他們加入，但級別要低一些，讓他們用六個月的時間向你證明他們是否真的符合職位要求。

8. 入職流程粗放，缺乏系統(tǒng)引導(dǎo)

創(chuàng)始人有時會想當(dāng)然地認(rèn)為，如果雇傭了經(jīng)驗豐富的人，給他一臺筆記本電腦，第一天就能開始順利工作。雖然可以合理地認(rèn)為，一個經(jīng)過嚴(yán)格考核、經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士應(yīng)該擅長自己的工作，但不能假設(shè)他們能讀懂別人的心思。確保你和新員工對期望達(dá)成一致的唯一方法就是與他們溝通。

制定入職培訓(xùn)計劃，包括你對候選人交付成果的期望以及時間框架（例如：30/60/90 天），這是最低要求。在最初的 90 天內(nèi)定期（最好是每周）跟進(jìn)他們的進(jìn)度，并根據(jù)雙方的意愿調(diào)整后續(xù)的節(jié)奏。

務(wù)必提供反饋，告知哪些措施有效，哪些措施無效，并為新員工提供溝通渠道，以便他們提出完成工作所需的一切要求。對于處于早期階段（員工人數(shù)少于 10 人）的公司的創(chuàng)始人，應(yīng)親自幫助新員工與其他員工建立聯(lián)系。

隨著公司的發(fā)展，投資構(gòu)建更完善的入職培訓(xùn)方案是必需的。但良好的入職培訓(xùn)，無論簡陋還是完善，最重要的要素是：在新員工和管理者之間建立期望和溝通渠道，確保新員工擁有所有必要的工具、設(shè)備，以便快速上手；并與團(tuán)隊建立融洽的關(guān)系。

9a. 迷信名校與大廠背景

斯坦福大學(xué)、麻省理工學(xué)院、普林斯頓大學(xué)、滑鐵盧大學(xué)和康奈爾大學(xué)都是世界一流的大學(xué)。但不要僅僅因為候選人的背景就將他們排除在外。

有無數(shù)的候選人沒有就讀于頂級院校，但他們可能利用空閑時間在 Github 上從事工程項目或解決現(xiàn)實世界中的實際問題，這是好奇心和解決問題傾向的強(qiáng)烈表現(xiàn)。

同樣，過分強(qiáng)調(diào)擁有 FAANG 公司經(jīng)驗也會限制你的人才庫。誠然，這些公司通常對人才的要求很高，并且建立了嚴(yán)格的工程嚴(yán)謹(jǐn)性。但也有許多其他公司擁有強(qiáng)大的人才品牌。此外，并非所有在 FAANG 公司架構(gòu)下發(fā)展順利的人都能在一家斗志昂揚(yáng)的初創(chuàng)公司中取得成功。

不要看應(yīng)聘者的資歷，而要看它的職業(yè)生涯發(fā)展：

·他們是否已經(jīng)承擔(dān)起主人翁的角色并證明自己是成功的？

·他們是否接觸過能夠勝任你的公司工作的問題？

·他們是否具有拼搏精神和正確態(tài)度，能夠在必要時伸出援手并提供幫助。

9b. 唯 「加密原生」 論

另一方面，加密貨幣創(chuàng)始人可能會認(rèn)為 「加密貨幣原生」 候選人自然更勝一籌。如果將候選人范圍限制在加密貨幣原生人才，你可能會錯失那些在 Web2 領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗和嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度的優(yōu)秀人才。在 Coinbase 成立初期（約 2014 年），并沒有加密貨幣原生人才，因此我們轉(zhuǎn)而從 「加密貨幣相關(guān)」 公司（例如支付公司）尋找候選人，看他們是否具備核心技能，以及對該領(lǐng)域的真正興趣和熱情。之后，我們會給予新員工時間和支持，幫助他們快速成長。

雖然在 RUST 領(lǐng)域工作多年的工程師很可能可以立即開始貢獻(xiàn)代碼，但任何優(yōu)秀的工程師都應(yīng)該能夠在一兩個月內(nèi)熟練掌握一門新語言。因此，與其花費(fèi)八個月時間尋找完美的 web3 候選人，不如立用一半的時間填補(bǔ)職位空缺，并給予候選人時間適應(yīng)這個領(lǐng)域。

10. 低估線下協(xié)作的重要性

一方面，遠(yuǎn)程招聘的靈活性使得招聘人才更加容易，也更好地滿足了那些在家辦公效率更高的人的需求。另一方面，當(dāng)每個人都遠(yuǎn)程辦公時，建立信任和真誠的關(guān)系可能會變得更加困難。

信任通常是通過真誠的關(guān)系建立起來的，它可以促進(jìn)更直接的問題解決，創(chuàng)造更好的跨職能協(xié)作、紐帶和友誼，從而在遇到困難時幫助你的公司團(tuán)結(jié)在一起。

那么，這是否意味著遠(yuǎn)程優(yōu)先的公司行不通？當(dāng)然不是。但遠(yuǎn)程招聘有一個折中方案，即定期進(jìn)行線下面對面交流和工作會議，以便人們協(xié)作并發(fā)展友誼。除了在團(tuán)隊層面進(jìn)行更多線下合作外，你還可以將遠(yuǎn)程招聘集中在關(guān)鍵地區(qū)，并更頻繁地舉行本地聚會。遠(yuǎn)程辦公文化是一種恩賜，它使我們能夠在招聘方式上更具包容性，允許人們無論身在何處都能一起工作。然而，重要的是要明白，缺乏線下合作是有代價的，所以你需要建立相應(yīng)的機(jī)制來緩解這種損失。

總結(jié)

經(jīng)營一家初創(chuàng)公司并非易事，作為創(chuàng)始人，你會被拉向無數(shù)個不同的方向，其中之一就是為公司招募頂尖人才。雖然招聘很難，但遠(yuǎn)比不上火箭科學(xué)。只要創(chuàng)始人把招聘工作放在首位，他們就能成為優(yōu)秀的招聘人員 ，這份清單可以幫助你避開招聘工作中最重大的陷阱 。